或许，KA这两个简单的字母组合带给了我们太多的压力、责任和沉重……

或许，走向专业的路就是那么曲折、坎坷。

或许，是到了反思一下的时候了。

思考也好，反思也罢，只是希望能够发现其中的不足，从而逐步的改善。

 思考一、门店覆盖。所谓的门店覆盖，理解为现有支付费用的SKU已经开通了的可以进场销售的KA门店的铺货。从某种意义上来说，这些门店是我们供应商通过支付费用得来的销售网点。没有SKU陈列，意味着没有销量、没有市场占有率、没有品牌展示的平台，也意味着费用的浪费！分析原因，可能有这么一些：

1、物流配送的瓶颈：大多数的KA卖场都是门店下单才能送货，而门店下单的不规则导致我们因配送量少从费用方面考虑无法完成送货。

2、门店管理不力：

A、门店生意清淡长期无人拜访或业务人员更换频繁，陈列位置被竞争对手抢占，后期因没有陈列位置而无法铺货。

B、门店的矛盾。因承诺费用没有及时兑现、客情关系差等原因门店单方面锁码。

思考二、SKU到达。理解为单店的实际到达SKU数与总部开通的SKU数是否相同或是处于营销策略考虑而所作的淡旺季特定的陈列SKU数。为什么我们的门店SKU数总是少于总部开通的SKU数呢？淡旺季的特定陈列品项为何总是不全呢？

1、可能我们依靠几个畅销品就可以完成任务指标了，其他品项即使铺了也产生不了多少销量，干嘛要全部铺上呢？是吧，还少了因滞销而产生的即期品而带来的处理、换货的麻烦。曾经，我也有这种想法，而这种想法的根源来自于绩效考核的缺陷。如同经销商政策，你若只考核他的销量，不考核铺货、品项结构，他就冲货、砸价，他是不可能会为你全品项销售的。

2、门店陈列位置有限，无法做到全品项铺货。在寸土寸金的卖场，这是一个客观现象。但是，我们的SKU数是否多于竞品呢？是否优于竞品？这是我们必须要思考的问题。

3、淡季品项销量不大锁码。这也是一个客观现象。然而，我们在很多时候都可以看到，我们的品项被锁的时候，竞品的同类品项却依然在终端陈列，而生产日期却是无比新鲜。排除竞品为了硬推这个单品在滞销的情况通过频繁换货所产生的原因之外，我们是否有更多的自身原因有待反思？

思考三、终端陈列。终端陈列是实现销售或更好的实现销售的重要原因。绝大多数的销售管理者都会认为良好的终端陈列与良好的销量产出是成正比的。那么我们为什么不去做的好一点呢？

1、与竞品比较。排除竞品费用买断排面的原因。我们的陈列面积是否大于竞品？陈列位置是否优于竞品？生动化布置是否处于劣势？

2、与自身比较。为什么有的门店陈列好有的门店陈列差？陈列是否有生动化布置？促销商品是否有特殊陈列？

思考四、促销执行。虽然促销的目的各不相同，清理库存、推广新品、阻击竞品、促进销量、提升品牌知名度、扩大市场占有率等都是促销的目的。但是从某种角度来看，增量是我们的主要目的。而促销的执行也就直接决定了促销的效果，即销量增长目标额达成率如何？

1、从排面角度，我们的促销品已经特殊陈列或是扩大陈列面了吗？

2、从生动化角度，促销布置是否已经完成预期效果？特价牌是否挂出？信息传递是否正确？

3、从执行角度，备货是否充足？是否对促销进程有所跟踪？促销结果有反馈吗？

思考五、品项结构。自从引入品类管理的概念之后，品项结构的调整成了我们永恒的主题。排除产品同质化、新品开发难度大的原因，在现有条件下，我们的品项结构是否适合门店的主流消费群体？我们的品类是否在各个价格带都有所覆盖，不存在价格带盲区？在我们的品项结构里，我们明确了各个SKU的作用了吗？哪些是产生利润的？哪些是冲销量的？哪些是阻击性产品？哪些是重点推广、重点维护的？或许，我们还有更多的问题需要明确。

思考六、终端拜访。或许对于快速消费品企业来讲，终端拜访无时无刻无不在进行。然而，效率如何或者说效果如何呢？

1、拜访路线安排好了吗？诚然，由于人员投入、交通影响等原因而产生的种种困难在所难免。处于自检的角度，路线安排能否最大化的体现拜访效率和能否形成一个比较固定的拜访周期是我们要持续关注的。

2、我们每次终端拜访的目的明确了吗？今天到这家店的主要工作是什么？是改善陈列还是订货还是其他事项？

3、除了主要的工作事项之外，我们是否有常规拜访的工作标准呢？如每次拜访必须看一下价签是否有、是否与陈列品项对齐、有没有破包陈列等等……