在上世纪七、八十年代，母亲是个乡镇干部，后来进入外企从事企业经营管理工作。因此，从小就跟着母亲，和母亲一起去参加各种各样的会议，可以说在娘胎里就开始接触到了民主表决和民主决策了。

后来，自己也从事了经营管理工作，也少不了参与企业的民主决策事项。经历了几次民主决策之后，却发现所谓的民主决策和实施效果差强人意，我就开始思考问题的根源了。当然，这里排除了执行的因素，究其主要原因有如下几条。

首先，需要民主决策的事项究竟要从根本上解决什么问题，做好之后能够实现什么目的，不明确。更多的情形是企业老总在召开会议前究竟是请管理人员来讨论解决措施，还是针对已有措施进行决策，没想好就进入了“民主决策”的程序。企业可能是遇到措手不及或者出现了员工怨声载道的局面了，而不得已来处理、决策此事。这时候，老总们往往是为了维持安定局面而被事情的表面现象所迷惑，就算例行了全面讨论、民主决策，最终的决策效果也未必能实现根本目的，有些决策甚至带给企业的经营管理以“致命伤害”。

企业经常出现的所谓应对市场变化而快速决定的降价，就是这种情形。当竞争对手把价格降低了，客户反映给销售人员，公司又一再催促销售人员尽早完成任务时，销售人员则众口一词说是现行价格缺少竞争力，以致无法实现销售目标。这时候，决策者不是去理性地分析竞争对手的降价目的和如何营造自身的长期价格优势，而是为了安抚客户和销售人员盲目跟随降价，并一降再降，不仅失去了应有的财务收益还导致全面价格崩盘，人为地缩短了产品的生命周期。

其次，决策者决策责任不明确的问题。通常在一个管理机制不健全的组织，管理者的决策责任和决策一个方案应该有哪些人来参与决策并不明确，往往把凡是能够召集来的人都召集到会，进行所谓的民主讨论和决策，这样就能共同来承担决策失误的责任，决策者以此来规避自身的决策风险。参加决策的每个人基于自己的认识和价值观进行了踊跃发言，可谓是“百家争鸣”。

本人经历了一次某民企的产品包装定案，就是这种情形。产品的包装设计应该说是要综合考虑到市场营销、美学、消费者消费行为、物流等方面，参与定案决策的人必须具备有一定的上述常识并充分了解品牌定位、产品的目标客户群以及目标客户的消费过程，才能据此发表出有价值的意见。但在讨论过程中，参会者更多的是说明包装方案的重要性，更多的是凭各自的喜好和想像来发表意见，老总被众多的意见和建议搞得晕头转向，最终出于无奈就进行举手表决，少数服从多数，顺利通过了决策，达成了“一致意见”。试想这种包装决策能促进产品销售吗?将来产品销售不力又由谁来承担相应的责任呢?

民企和国企还有一个普遍的现象，是当召集开会的时候，老总们更多的是谈论解决问题的紧迫性，解决了问题的价值和意义，而不是把如何来解决问题当成主题来讨论和研究。再者，老总们总是按耐不住寂寞，自己一个人高谈阔论，喋喋不休唱“独角戏”，没有给下属发言机会，一开始就把决策事项做出了定论。试想有几个敢直面老总，提出反驳意见的“忠臣良将”呢?这种会议氛围自然造就了许多错误的“民主”决策。等到什么时候老总们能够耐住性子等下属们把话都说完了他再发言，这时候才有民主决策的可能。

固然新兴的民企在组织架构和人才配置上远不及外企和国有企业完善，产生错误的“民主决策”的原因一种是不知道如何进行科学决策而导致的瞎决策，就像前三种现象；另一种原因是不敢进行团队决策。

令老总们感到非常痛苦的，是很多事情不是不愿意拿出来讨论决策，而是不敢拿出来讨论决策，因为害怕出现那种“民主”的错误决策。一旦经过了讨论又不听大家的，自己就成为了一个刚愎自用的人，从而打消了下属的积极性。

解决这个问题需要几个方面的完善：一是企业文化和企业价值观要明确，并且管理团队成员要充分知晓；二是所要决策事项最终要达成的目的，参与决策的人都需了解；三是最高决策者要依据不同的决策事项，建立一套讨论和决策流程以及决策工具供决策过程使用；四是由哪些人来参与讨论决策才能形成正确决策，要看具体的决策事项而定；五是参与决策的成员在决策做出后，承担什么样的责任和享有什么样的奖励也要事先明确，而且要做到量化可考评。

只有这样才能做到民主决策，分权管理。