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日志

“督战记”---从一线督导看白酒销售问题

已有 146747 次阅读2010-4-12 15:42 |个人分类:营销为王|系统分类:营销实战|

         “督战记”   

                --从一线督导看白酒销售问题

    1月初某一天的深夜,跟随谭长春先生来到四川的诗酒之乡的射洪县,参与当地大型国有企业沱牌集团的一项咨询项目。发如今的沱牌已不复当年之勇,在21世纪之初白酒大发展的年代里沱牌并没有抓住机遇,在同类企业中销售业绩长期处于低位运行,问题亟待解决。然而,沱牌拥有深厚的底蕴,扎实的基础,只要在营销上作出变革,敢想去突破。其中深入实践深度分销理论是变革的方案之一。沱牌回到六朵“金花”的行列里,也是指日可待的。我们已经悄然开始行动。   

第一部分 行动

    深度分销理论就是业务人员协助经销商切实深入各级市场,做足终端,深入挖掘市场的终极销售渠道,扩大产品在经营区域内的覆盖面和市场占有率。为了拉近消费者的距离,研究最基层的市场行情和消费者对沱牌认知。在沱牌的内部我们招聘12名员工为主力队员加入销售队伍。以射洪为试点,县城为主战场,县所属仁和、金华、两个个大镇分别为东北、北部门户作战场地,作战时间从11-325日。此次作战的计划如下:由公司牵头派驻业务人员到经销商处,协助经销商展开沱牌产品“双喜临门,沱牌有礼”家乡情大酬宾沱牌集团荣获“全国质量奖”,与射洪家乡父老共度元旦春节,新春送“囍”大酬宾活动。)的深度分销活动。

    一、经销商派一名司机加上的沱牌的两名业务人员组成若干个小分队,对于所属区域进行拉网式的“作战”。内容是:以五款新品为主打,七款老产品辅助参与的市场促销大战

   (一)直接体验式:新品上市实施零款铺货且支付一定的陈列费用的铺货行动,直指终端的利益神经和竞争对手的地盘。

  (二)广告宣传式:相应的海报、DM、易拉宝、条幅、覆盖到每一个终端店,让全城百姓都能感受到沱牌集团回馈父老乡亲的市场促销活动,让当地民众念及乡土之情,支持本地企业的发展。

    二、由业务人员组成的三人小组全程对市场运作方案进行全程督导检查。

    我们对此次活动准备相应的表格:目标达成表、终端资料卡汇总表、终端资料卡、每日终端拜访清单、每终端销售表、每终端陈列表、每终端促销表、促销品领用使用表、每周汇报表、月到总结表、目标终端铺货清单、市场检查督导表,目的是检查新品上市铺货促销活动的执行情况,收集市场对此次活动的反馈及互动,发现活动的存在的问题及竞争对手的反应,并提出相应的建议和解决方案。

                           第二部分  检查

    从铺货活动的行动开始起到铺货结束整整用了有20天左右。作为督导我参与了铺货行动,跟随着销售人员深入到市场拜访每一个终端。活动的参与使得我对白酒销售中存在的问题有了新的认识,中国的白酒行业要从以往的粗放型向精细化的去做足终端,必须在终端管理上作出相应的些变革。以下是我们在市场检查督导过程中获得一些数据和发现的问题,让我们从这里面来逐一去分析。

   (一)、为何铺市率较低的问题?(表一)

    表一

试点区域

开发铺货终端数量

铺市率

标准陈列达标率

促销品到位率

射洪城区

125

30%

45%

85%

仁和镇

20

50%

60%

76.7%

金华镇

35

58.3.%

50%

90%

  

    从表一的表格我们可以发现位于新品铺货开发的终端的餐饮和商超类企业大致在60%,还有40%左右的终端对于零款铺货且给相应的陈列费用的活动并不感冒,是竞争对手对其有约束还是我们的产品和政策力度没有吸引力?经查80%的终端营销人员执行企业决策能力力度较小,加之店主反应沱牌曲酒的利润低,且双方都不愿意向消费者进行推介,消费者喝了反应沱牌酒上头,口感相比往年下降了不少,但作为行动主体的营销人员是否进行自我反思呢?现在中低端酒中民众目前都改喝丰谷了,难道营销人员的销售的深度和力度不及丰谷的销售人员嘛?由此看出是不是我们在开展活动前没有充分调研清楚市场的情况。

   (二)、为何月进货额,月回款率两个数据中三个地方的差异大呢?(见表二)

    表二

试点区域

月进货额

月回款率

主要竞争对手陈列率(丰谷)

射洪城区

50000

20%

100%

仁和镇

70000

85%

90%

金华镇

180000

44.4%

96%

    射洪城区和仁和镇的当月进货额只有金华镇的1/3,然而仁和的回款率却远远高于射洪城区和金华镇。究其原因是对于终端控制的问题,射洪城区的经销商对企业意图理解不够明确,在行动中有抵触心理。认为促销方案对原先进购的商品造成的冲击很大,造成经销商不愿意配合这次活动的进行,乃至整个城区的战斗失陷。

    仁和和金华俩地是在当地重新选择的经销商,经销商为提升自己的业绩,他们的积极性非常高。铺货行动中经销商与业务人员配合较密切,其中仁和镇的经销商利用已有经营娃哈哈饮料的网络,通过长期细致认真经营活动逐步赢得终端商家的认可,效果比较明显,进行现款终端铺货,致使回款率高达85%。可见其终端控制能力强。

    金华镇同样也是新开发的经销商资金实力较强且反应积极,运用较深厚的政府关系背景,在短时间内的铺货行动中能迅速覆盖到终端,所以铺市率较高。当月回款从比例上来看比较低,原因有疑似强制外力,使市场终端主动接受程度不高。所以导致回款不积极。

   (三)、为何城区主战场会失陷?(表三)

    城区主战场上投入的人力、物力是最大的,可是收效却是最小的。

 首先,这次活动主要负责领导的策略和意图和厂家有出入,同时企业对于在市场上推出新产品的定价并没有直指竞争对手的拳头产品(见表三),在消费者心中没有造成差异性,可比性。负责人本人意图采取直销方式与竞争对手进行直接竞争。导致其下面的营销人员不敢脱离负责人的领导决策,又怕背离企业的意图。

表三

零款铺货产品

价         位

商超     餐饮 

   主要竞争对手产品

 价位

商超       餐饮

沱牌头曲

15.00    18.00

丰谷头曲(大瓶)

9.5-10

12-14

沱牌曲酒新一代

42.00    50.00

丰谷、观澜特曲

35

 45

沱牌喜酒新一代

15      不供餐饮

小角楼香玉楼、丰谷

12-14

不供餐饮

沱牌特酿

18     不供餐饮

小角楼、江口醇

16-18

不供餐饮

沱牌液

7      不供餐饮

太乙曲酒、丰谷头曲(小瓶)

4.5-5.5

8-9

其次,沱牌的营销人员市场运作两难境地。他们战斗部署中得没有标准化可依,工作流程也不详细。在超市终端的商品陈列标准化不够;促销品如易拉宝,刀具、海报虽跟上,在终端没有能够形成规范统一的效果;大型商场的堆头陈列不规范,产品促销海报、促销时间档期、促销价签没有按规定时间贴上。

最后,厂家与经销商经营策略的差异性导致客户服务没有到位,有顾客需要进货隔了一两天不能按时到位,不能及时满足客户的需求,加之经调查我们准备相应规范工作流程的表格,业务员度都没有填写。业务员也没有按照要求建立详细的客户档案,并形成定期的回访制度。

                  

                 第三部分     启示

通过此次深度分销铺货行动的作战具体实践,我们可以区分业务人员和经销商的具体职责。经销商掌握资金流和物流,负责从厂家到终端的往复式运输成本和管理,到终端前的成本管理,全方位物流配送和零售覆盖。业务人员协助经销商深度开发终端和执行市场促销活动具体内容:陈列管理、信用提高、促销的设计与执行。最后业务人员再将市场的执行情况反馈到销售公司总部。

从营销模式看是指在对目标市场区域进行划分后,通过固定人员的定线,定时,对终端细致的拜访进行市场开发、维护、服务和管理,从而实现对销售通路的精耕细作,达到提高产品铺市率、提升的销售量、了解竞品、市场的目的一种手段。像白酒行业之前大家都不在做终端,随着行业的精细化运作,现在是个企业都想做终端。大家都知道做终端也是企业唯一的出路,可是怎么去做终端?我想每一个企业都有不同的标准和模式。通过过这次的督查我们总结出:

    第一步、进行营销审计,找出自己的优势、弱势、机会和威胁;

    在营销的最终端,即商超和餐饮终端的促销方案和陈列管理中的布置和宣传,如铺货陈列话术价签海报张贴等要事先有标准,提高市场费用投入产出比。

    第二步、根据分析结果找出应加以改变的关键因素并制定变革方案;找出经销商和厂商之间的节点所在,慎重实施选择经销商的标准,进一步完善分工合作方式以及渠道管理方法,使双方实现共赢的配合。

    第三步、对人员进行培训和对现有分销系统及成员进行效能评估;  

    第四步、推进分销系统变革,对变革效果进行评估; 

第五步、进入下一循环,继续不断发展和完善自己的分销模式;

    综上所述,白酒行业的深度分销需要厂家、经销商、营销人员的密切配合和深入调研,白酒行业本身是快速消费行业,但白酒不是快速消费品,这就要求厂家既不能对市场有所失控,又不能把过多的资源无节制的投入到市场中去。如何处理好两者间的关系永远是市场的主题,需要不断的去完善与研究。


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