战略与中国企业的国际化 
随着中国加入WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感，利用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占国际市场。回顾当今世界500 强的跨国公司成长历程，我们也可以发现一个共有的特点： 国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此，无论从企业发展的自身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都显得至关重要和紧迫。

一 中国企业如何国际化？
在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3 个方面： 成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些，只要大规模生产就可以获得； 产品优势相对较难获得，因为要让自己的产品与别的企业不同，就要依赖产品设计，依赖于科研和开发，以及对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的时间； 品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者对企业产品持续的信赖，还依赖于大量的广告投入。对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当前目标，这是中国企业的目前现实选择。因为在某种程度上，中国企业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，只能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后建立品牌优势奠定基础。既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，用OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。

二 如何建立可持续的成本优势？
目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。
1. 实现规模经济
根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%， 而同年的市场份额也同时跃升到34.5% 及47.6%， 对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了行业领先者的地位。
2. 降低供应链每个环节的成本
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获 得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。
3. 技术创新
“创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。
4. 塑造企业成本文化
企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动和措施都围绕这个核心。

三 OEM 战略对中国企业国际化的意义？
1. 什么叫OEM
OEM（Original Equipment Manufacture） 是“原始设备制造”的英文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，然后以自己的商标出售。
2.OEM 目前在中国的状况
据有关资料表明： 欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创造经济奇迹则主要靠做OEM 。但是随着中国大陆改革开发的不断深入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快被中国内地所取代，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。事实上，中国家电企业90% 以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微炉的商标，美国通用电器向四川长虹下达10 万台空调订单。一系列的信息表明，OEM 正以其强大的生命力大步进入中国，OEM 战略正逐步成为我国企业走向世界的一项重要战略抉择。
3.OEM 战略对中国企业国际化的意义
通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的生产能力。比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。他们做OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验，同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场 打下基础。早期惠尔浦进军中国市场时，与北京雪花集团合作生产冰箱，与深圳蓝波合作生产空调，结果都出现“水土不服”。其根本原因是不熟悉中国市场。不过惠尔浦立即改变战略，为中国知名企业做贴牌生产。前几年，惠尔浦为小天鹅贴牌生产洗衣机，最近又为科龙贴牌生产洗衣机。惠尔浦这样“屈尊”， 让人们困惑不已，实际上这正是惠尔浦的高明之处，它就是想通过OEM 消化过剩的生产能力，同时了解中国市场。这正是“洋品牌”国际化、卷土中国市场的策略。惠尔浦高层人士曾表示，他们通过贴牌生产中国两大知名品牌洗衣机，就是想向中国消费者传递惠尔浦品质卓越的特点。由上分析可见，国际知名企业在其国际化进程中尚且如此，我国企业在先天不足的情况下参与国际市场的竞争，更应该充分重视和利用OEM 战略。
4.OEM 战略的弊端
然而OEM 也是一把双刃剑，在给中国企业带来发展机遇的同时，也使中国企业面临着丧失核心竞争力的危险。因为OEM 的特征是：技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。因此，中国企业为别人代加工成分越多，自有的品牌就会愈少。过多的OEM，让中国企业仅仅停留在企业链的最低端，使以知识产权和品牌为代表的核心竞争力不断丧失！跨国企业采用OEM 向我国企业贴牌生产最本质的一点是，将制造环节外包转移，就可以重新调整企业资源在价值链上的分布结构，舍弃增值潜力涸竭、食之无味的环节，集中资源打造自己的核心竞争力，而这正是我国企业所缺乏的。长此以往，必将不利于我国企业参与激烈的国际竞争。因此，我国企业一定要一边通过OEM积累资金，一边加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企业的核心竞争力。否则，只埋头于贴牌生产，而忽视了对自有品牌的建设，就永远无法真正溶入主流的国际市场。 
在当今迅速发展的国际化潮流之中，我国企业目前拥有国外知名企业所没有的劳动力成本优势和政府优惠政策支持，由此而形成的成本优势已使得中国企业获得了空前的发展良机。但是，我们还应着眼于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造真正意义上的可持续的成本优势。凭借这种成本优势，和外国企业的品牌优势相结合，实施OEM 战略，将成为我国企业国际化的主要战略。随着中国加入WTO， 中国正在逐步成为全球的OEM 生产基地。中国企业一定要将OEM 战略进行到底，相信在不久的将来，“中国制造”将成为新世纪制造业的代名词。但是，我们也应该看到OEM 的缺点，不能把OEM 当作企业的主要盈利点，即不能一辈子都替人打工，不能永远呆在食物链的末端。中国企业需要借助OEM，来培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力，这样才能真正溶入主流的国际市场。