委任店长：不该“赶鸭子上架”

一个人一旦选错公司或岗位，努力是没有用的，这就是为什么很多房产经纪人陷入 “勤劳而不富有”的怪圈。

   

不管是出于经纪人频繁流动的无奈，还是跑马圈地快速扩展新店的需求，许多业绩突出的经纪人在毫无准备之下被房产机构管理层提拔为店长（或经理）去管理一家门店。

 

对于突如其来的好事，有些经纪人并不情愿，他们是在上级的说服，甚至是命令之下走上管理岗位的。委任状一下，失去一位优秀业务员，多了一个不称职管理者的悲剧就这样上演了。我们不妨从经纪人和店长这两个角色在工作技能、工作重点、时间管理和主要挑战这四个方面来探讨一下两者有何不同，再来找出避免类似悲剧的解决思路。

 

在工作技能方面，经纪人主要是掌握好房产经纪服务所需要的相关知识，比如熟记各种各样的房产特征，户型特点，不同房产类型的交易方式；用好公司的信息管理系统；还有就是在公司中与同事建立融洽的工作关系，取得同事的帮助，共同完成房产交易的流程。而作为团队领导者的店长，发挥岗位价值的工作是编写员工的岗位描述；招聘、选拔员工；编制门店扩展业务的工作计划，制定费用预算；每天、每周、每月对所有下属进行业绩评估，做工作辅导；做大量的员工沟通激励以促进整个团队的融洽关系。

 

在工作重点方面，经纪人用自己的专业知识和业务技能高质量地完成公司交给的任务就可以了；而店长是通过他人来完成工作任务，是在帮助部下取得成功的前提下才会实现门店的业绩目标。在这个过程中，公正、自律、正直地处事各项事情，对店长是一个很大的挑战。

 

在时间管理方面，经纪人要做的是按时上班，自觉遵守公司的考勤制度，合理安排时间，尽快促成每个订单的交易；而店长在做好年度、季度、月度预算和工作计划，设定门店工作的优先级和顺序之外，要留出足够的时间与下属沟通；与相关部门沟通，为本店争取更多的资源。

 

在主要挑战方面，经纪人考虑的是如何超越同事多拿奖金；如何让上级和同事认同自己的为人和能力，争取得到更多的支持；他们往往为了一个单子，要经受内外部的竞争压力，付出比别人更多的时间和精力。而店长要从自己做业务转变到让下属做业务，完成从管事到管人的转变；要有容忍部下能力不如自己的开放心态，指引下属制定职业生涯规划。

 

从以上的分析我们不难看出，房产中介店长 “不作为”的核心原因就在于上级领导“赶鸭子上架”，未经培训就上岗的店长，他们没有理由为企业创造良好的业绩。那么，房产中介公司又如何来构建员工的培训体系呢？

 

在最棒指南针（www.98znz.com）房产电商培训体系中，员工的培训分为职能和层级两个维度来设计。职能方面是按照技术、销售、客服、市场、商务等来划分，对员工进行专业培训，让员工具备从事某项工作的专业技能，成为专才；层级方面是按基层员工，基层经理，中层经理，高层经理来划分，让员工一步一个台阶地往前走，从新员工到老员工，从新经理到老经理，从中层经理到高层经理。

 

我们相信，这套系统的培训体系能够吸引优秀的员工加盟，能够留住优秀的员工，因为员工有盼头，知道在这样一家注重员工培训的企业里不仅能赚到钱，还可以长本事。如果每个层次分两年完成培训，一个员工从新员工到老经理少说要8年的时间，而一名为公司服务8年的员工一定会对公司有感情，也就不那么容易被其他企业用“小恩小惠”的方式挖走，这从另外一个侧面证明了员工培训的价值和作用。

　　

当然，培训的根本目的还是为了弥补各级员工的短板，因为谁也不会无师自通，都需要通过培训来提升自己，比如学技术的人需要补上销售知识，市场营销知识等，比如学商务的人需要补上一些必要的技术知识，这样通过A+B=C来培养复合型人才。一旦员工成长到下一个层次，缺乏挑战性了，就要考虑增加新的培训，使员工在C的基础上再上一个台阶，实现C+D＝E，让员工每隔几年就增加一项新技能。

　　

当遇到职业迷茫的房产经纪人向我求助时，我经常和他们分享一个理念，那就是“选择比努力更重要”。一个人也好，一家企业也好，一旦选择错了，努力是没有用的，这就是为什么很多经纪人陷入了“勤劳而不富有”的怪圈。就拿房产中介公司的人力资源政策来说，很多公司选择了低成本用工，理由是公司的利润率不高，所以用不起“能人”，只能用“庸人”，而用“庸人”的结果自然是房源信息质量不好，客服质量不好，得不到客户的认同就做不到生意，这样恶性循环下去，将导致一系列问题，成了房产经纪走向微利化的原因。

 

如果房产中介公司能从用人的误区中走出来，选择正确的员工培训策略，就会出现截然不同的现象，经营管理走向正循环企业就会越来越有竞争力。只可惜，绝大多数的房产中介公司老板都不明白这个道理，算不清楚这笔帐，只能是稀里糊涂地艰难度日。