这几天，有人谈到一线高手问题，我以前收藏的博文，值得再次一读。

Mystyle 2009-05-22

本文来自[第一营销网] www.cmmo.cn,转载请注明出处.

一线高手二线失足（下篇） 在低调中爆发，在一线企业翩翩起舞不是难事。因为在一线企业里，舞台、灯光、音效、伴奏、舞美、场记、道具、服装、化妆等等，都有专业人士伺候。你只需要在既定的框框里循规蹈矩，按照SOP（标准操作流程）做好每个动作，一不小心，你兴许就成了“舞林大会”的高手。

在二线企业就迥然不同。一线高手能够在二线企业生存下来，已经是奇迹。要想在二线企业翩翩起舞，并且像唐骏先生那样舞得曼妙动人，那就更是难于上青天。在二线企业里，台前和幕后的活儿都要自己一手全包，大多数一线高手们还没来得及粉墨登场，已经心力交瘁，失足于台下；即便有少数高手，熬到了登台表演，也往往是一曲未尽，正如醉如痴施展套路的时候，被老板不由分说地拆了舞台……你纵有梅兰芳的功夫，没有了灯光的聚焦、音乐的陪衬、华服的装扮，能奈几何？

在上期发表的本系列的“上篇”中已经明确一个观点：在中国这个职业经理人概念和市场都不成熟的国度里，一线高手们的每一步举动，都布满险滩和暗礁，他们在二线企业成功的少之甚少。当然，若想在二线企业翩翩起舞，须谨记本篇的“三大纪律八项注意”。

但笔者必须郑重申明，该“三八”条款，从逻辑学上看，只是必要条件，不是充分条件。也就是说，不遵照执行，必败无疑；但即便百分之百遵行，也未必确保成功。

 

三大纪律之一：破除“四旧”

 

一线高手要想在二线企业修成正果，必须把如下四个旧东西放进“回收站”，并彻底清空。

 

旧属

很多一线高手到了二线企业，特别喜欢把过去企业的张良、萧何、韩信们都带过去，期待复制刘邦的帝业。更甚者，还期望把过去的销售团队搬过去，梁山108将齐聚麾下，一遇大事不知道“如何是好”的时候，这些兄弟们就会“公明哥哥休要惊慌”地杀将过来。

一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮，此话诚然不假。殊不知，你带来旧属的同时，已经埋下朋党之争的隐患，等于是在向现有的员工宣战：你们都不是我的人！你们都不行！

带旧属过去的一线高手们，就笔者所见，一般都死于帮派争斗。

 

旧资源

旧资源分两种。

一种是“人走茶凉”型：

比如在一线企业里，凝聚在你身边的政府关系资源、渠道关系资源等，在你走后早就凉成冰了。

有一个哥们原先供职一家世界级的制药公司，那可谓手眼通天，颇有些力拓公司胡士泰早先的威风劲儿。一旦遇到公共危机事件，动不动就搬出大使馆，把一个鸡毛蒜皮的事儿，上升到“国与国”的关系，恫吓胆小的国人。可惜这些关系是带不走的，你看看胡士泰现在的下场就知道怎么回事了。所以，不要老是提当年如何摆平某个省部级的官员、又如何让某某官员向你朝贡，这些都容易招惹“以子之矛攻子之盾”，及早清空它，免得出丑。

另一种是“人走茶不凉”型：

比如广告公司、市场调查公司、制作公司等资源。这些资源都是趋炎附势型，只要能从你身上赚钱，都可以跟你走。但这些资源比较容易与“品德”牵扯关系。品德这个东西，一旦受到质疑，也就是你身败名裂的日子。瓜田不纳履，李下不正冠。就算过去的广告公司如何一流，劝你还是早点打消了引进的念头。因为，几乎所有的企业都有一条不成文的规矩——有才无德，其才难用！

 

旧信息

不要讲过去的企业是如何如何做的，尽管你只是想善意鞭策、勉励和教导，但容易遭到恶意排斥和对立。

比如，笔者就亲眼目睹过这样的反诘场面：你什么意思？你过去的企业这么好，那你跑到这里来干什么？

当然，你更没有必要把过去的一线企业的研究报告、行业机密、企划方案拿过来献媚取宠（尽管人们都知道一线企业的这些资源多如垃圾）。因为，这些东西并不一定值钱，而且老板的心思都很鬼灵精怪，新老板会担心你日后很难做到守口如瓶。

总之，这些信息只需要悄悄消化，不需要暴露于大庭广众之下——当一个人知道“什么事情可以做但不能说”，那他基本算得上成熟。

 

旧语言

千万不要说“我们过去”、“你们现在”之类的语言，这注定会制造阶级矛盾，你早晚会被无产阶级或低产阶级推翻（因为你的薪水属于高产阶级），这是大忌中的大忌！

更不要把一线企业那些英汉夹杂式的语言挂在嘴边，比如“你是sales”、“他是marketing”等等。一代文豪鲁迅先生尚且斥之为假洋鬼子，二线企业的普通员工怎么可能容忍你这般崇洋媚外？你的新老板或许也会暗自嘲笑。

 

三大纪律之二：不拿公司一针一线

 

在一线企业里混个一官半职（尤其是美式企业），基本都是在享受人间荣华：豪华专车、五星级酒店、飞机头等舱、美女秘书、无上限XX费（交际费、电话费等）……只要公司没有明令禁止的，你都可以理所当然地开销。

到了二线企业，可要小心行事了。如下行为将为你的工作和绩效加分：

●学会乘坐经济舱和动车二等座；

●公司配的专车不要专用，允许在你不使用的时候，让公司其他人也消受一下，比如接送员工到机场、周末运送促销制作物到大卖场等；

●配置同性别的秘书或助理；

●尽量回避到风景点太吸引人的区域出差，比如三亚、丽江等，这些地方很容易让人联想到“旅游”；

●不要经常到自己籍贯所在地、小孩寄养地、岳父母所在地出差，这些地方容易让人联想到“探亲”；

●到各地查看市场，也要注意不去风景点，比如到成都，就不要到都江堰去检查铺货率，这些地方容易让人联想到“度假”；

●如果乘坐了出租车，最好注明起止地点和乘坐理由；

●一定请带上放大镜，把电话清单里面私人部分勾出来，不予报销；

●私下请客吃饭，切不可张冠李戴一个经销商的名字申报公款（不少二线企业会要求注明被宴请人的姓名、电话，并会电话复核）；

●公司的一针一线都不要带回家，哪怕小到一瓶饮料、一盒方便面；

……

 

三大纪律之三：抛弃殖民主义思想

 

你即便从宇宙级公司来，也万万不要以救世主自居，用老牌帝国主义眼光来俯瞰一切。

你不是救世主，二线企业也不需要救世主。请你来，不是来当统治者，不是来压榨、鱼肉百姓的。你要学会低调做人，学会尊重二线企业的一草一木。也只有低调，才容易赢得别人的认同，让大家感觉到你对这个企业的尊重。

当然，低调做人需要克服虚荣、控制欲等人性弱点。低调做人的关键是：

●与下属不争利：兄弟们跟着你干，有奖金什么好处时，都是大家的，你分文不取！（你的收入应该够多的了，记住牛根生先生的话：财散人聚，财聚人散。）

●与同级不争功：搞成了，是兄弟单位共同协作的结果；失败了，好汉做事好汉当，要杀要砍你一个人担了！

●与老板不争名：即便聘请你来二线企业当总经理，充其量也就光绪皇帝而已，上面还始终有个老佛爷罩着，别忘了随时要感谢佛光普照的恩泽。

 

八项注意之一：不要“先蹲下再起跳”

 

不妨揭穿一个潜规则：职业经理人跳槽到新单位后，大多喜欢玩“先蹲下后起跳”的游戏。

“先蹲下”就是上任后，有意无意地让业绩变得更难看（可以把责任推给前任），让业绩跌倒谷底。常见的招数有：处理和退回渠道上日期不好的产品，故意让出一些战场（比如封闭渠道）、刻意让几个合同谈崩，让兄弟们懈怠一阵子……

“后起跳”就是在一个非常低的基础上，容易高速成长，尤其是在合同接近续签的时候，正好“同比成长幅度惊人”，让老板产生时空和数字上的错觉。

这个游戏表面是玩老板，实际上是玩自己。因为这个“度”非常难以拿捏：一方面，很多玩家是蹲下后，再也没有跳起来，因为市场拱手让给了竞争对手；另一方面，很多玩家的起跳速度慢于老板的耐心，提前被斩，把“同比成长幅度惊人”的成果留给了继任者。

 

八项注意之二：蜜月期内要一炮而红

 

干营销这一行的，你不太可能像唐骏先生说的那样，半年内都按兵不动：不说话、不表态、不做事。你必须在蜜月期内华丽亮相、一炮而红。否则，你就成了“不过如此”的银样枪头。

众所周知，蜜月期是很短暂的，一般不超过半年。你必须在这半年时间内，仗着老板对你的信任和支持，调配所需资源去打一场胜仗，树立军威、建立军功！提示：最好针对一线企业开战，一旦成功，你从此将被奉若神明！即便失败，输给一线企业，那也死得光荣！

最有效的方法就是聚焦。营销的聚焦，会给你带来意想不到的结果：销售和利润同步增长。

聚焦有很多方法：聚焦某个区域、聚焦某个渠道、聚焦某个产品、聚焦某个概念……这些方法可以单用，也可以混用。

二线企业在全国市场显然无法与一线企业抗衡，但如果把全公司的人、事、资源集中起来，作用于一点，那么就巧妙地改变了局部市场的强弱力量对比，战胜一线企业并非没有可能。华为公司形象地形容这种做法叫“压强原则”，就是在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，集中人力、物力和财力，实现重点突破。

毛泽东同志1946年9月16日为中共中央军事委员会起草的《集中优势兵力、各个击破敌人》，中心思想其实也是聚焦。

如果你还不明白聚焦的威力，请看《亮剑》中，李云龙对二营长沈泉的战术布置：“全团的20挺轻机枪全部归你们二营使用……手榴弹爆炸声一停，立刻冲上去，20挺机枪同时开火，火力绝对不能间断，有人中弹后面就得有人补上，30米冲击距离，用不了一分钟就冲上去了。”

 

八项注意之三：“管理小循环”远比销量重要

一旦有了华丽亮相，你就拥有了改革的威信和资历，很多小困难和小麻烦就会迎刃而解。这个时候，你就需要考虑做一些对“永续销售”有帮助的事情了。

二线企业被人诟病最多的问题，说白了就是“营销短视”，就是尽干些短期行为的事。

当然，讲到如何防治“营销短视”，这是一个“说复杂也复杂，说简单也简单”的事情。说它复杂，因为它是一个系统工程，一朝一夕无法完成；说它简单，因为可以设计一个“管理小循环”，摆脱二线企业常见的“工作围着销量转，销量围着促销转”的困局。

“管理小循环”分为四个步骤：

1.要让一线管理者除了销量这个指标外，还有一个工作目标——就是改善市场基础、持续提升销量，包括新市场开发、新渠道开发、分销网络建构、终端活性化建设、消费者推广等等。

2.将工作目标分解到每一个基层执行人员，并予以量化。比如，本月协助经销商开发2个乡镇分销商、帮助分销商开发20个终端、执行30家终端的割箱陈列、摆放50个第二空间的陈列架、执行３场买赠活动吸引1000个消费者……

3.建立监督体系，要求分解后的工作目标被有效执行。一旦发现异常，立刻采取纠偏行动，重新修订工作目标和执行计划。

4.以此类推，循环往复，以至无穷。

上述“管理小循环”，与大家熟悉的“PDCA”并无两样。你千万别鄙视这个东西太俗。《射雕英雄传》中的郭靖，初学降龙十八掌时，非常笨拙，仅会“亢龙有悔”一招。但就是这一招学到精熟，江湖上能够正面对撼的，也寥寥无几。

此外，“管理小循环”不触及保守势力的既得利益，对组织的习惯和行为仅做了一个微创手术，创伤面积小，容易被组织成员接受，并潜移默化地推行。

记住：只要瞄准能够产生持续销售增量的工作，通过严格的管理和监督，二线企业就可以走入持续进步的快车道。当然，你的声誉和实质地位，也才会随之上升。

笔者强调一句：这招颇似“亢龙有悔”，后劲无穷。

 

八项注意之四：不要急于推动品牌建设

品牌这个东西，不是一两句话可以说清楚的。同样，品牌这个东西，也不是一两年就可以建设成功的。

在一线企业里，张口闭口就是品牌，不谈品牌仿佛人就没有品位。但品牌这个东西在二线企业不能当饭吃，没有销量的支撑和依托，“品牌”只是两个没有任何意义的汉字。

但很多一线高手到了二线企业，就开始忽悠老板，要创建一个类似可口可乐的百年品牌，于是老板乐不可支。这些高手第一件事情就是挽起袖子，把产品定位、品牌概念、品牌的VI（视觉识别）等等统统推翻（可怜过去积累的品牌资产就这样被付之一炬）。更有甚者，勾结广告公司，违背职业道德，炮制一个虚无缥缈的新概念，拿出一个数百页的整合营销传播计划，活生生耗费公司数百上千万元的媒体预算。

结局显而易见：广告满天飞，但销售没起色，公司因此失血休克。来自于一线的高手们，也揣着广告公司的回扣，迅速逃之夭夭。

 

八项注意之五：“深度营销”重于“深度分销”

 

在一线企业熏陶出来的销售主管，大多追求“使消费者能够方便地在任何时间、任何地点，以任何方式购买到他们想要的产品”。被可口可乐奉为圭臬的“3A”，第一个“A”就是“Availability”，意思理解为“让产品无处不在”。

稍有正常思维的人都知道一个事实：二线企业的铺货率肯定是很低的。但二线企业产品铺货率低，这只是结果，绝对不是原因。

如果你简单以为产品“无处不在”之后，就解决了二线企业高速发展的问题，那也未免太浅薄无知了。但这样的人太多了。很多一线高手到了二线企业，就开始购买或者引用尼尔森的数据，倒因为果地解读：只要铺货率提高到某一线企业的水平，销量自然就可以赶超该企业。

于是这些高手们如获至宝，开始义无反顾地追求“深度分销”：

●地毯式地收集并建立终端CRC（顾客关系记录卡）。

●划分线路，相应扩充终端线路业务代表，大搞“扫街”。

可惜的是，这些数十万的CRC售点，最终都没有成功被激活，只是一堆毫无意义的Excel表格。市场上倒是产生大量即期品和过期品，把好端端的市场活生生搞死了。

可口可乐之所以追求“无处不在”，是可口可乐已经是消费者的“心中首选”。消费者愿意买的问题如果没有同步解决，“无处不在”只能让你死得更快！

“深度营销”就是要把消费者的拉动与渠道推动有机结合，从而“水到渠成”。“问渠哪得清如许？为有源头活水来。”——这句古诗也替“深度营销”下了一个注脚：消费者是源头活水，不然，渠道也会是死水一潭，所有的售点都是死点。

 

八项注意之六：不要轻易复制管理系统

 

一线企业的管理系统琳琅满目，最常用的是“预算管理”。这个管理工具用于制订战略和运营目标、监控战略的执行、管理业务过程，那可是小兵立大功。

但到二线企业就要入乡随俗，因为很多企业根本不搞什么预算管理，经营状况照样不错。反而是有的企业搞了预算管理，却弄得一塌糊涂，典型的“一收就死”！

有一个世界级饮料公司的销售总监，到国内一家果汁企业担任总经理。依照他在一线企业丰富的管理经验，很快发现这家果汁企业的销售管理存在很多漏洞，有10%～20%的销售费用去向不明（其实是进了各级管理人员的腰包）。

于是他复制了一套有关费用的“预算管理”系统，要求每个业务代表，每月将费用计划按照客户别、区域别、产品别分解。这个系统在一线企业是再寻常不过了，但就是这个系统却导致了这位总经理的黯然下课。

为什么这样呢？　

一方面，这个预算管理让“水”太清了，“鱼虾”无法生存，很多业务兄弟跳槽了；另一方面，给各级管理人员带来了过多的束缚，增加了很多麻烦环节，尤其是计划赶不上变化，经常修正预算，来回签核，需要太多的纸上作业，常常贻误战机。

这相对于二线企业长久以来的粗放式管理，无疑是一种巨大的人性冲突和挑战，遭到了业务同仁的集体哗变、活生生“罢工”半个月。

地球人都知道，二线企业在系统管理层面有严重缺陷。但“存在即合理”，其管理模式和商业模式只要还能够让企业活着，你焉能说它是“垂死的”、“腐朽的”东西？

相反，最好的不一定是最合适的，一线企业那些貌似高雅的矩阵式、事业部制等组织形式，在此一并奉劝不要贸然引进。至于BPR、EPM、ERP等先进的营运流程和系统，也不要盲目照搬。

八项注意之七：一手抓销售，一手抓利润

 

一线企业分工太细，很多高手并没有全局的经营观。市场部负责方案拟订，销售部负责完成业绩，至于利润归谁负责，好像与自己没有什么关系。不少浸淫了十几年的总监级的高手，他们从来都不操心利润，也从来不看公司的损益报表。

到了二线企业，可别忘记利润是一个公司的生命，是企业成长壮大的原动力。企业活动的最终目的就是赚钱。你如果忘却利润的重要性，势必将犯下不可饶恕的错误。

所以请记住：销量只是确保完成利润的手段，销售不是目的。

你不可以有这样的想法：要业绩就没有利润，要利润就没有业绩。

对于二线老板而言，销量是鱼，利润是熊掌，二者皆其所欲也，就是要你想尽办法二者兼得。

因此，你在一手抓销售的同时，还要一手抓利润，学会用最小的投入产生最大的产出。这是一线企业高手的短板，你还真要弯下腰向二线老板们学习学习。尤其是二线企业，主要靠成本领先来确立竞争优势，你必须通过强化内部管理，让成本概念渗透到生产经营的各个环节和各个方面。

某方便面龙头企业的一位营业部经理，加盟河南一家年销售仅三、四亿的方便面公司当总经理，一年内销售翻了一番，但利润不佳，最终饮恨出局。因为这位老哥是马上打天下的“终端”英雄，但不了解“开端”在干什么事情。而方便面偏偏又是一个原材料依赖型的行业，每包面也就赚一两厘钱，在包材材质、面饼重量、含油率高低、生产损耗、人工成本、制造费用、法规表示等各个方面，都要狠下工夫。稍有闪失，企业就陷入“规模不经济”的亏损困境。而企业一旦不赚钱，就是把你当“瘟神”送走的时候了。

 

八项注意之八：知进退

 

对于一线高手来说，当你通过一些“优术”的手段，带领二线企业进入一个新的阶段后，就需要思考企业的下个阶段是否还需要自己，或者说自己是否还能带领企业上一个更高的台阶。

若答案模糊，则应该考虑急流勇退，千万不要纠结于自己是创造历史的功臣，理应居功至伟掌握企业的走向。在辉煌时离开，谓之“明道”。这样不仅可以让你裹上一层神秘的光环，得以跳到一个更能发挥的平台，还可以防止二线企业“用后即丢”的实用主义烧身。

中国的职业经理人不成熟，职业经理人所生存的土壤同样不成熟，让自己的职业生涯保持“大赢小输”和“赢多输少”的记录，是你行走江湖的屠龙宝刀！

如果确定企业的下一个阶段还需要你，还是建议你摆出要离开的姿态，自编自导一出好戏，看看老板有无“三顾茅庐”的诚心。二线企业的深层次问题，职业经理人终究不过是“外因”，如果没有老板内生的改革动力，哪怕是“骨灰级”的高手也只能成为炮灰。如果老板的诚心确实是天日可鉴，恭喜你成功“取势”。

倘如此，天时地利人和，齐聚一身，唐骏的成功或许将在你身上复制。

 

《三大纪律、八项注意》歌词新编

 

一线高手个个要牢记 ，三大纪律八项注意。

第一一定清空回收站，破除四旧才能得胜利。

第二不拿公司一针线，老板对我支持又喜欢。

第三抛弃救世主思想，努力融入群众的怀抱。

三大纪律我们要做到，八项注意切莫忘记了。

第一抛弃职场潜规则，不要蹲下然后才起跳。

第二尽快华丽地亮相，聚焦经营绝对是个宝。

第三管理循环要做好，业绩可以驶上快车道。

第四品牌不能当饭吃，销售才是最终的依靠。