摘要

云天化集团是以自身为母公司，控股一批生产经营型公司为子公司的产业集团。云天化集团有限责任公司的前身是云南燃气化工厂，是我国二十世纪七十年代引进国外成套设备建成的13家大化肥企业之一，始建于1974年1977年建设投产，1991年被评为首家云南省国家一级企业。1997年，云南天然气化工厂整体改制为云南省人民政府授权经营的国有独资有限责任公司。

进入新世纪以来，云天化集团紧紧抓住一系列重大历史性机遇，开始了在搞好生产经营的前提下，通过技术改造、资本运作、新项目建设、产业整合等重要手段，走低成本扩张道路发展壮大企业，打造了磷复肥、玻璃新材料、磷矿采选等一批在国内外具有比较优势的产业平台，形成了“以化肥为主，相关多元”的产业结构和产品结构，企业的经营和改革发展上了一个新的台阶。2005年，云天化集团营业收入超过100亿元，排名中国石化行业销售收入和综合效益前十强，跻身中国石化前三强、2007年云天化集团营业收入超过200亿元、2008年云天化集团营业收入超过300亿元，排名中国企业500强第219位、2009年云天化集团排名中国企业500强第194位，同时排名中国制造业500强第97位，中国化工企业500强首位、中国化肥企业100强首位

行业的制高点上，无不凝聚着云天化人的智慧和胆量。本计划在分析云天化集团外部竞争环境、消费环境、内部环境等因素的基础上，寻找新的市场机会，抓住历史机遇。完成企业一体化战略，抢先布局、打造一个新的农资产业链模式，为消费者创造价值，为企业创造新的发展机遇。

为了完成设定的营销战略，因此对营销策略进行了系统化设计。并制定了行动计划和评估指标、方法等。

 

                                   目录

一、 市场分析

（一）、 当前市场和战略描述

1 当前市场状况……………………………………………………………

2 战略描述………………………………………

（二）、 主要竞争者和他们的优势、劣势

1、中化化肥控股有限公司…………………………………………………

2、山东金正大集团…………………………………………………………

3、史丹利复合肥股份有限公司……………………………………………

（三）、外部环境分析

1、 经济………………………………………………………………………

2、 法律法规…………………………………………………………………

3、 竞争………………………………………………………………………

4、 成本、技术、社会因素综述……………………………………………

（四）、内部环境分析

1、 优势………………………………………………………………………

2、 劣势………………………………………………………………………

3、 预期变化…………………………………………………………………

二、营销策略

（一） 营销目标、预期收益………………………………………………
（二） 目标市场描述………………………………………………………

1、 可识别特征…………………………………………………………

2、 独特的需求、态度、行为…………………………………………

（三） 营销组合描述

1、 产品、服务…………………………………………………………

2、 分销…………………………………………………………………

3、 定价…………………………………………………………………

4、 促销…………………………………………………………………

（四） 定位分析

三、 行动计划
（一） 制定计划实施安排

（二） 第一部分

1、 目标…………………………………………………………………

2、 具体安排……………………………………………………………

3、 预算…………………………………………………………………

4、 评估流程……………………………………………………………

4.1成功的依据……………………………………………………………

4.2收集成功依据的方法…………………………………………………

（三）第二部分

1、目标…………………………………………………………………

2、具体安排……………………………………………………………

3、预算…………………………………………………………………

4、评估流程……………………………………………………………

4.1成功的依据…………………………………………………………

4.2收集成功依据的方法………………………………………………

后记

 

 

 

                                从市场驱动到驱动市场

                           ——云天化集团营销战略策划——

一、市场分析

(一)企业的目标和任务

企业在形成了“以化肥为主，相关多元”的产业结构和产品结构为中心的战略后，取得了长远的发展。为了适应现在和为以后的长远发展，现需要进行行业一体化战略的构筑，用以适应未来和以后的竞争。

现在的农资行业竞争激烈，产品同质化严重，厂商无法直接掌控大量的零售终端，从而使经营手段过于单一，而且消费者的需求一再被压制，需求无法得到一个系统全方位的满足。而且国家在未来将逐渐实现耕地的集约化经营，届时这个需求将会更加迫切；而现阶段，大量城乡结合部及经济发达的地区国家已允许土地经营者大面积承包土地，因此在未来的营销方式上也必须做出相应的调整。因此在未来的几年里，随着国家对农业“集约化”规模经营政策的不断落实和完善，土地经营者亟需农资“套餐”式服务，即改变已往和现行的单一农资产品销售，变为农资产品群的“一站式”终端营销服务，形成一个及化肥、种子、农药以及农资新产品研发等多单元并举的一个集团式经营性公司。这样就可避免单一农资产品在市场上竞争乏力，同时使公司的竞争实力、市场应变能力及信息化能力等有质的飞跃。

（二）当前市场和战略描述

1、当前市场状况
始于2008年9月的金融危机让全球经济受挫，危机造成的冲击波让云天化在2009年异常艰难，经营利润大幅下挫形成了有史以来的首次亏损。

就全国的经济形势而言，今年总体上好于去年，但也比较复杂，存在很多不可预测的因素。当前云天化集团机遇与挑战并存：

一是总体形势从去年的最困难到今年的最复杂。市场瞬息万变。企业的对策措施也必须随着外部形势的变化而做出调整，要更具针对性和灵活性。

二是随着今年国家经济工作的重点从保增长向转方式、调结构转变，企业面临的结构调整任务十分艰巨。结构调整从国家的层面，主要是经济结构的布局，现代服务业的发展。对石化企业来说，就是要通过结构调整，调好财务结构，调强产业平台，调优资源配置，调顺业务流程，同时要调大产品的市场影响力、市场控制力和平台影响力等等。

三是随着全球气候变暖，发展低碳经济也是大势所趋。2010年已拉开了低碳经济的序幕。中国政府承诺，到2020年，单位GDP的二氧化碳排放量要比2005年下降40%—45%。低碳经济实际上就是发展低碳产业、低碳技术、低碳生活等经济形态的一个总称，它的特点就是低能耗、低排放、低污染，以实现可持续发展为目标的一种生产方式和生活方式。由于石化行业是一个耗能的产业，低碳经济对于石化产业的影响将十分重大。
随着今年国家经济工作的重点转移，云天化集团必须与国家及云南省的产业政策对接，大力实施结构调整，实现企业新的跨越。调结构要以打造新的竞争优势为目标，不断优化产业结构和产品结构。围绕我生产经营打造新的竞争优势，优化产业链，提高附加值。

2、战略描述

目前农资市场上的消费者(即：农民)无法对产品的预期效果，做出一个正确合理的判断；无法对农资产品进行科学合理的使用；一切凭经验凭感觉。由于消费者的使用不合理，造成了大量的农药残留超标，生产出来的产品品质不高，无法达到，绿色无公害产品的基本要求；同时由于对土地元素含量及酸碱程度和水质的信息收集不完善；缺乏科学客观的决策依据，导致产量高低不同，而且无法从根本上提高产量。并且由于市场上各个农资企业的营销方式比较单一与乏力，因而无法满足消费者在农业生产中对农资产品及其相关专业科学的技术指导的所有需求，因此现阶段任何企业都不能够从实质上大面积掌控市场、影响市场、主导市场。

所以基于以上原因，企业需要从不同角度上去满足消费者的需求，为消费者在满足需求的同时创造更大更多的价值。因此制定一体化的产业链，构件产品群，培养专业的服务人员，设计能够满足，不同地区消费者的不同需求的产品群。同时培养具有一线指导能力的销售人员，直接掌握零售终端。为农民的农业生产提供农资产品，提供全程的科学操作指导与种植技能的服务。从而打造一种新的运营服务模式，从市场驱动到驱动市场。升级现在的行业运作模式。领导行业新的变革！

而驱动市场的主要方式是通过企业的一体化战略来完成，在基于现基础上进行水平一体化和向前一体化战略得运作。并通过水平一体化实现产品群的构建。通过向前一体化掌握零售终端。从而实现厂家直销模式，提供全程服务的构建。而企业在完成一体化战略后，不仅能够从不同的角度上满足消费者的现在需求，更能从根本上适应未来的行业竞争，并且为制定行业新标准打下坚实的基础。同时产业链的掌握与构建，能从根本上转移和降低企业的竞争成本与运营成本；从根本上提升企业的竞争力影响力和掌控力。完成最终目的，从市场驱动升级为驱动市场

（三）主要竞争者和他们的优势、劣势 主要竞争者

目前市场上存在着多种形式上的竞争对手，对云天化集团的一体化战略构成了不同程度的威胁。他们分别为中化化肥控股有限公司、山东金正大集团、史丹利化肥股份有限公司。现对上述公司进行资料背景分析。

1、 中化化肥控股有限公司
公司背景资料：

中化化肥控股有限公司（简称“中化化肥”，前身为“中化香港控股有限公司”）是中国最大的产供销一体化经营的综合型化肥企业，本公司于2005年7月成功收购China Fertilizer (Holdings) Company Limited及其附属公司（“化肥集团”）后在香港联合交易所挂牌上市（股票代码：00297），是中国化肥行业首家在香港上市的企业。

中化化肥的主要业务包括化肥原材料、化肥成品的生产、进出口、分销、零售，以及与化肥相关的业务和产品的技术研发与服务。同时“中化”品牌是唯一在“商品”和“服务”两个领域入选“中国驰名商标”的农资品牌。并且，中化化肥是中国最大的化肥分销商、中国最大的进口化肥产品供应商、中国最大的化肥生产商之一。

中化化肥实行的“以分销为龙头、沿产业链上下游延伸”的发展战略获得了快速推进，目前已经形成了以化肥生产、采购和分销为主的一体化经营模式，在产业链各环节取得了行业领先地位。

优势

（1）、 中化化肥拥有中国规模非常大的分销网络
中化化肥拥有中国规模最大的化肥分销网络，截止二零零九年十二月三十一日，已建立分公司17家、分销网点2036家，网络遍布中国除西藏以外的农业省份的主要农业县，覆盖中国90%以上的耕地面积，2009年，网络分销化肥产品突破1130万吨，达到公司总销量的74.24％。

（2）、 最先实施农化服务
2009年，网络分销化肥产品突破1130万吨，达到公司总销量的74.24％，公司面向终端，打造化肥、农药、种子等农资一体化经营平台的分销策略。在农化服务方面，分为三大体系：农化知识传播体系、测土施肥体系、现场指导服体系。
农化知识传播体系：是指面向广大农民的农化知识传播体系。测土施肥体系：是为推广测土施肥，为农民免费服务的测土配方施肥的体系。现场指导服务体系：是直面向农民提供现场指导的服务体系。

（3）、 拥有直销和深度分销的标准化管理体系
中化化肥分销网络实行严格规范的财务、业务和物流管控制度，推行标准化管理，有效统一店面形象、员工行为及各项流程标准。并且构建了一套完备的网络运营体系，以此保障分销网络良好的运营质量。同时，为确保标准化管理体系得到有效执行，同时还实施ERP（企业资源系统）、DMS（分销管理系统）和OA（协同办公平台），保障技术支持。

劣势
（1） 直销终端过于分散，市场零售渠道缺乏深度下沉
2009年，网络分销化肥产品突破1130万吨，达到公司总销量的74.24％。虽然同时也持续向前推进化肥、农药、种子等农业投入品的一体化经营平台的建设。但推广过于分散，不够集中。因此市场影响力并不很大，并没有因此在全国形成一个个根据地市场。行业进入壁垒构筑的不好，没一个明确的发展方向，现在的市场销量，只是源于市场需求的小规模释放

（2） 虽有一体化战略，但执行力度不够，没有形成一个高效的市场产业链
目前虽然实行了“以分销为龙头、沿产业链上下游延伸”的发展战略。但是该企业并没有实际意义的形成自己的产品群体系、高效的一体化产业链。同时也无法运用产品群来进行盈利，运用产业链转移企业的运营竞争成本的能力。同时该企业的战略是以分销为主，沿产业链上下游延伸。因此，注定该企业无法在短期内形成一个高效的系统。所以从目前的角度来看，无法从实质上对我们的战略构成本质上的威胁

（3） 农化服务力度不够
虽然首先推出了农化服务，但是也是出于市场探索阶段。市场实战能力不是很大。同时缺乏一个明确而又集中的市场启动战略，市场过于分散，形不成绝对的掌控力。但是因为其主要服务于乡镇级客户、零售商、和种植大户，致力于减少流通环节。因此也缺乏对市场的深度冲击力度。可是随着时间的推移和农村基础设施的大力建设，土地集约化耕种的到来。届时完成渠道下沉将会是其必要战略。因此必须提起高度注意

2、山东金正大集团
公司背景资料

山东金正大集团是一家从事复（混）合肥、缓控释肥及其它新型肥料的研发、生产和销售的国家重点高新技术企业和亚洲最大的缓控释肥生产基地。集团成立于1998年，现有总资产30亿元，年生产能力240万吨，员工3000余人，2009年实现销售收入41.6亿元。

金正大总部位于山东临沭，在山东菏泽建有第二个生产基地，并先后成立北京金正大控释肥研究院、山东金正大农业科学研究院、金正大美国新型肥料研发中心（华盛顿）等分支机构。
金正大拥有完善的质量监督和管理机制，先后通过了ISO9001质量认证、ISO14001环境认证和OHSAS18001职业健康安全认证，并成为美国肥料协会（TFI）和国际肥料工业协会（IFA）会员单位。

优势

（1）、 在主营业务复（混）合肥市场上拥有较强的生产、研发能力。

（2）、 主营产业集中，拥有成熟的专业管理能力、研发能力强

（3）、 制定了行业标准，生产技术先进

该企业先后承担了《缓控释肥料》行业标准和《缓释肥料》国家标准的制定工作，并且拥有一套具有自主知识产权，适合国内大批量生产的包膜控释肥生产新工艺，创建了热固性树脂、热塑性树脂、硫和硫加树脂等四套不同包膜材料和工艺的缓控释肥生产线，开发出了12个系列100多种产品

劣势

（1）、 主营产业过于集中，造成经营风险加大，无法有效的转移行业性风险

（2）、企业规模相对于云天化集团来说还比较小，短期内主要是加大其复（混）合肥的细分市场占有率的提升上，对云天化集团的战略实施构不成严重威胁

3、史丹利化肥股份有限公司
公司背景资料

史丹利化肥股份有限公司是一家集高塔复合肥及其它新型复合肥研发、生产和销售的大型现代化复合肥企业。公司成立于1992年，现有总资产15.5亿元，占地面积950亩，年生产能力210万吨，是全国最大的高塔复合肥生产基地。2009年，实现销售收入25.5亿元。

　　史丹利化肥公司总部位于山东省临沂市，史丹利工业园设有四个分厂，并下辖史丹利化肥吉林有限公司、史丹利化肥（平原）有限公司、史丹利化肥贵港有限公司，实现了在全国生产、营销和服务的总体布局。并且先后创造了中国第一条尿基高塔复合肥生产线、中国第一代最高含量54%复合肥。目前，公司在全国31个省、市、自治区建立了以县级为单位的2000个销售网点。并具官网公布其2010年计划生产各类复合肥210万吨，实现销售收入50亿元。同比上年销售收入增长96%

优势

（1） 拥有高水准的生产设备，在主营业务上相对集中
（2） 销售增长速度非常快，新产品研发能力强

劣势

（1） 主营产业过于集中，造成经营风险加大。无法有效的转移行业性风险。

（2）企业规模相对于云天化集团来说还是很小。短期内主要是加大其市场销量的研发推广与增长。实力相对弱小，无法在短期内完成大的资本运作、兼并重组等战略性活动、对云天化集团的战略实施构不成严重威胁。

(四)外部环境分析

1、经济

在全球金融危机的大背景下，中国经济经受了住了严峻的考验。而随着世界各国政府应对本次金融危机的政策出台并实施，全球的经济也渐渐走出谷底，走向复苏！而在这次金融危机中，中国的国际地位得到了很大的提升，在国际竞争中越来越具有竞争力。而随着政府的一系列刺激经济增长的政策出台和实施。整个国家的经济在未来会有更进一步的发展。

更为重要的是国家对三农政策的落实与实施，对农业产业的高度重视与投入和扶持，将为整个农资行业的发展，产生了深刻而长远的影响。而随着国家新农村建设的计划和实施。城市化进程的大力度执行，原本从事农业生产的人力资源将大量的向城市的第二第三产业转移。而随着人口持续不断的上涨和生物燃料运用的增加，将造成粮食需求不断的上涨和激增。而世界上一再爆发的粮食危机更能从本质上加大国家对粮食战略安全的迫切关注。

现在分田到户精耕细作的方式已经发挥到了极致，产量上再也没有突破性增长空间。而且现在的耕种模式成本高、占用大量人力资源、种植过程缺乏科学的客观依据和正确的生产技术指导。因此完成从本质上的转变，只是时间早晚的问题；而真正的出路就是：大面积集约化耕种和大规模机械化生产。

因此我们必须要完成新体制变革前的布局与新体制下的消费者需求的研究及新的经营模式的探索。在国家大的变革政策实施之前做好一切准备。适应消费者需求的转变和行业新的竞争方式，并为企业的下一步打好坚实可行的基础。

2、法律法规

当前国家加大对农业的投入，免农业税、种粮补贴等一系列刺激政策，大大提高了农民种粮种地的积极性；但是考虑到现在的这种种植方式，已经无法从根本上满足我国未来对粮食战略安全的需求。而且国家现已允许私人大面积承包土地。同时并于今年经农业部、财政部联合发出《2010年全国测土配方施肥补贴》方案。相信在未来我们国家的农业产业变革模式，一定会是朝着大面积的机械化集约耕种的方向发展。因为只有这样才能满足我国对粮食等农产品的需求。只有这样才能降低经营成本，从根本上保证农副产品的供给与价格的平衡和稳定。届时农民将会对农资产品有大量需求，同时也包括大量专业的，农资服务与科学的种植管理指导。

3、竞争

目前农资产品的竞争主要是停留在营销的产品导向上。主要的形成与手段有：产品概念的炒作与宣传、产品包装差异化、和价格战为主的三大形式。而这些原因的产生主要是由于现行体制来决定的；因为现在农资行业里，还没有那家公司可以做到优化产品群，为消费者提供一站式终端服务。满足消费者对整个农业生产当中的所有需求。而现行模式里企业无法直接掌控终端；因此只能提供单品来满足，消费者在农业生产中的基本需求。

农业种植是一个系统化的工程，消费者在不同时期有不同的需求，再全面的产品也是不能全部做到的。而现在企业的运营思维方式是：一再改进产品、一再完善产品功能！但是、企业越这样做，企业越做不强；因为这条路是死胡同走不出去的。因此只有企业基于消费者的现实需求，与国家政策大的方向调整，来调整企业经营结构，与经营模式和方向才是正路。适者生存才是企业经营的真理！因此未来的行业竞争，必将会改变企业间的竞争模式！只有满足消费者的需求，服务好消费者才是行业的下一步发展方向。因此、未来的竞争，一定是由现行的产品导向，改为能够满足消费者需求的服务竞争导向，即：市场导向型！

4、成本、技术、社会因素综述

随着全球气候变暖，发展低碳经济已是大势所趋。2010年已拉开了低碳经济的序幕，中国政府承诺到2020年、单位GDP的二氧化碳排放量，要比2005年下降40%-50%；低碳经济实际上就是发展低碳产业，低碳技术、低碳生活等经济形态的一个总成。它的特点就是低能耗、低排放、低污染，以实现可持续发展为目标的，一种生产方式和生活方式。由于石化行业是一个耗能的产业；低碳经济对于石化产业的影响将十分重大。
同时由于国民收入的增加，人民的自我意识也越来越强，对饮食安全与养生观念也日益加强；而绿色的农产品在这里就变得尤为重要。但是因为现阶段农业产业种植结构模式所致。导致生产出来的农副产品，农药残留量超标情况很严重！虽然和农民的不科学、不合理的使用农药有很大的关系。但这也将会决定未来行业变革的又一因素！既大力发展生物农药！用绿色环保、低残留的绿色生产方式、和绿色种植技术、生产绿色的农副产品。

五、内部环境分析

1、优势

该集团公司的综合实力强，是行业的领导者。市场影响力大，拥有控股和资本运作的实力基础。产品市场美誉度高、口碑好、拥有丰富的化肥产品群、拥有完善而庞大的遍布全国的分销网络、拥有自己的磷矿采选等一批在国内外具有比较优势的产业平台。因此具有非常好的战略实施平台。

而且该集团公司已在打造农药、种子、化肥、等相关产业平台。因此一体化战略留有更大的战略回旋空间。在管理上拥有一支充满信心、积极向上、素质过硬的员工队伍。这也为其革新打下了最关键的基础。

劣势

公司虽然有强大的分销体系，但是缺乏对零售终端的掌控经验与相对应的管理体系的构建。缺少相对应的向前一体化服务模式的探究基础

3、预期变化

在实施企业一体化战略的时候我们分两步走。第一步是水平一体化，第二步是向前一体化。因为企业已经拥有磷矿采选等，一批在国内外具有比较优势的产业基础。所以在实施一体化战略构建产业链时就不涉及到向后一体化战略了。

我们的预期变化是基于一体化战略，打造一个新的产业链，构筑一个新的经营模式。适应市场现在和未来的竞争，在行业及市场没有做出变革之前，做好做足准备。在基于消费需求不断受客观因素而改变的情况下，站在满足消费者需求的市场导向上，变革企业经营模式，打造一个系统的，能够服务消费者农业生产的，农资经营零售终端。同时并取得利润。在保持现在的市场占有率上，运用新的经营模式开拓市场。通过企业一体化战略，可以很好的降低和转移企业运营成本。为消费者提供价值，为企业创造更多的利润。同时也加强了企业的抗风险能力，增加了企业的市场掌控力和信息感知力度。并且能够积极的适应国家新的农业调整战略，服务于民、报效于国！！

因此

新的营销概念是：打造新的产业链、提高效率、优化组合、降低运营竞争成本。并且还要直接掌控零售终端，满足消费者需求。为消费者提供价值、创造价值。

新的战略是：在现有基础上实施一体化战略，首先是水平一体化；然后是先前一体化。

水平一体化是指在现基础上整合种子与农药，打造三驾马车齐头并进之势。而在这期间，企业还要及时跟进企业管理上的革新与转变；打造ERD(企业资源系统),DMS(分销管理系统),OA(协同办公平台),CRM(客户关系管理)等信息系统。同时整合打造产品群，探究向前一体化的可实现操作的具体方式。并且同时还要试水样板市场。从中发现问题，寻找解决方法，制定可以复制的标准。为下一步向前一体化的全国性扩张做积极的准备。并且同时还要制定培养终端服务人员的教程与要求。等一切条件全部准备好，时机成熟时，实施向前一体化的全国推广。

向前一体化是指企业直接掌握终端零售，为消费者提供，一站式农业技术指导与农资产品群的服务。建立CRM(客户关系管理系统)档案，为客户提供长期的针对性服务。

新营销组织：主要是信息化系统的建设；为企业的统一决策指挥，与协同管理打下基础。

首先是OA(协同办公平台),其主要是为了企业的统一决策指挥与协同管理，提供一个信息平台。与其他的信息系统相交连。包括DMS(分销管理系统)，ERP(企业资源系统)，CRM(客户关系管理)等信息系统。

其次是ERP(企业资源系统)。其主要使用部门是各生产车间。目的是为了通过信息化手段管理企业内的原材料储备和各部门生产情况及存货情况。与OA(协同办公平台)交联。

而DMS(分销管理系统)其主要使用部门是销售部。为企业的物流，及渠道有货准备情况，做出信息化的指挥与调动。其目的是为企业构建高效的信息物流系统。并与OA(协同办公平台)交联。

CRM(客户关系管理系统)其主要使用部门是市场部、销售部、产品研发中心和零售终端一起联合使用。并由零售终端来县体使用和操作。其目的是不断的收集市场一线信息，并为改进产品与为消费者持续不断的提供针对性的产品与服务掌握最准确的信息情况。

新营销效能：以构建全过程产业链方式从塑一种运营模式，降低并转移了企业的产品成本及营运成本，为直接打进终端为消费者提供“一站式”农业生产技术指导与农资产品组合服务提供了可行性。并且通过产品群及产业链的方式转移成本实现盈利。满足消费者需求为消费者提供价值创造价值。
新营销组合的效率：旨在优化产业结构和产品结构时打造并形成了一条全新的运营模式。同时也形成新的竞争优势，强化企业的抗风险能力，降低经营风险。把行业以产品导向型的营销方式升级为满足消费者需求的市场导向型营销方式。同时能够适应国家对未来农业产业的变革方式。即、大规模机械化集约耕种时对农资产品及农业生产技术的需求。做到立足未来规划现在。

 

 

 

二 营销策略

（一）营销目标、预期收益

我们的最终目标是通过一体化战略，最终建立起能够直达终端的直销体系。通过掌控终端为消费者提供“一站式”农业生产技术指导与农资产品组合系统化销售的服务机构，最终达到从市场驱动到驱动市场的营销战略目标。

其农业生产技术指导包括测土施肥、病虫害防治、无公害绿色产品生产指导等。而农资产品组合主要是指有种子、农药、化肥等农资产品群组成的产品组合。因为农业生产是一个系统化的过程。传通的方式主要是凭感觉、凭经验。各种农资产品在农民手中搭配使用不合理，缺乏客观的现实依据。并造成了不合理的浪费与农药残留高的弊病。而我们的农业生产技术指导和产品群策略却能够针对性的满足消费者的现实和潜在需求。能够很好的适应现在和未来的行业变革与竞争。为消费者在满足需求的同时停工价值创造价值，让企业从现在的量变完成到质变的突破性变革与增长。

（二）目标市场描述

1.可识别特征

目标市场：各农业大省

因为这是一次全新的行业模式。通过向前一体化战略支撑零售终端。所以只要是种地的地区都是我们要抢占的目标市场。但是考虑到重点市场先行开发的原则，所以我们的第一步任务是要首先抢占全国的各大粮油作物的主要产区。因为这些地区的农业产量，决定着我们国家主要的粮油战略安全的问题。因此如果国家实施农业政策改革时也一定会大力度向该地区倾斜。同时这些市场原本也是我们的重点销售市场，所以在这里首先吹响冲锋号也理所当然。
在向全国进行推广时应注意以下几点。首先是城乡结合部。因为在城乡结合部的经济发展得比较快，而且当地农民进城打工也比较方便，因此会有大量的土地被私人承包。并且偏向于种植经济型农作物，而经济型农作物的生产又相对比较复杂，因此会需要大量的农资产品及专业服务，其次交通比较完善的地区；因为发达的交通会降低运输成本，同时使市场有利可图。最后是土地大面积承包的地区，因为我们的计划本质就是规模经济。而土地大面积承包的地区，正是我们最佳的市场和舞台。

2、独特的需求、态度、行为

因为农业生产是一个科学的系统化过程。而现阶段的农民只能凭主观经验来进行判断，因此很不科学。所以农民们需要一个科学专业的咨询及指导，更需要一个成体系、成系统的产品群来进行服务。

同时由于农民自身受教育程度的不够高，因此对科学知识充满强烈的好奇与接受欲望。这也是为什么会有许多产品，通过产品概念来成功在市场上进行了推广的原因。

而且由于促销活动在农村市场发展的不够成熟，因此农民对促销活动有非常大的兴趣。

(三)、营销组合描述

1、产品/服务

考虑到我们目标市场上的消费者需求，及未来将要发生的改变或影响到需求的客观因素来分析后。我们会以产品群的方式出售我们的产品。就像现在手机经常会提到的话费套餐那样。同时在提供我们的农业生产技术指导与咨询。
而考虑到农产品的类型，因此我们把产品与服务各归为两大类。一类是粮油型作物、另一类是经济型作物。其中粮油类作物包括大豆、玉米、水稻、花生、小麦、油菜等。而经济型农作物又包括水果类、蔬菜类、棉花等。

因此企业在制定产品与服务计划时，应该按此作出准备。并且以各地区的地理情况如气温、水质、日照时间等具体条件为准。

在营销传播上应统一标志，统一口号。并且通过具体的地面公关活动及广告进行推广。在市场推广初期同时也可以使用人员推销的方式。

2 分销

分销渠道的建设分为产品分销渠道和服务渠道。
　　
产品分销渠道

产品分销渠道的建设一定要本着，高效率低成本的原则来进行实施并且充分发挥我们的信息化优势。与一体化战略协调运营和管理上的优点。降低库存，增加产品的渠道流动性，从根本上减少企业渠道流通里的存货成本。

而产品在渠道里的流通环节分为四个部分，即厂商，省区库存中心，各县市区库存中心，最终分销网点。

厂商在根据各省区库存中心的市场需求预测作出订单式生产准备。并依此进行原材料的采集与准备。因为我国地域跨度太大，每个地区的主要种植结构也有所不同。之所以把生产多少的生产权交给各省级库存中心来定制。是因为各省级的库存中心，在经过综合了各县市区级库存中心和终端分销网点上报来的各乡镇村的预测数据，来完成的具体分析得来的。同时在结合公司里的市场部制定的年度营销计划作出合理的安排。最后由厂商负责生产然后发往各省区库存中心。各省区库存中心再发往各县市区库存中心。而终端分销网点则根据消费者的订单需求及时向各县市区库存中心调货。而各县市区库存中心则根据终端网点的要求进行及时送货。并且由终端分销商负责商品的最终转移，送至消费者手中。由于减少了不少中间环节，加速了资金运营，使企业产品的存货成本降低，最终使集团获得最大的经济效益。

服务分销渠道

服务在整个计划中至关重要，而在整个渠道的运作中一定要注意发挥信息优势，注意信息的收集与流通。

　　整个服务渠道的建设可分为四个部分。即服务决策研究指导中心、省区服务研究指导中心、县市区服务指导中心、终端服务中心。

　　服务决策指导中心是企业的最高服务制定机构与产品研发改进的中心机构。属市场营销部和产品研发部的共有机构。是企业的核心部门之一。该机构直属于企业决策层来管理并进行领导。而服务于决策中心的成员是由企业的研发人员和各个农业部门的研发专家与国家农科院的院士们所组成。其主要任务是研发新产品、制定产品组合与产品服务的标准。并且还要完成病虫害防治工作，进行指导与实施。同时还要根据市场上收集来的信息，对产品做出相对应的改进。

　　各省区服务研究指导中心是企业服务于消费者的二级机构，配备与各省区库存中心。是企业服务于消费者的重要执行机构。而该机构的主要成员是由企业科研人员及专业的农业生产指导专家所组成。其主要任务是和各省区农业科学院建立关系。负责该区域的病虫害防治，抗灾救灾的具体预测、制定和指挥实施工作。并接受各县市区级服务指导中心与各终端服务中心的信息反馈。指导下级服务机构完成前线服务工作。并收集整理原始资料信息，向上一级的服务决策指导中心提供重要决策依据。

　　各县市区级服务指导中心是企业服务于消费者的三级、前线机构，配备与各县市区级库存中心。是具体的服务于消费者的前线决策指挥执行机构。而该机构的主要成员是由从当地聘请的一些农业生产专家所组成的。其工作范围是服务于一线各个终端服务中心与消费者。其主要工作包括病虫害防治、无公害绿色生产的具体实施，与指导工作。收集总结所负责区域的信息，并向上一级服务决策指导中心汇报。

　　各终端服务中心是企业服务于消费者的终端一线服务机构，配属于各乡镇村级的最终分销网点。是企业服务于消费者的一线机构，其主要工作是服务于消费者。该机构的成员可以从当地的专业技术院校里聘请，并进行上岗培训。其主要任务是为消费者提供能够满足消费者需求的产品群和服务。并作出全程的农业生产指导、咨询及相关专业设施的操作工作。而每个终端服务中心里的人数，则可以根据每个人的工作时间工作量及市场容量来作出合理的安排。同时并负责整理总结市场一线信息向上汇报。

在整个服务渠道的建设与扩展中一定要做到服务制式化、标准化、可复制化、可操纵化。为向全国扩张打造我们感知市场、适应市场、掌控市场的信息能力。

3、定价

在制定价格的时候，我们应进行以下思考。虽然我们有产业链来转移成本，并由产品群来进行盈利。但是我们却由于增加了服务而增加了成本。再加上我们这专业科学的品牌传播理念。所以我们应该进行高价格的定价策略。

由于我们的科学服务，农民在购买同类产品时获取了较高的经济回报。本着企业与消费者双赢的原则，以此制定相对较高一点的价格消费者也会接受的。由于在实施变革初期，我们急需大量的资金为我们提供向全国扩张的资本。而我们的高价策略正好能在考虑到消费者心理因素与客观因素的情况下制定与推出。并承担了变革初期市场的建设费用推广费用及广告费用的大量支出。同时也能很好弥补变革初期时市场小无法形成规模经济而产生的高成本费用。而在市场建设达到甚至超过我们的盈亏平衡点时。可以运用规模经济所产生的利润，优化刚刚建设成功的市场。实施精耕细作、渠道下沉。从而实现更大的市场控制力与影响力。

同时在制定高价格的定价策略时也能很好的应对竞争。因为竞争对手一旦要进入市场复制我们的模式时。如果制定高价格，他们根本很难大面积推广并占领市场。而如果制定低价竞争策略时，他们又没有什么利润可图。这样为竞争对手的进入构筑了非常高的价格壁垒。

4、促销

促销方式以营销推广为主，终端销售为辅。以统一的主题进行整合营销传播。并采取直接作用于消费者的促销方式，配合适当的广告宣传、提升市场占有率和品牌的知名度

（四） 定位分析

零售终端及品牌定位应该给消费者传达一种科学、权威、系统、专业和亲切的感觉。在价格适当的情况下。让消费者在心理上形成一种对品牌的仰视，并使其产生一种品牌优越感和自豪感。使其因此产生建立起对品牌的忠诚度

在产品组合的包装上，应注重各个产品组合间的包装差异化。同组合间包装统一化，并以给消费者一种心理上的暗示。从中彰显我们的品牌所要传达给消费者的的品牌价值与内涵。科学、权威、系统、专业、亲切。

 

三 行动计划
　　
（一） 制定计划实施安排

计划实施分为两大部分。第一部分是水平一体化，第二步分是向前一体化

（二） 第一部分
1、目标 ：

水平一体化战略的执行是指以开发、重组、注资、联营、兼并、收购等形式掌控种子、农药两个业务单元，组成一个由单一化肥产品到拥有一个农资产品群的可覆盖更多地区，且更具有竞争力的大型联合集团公司。

　　2、具体安排：

　　 由项目总监、财务总监、营销总监、产品研发总监组成项目组。项目总监负责协调和指挥项目近程，并结合各种信息作出战略性决策。

　　 财务总监根据企业的总体战略及具体的目标，在财务上作出准备。包括用于收购的资金及企业在完成收购后的财务运营情况，做出一个详细的具体执行计划。上报项目总监。

　　营销总监根据企业的总体战略作出具体的对目标企业的市场分析、营销评估。并作出具体的市场运作方案。报项目总监。

　　 产品研发总监则根据企业的总体战略，作出具体的对目标企业的产品生产能力、研发能力、是否能够与我们进行战略性整合等问题作出具体的计划于要求。上报项目总监。

3、预算

　　 预算由企业财务部根据企业最终的决策目标近行具体合算。

4、评估流程

　　4.1 成功的依据

　　 企业实施水平一体化的目的是为了成功降低成本，并以产品组合的方式满足消费者在农业生产过程中对农资产品的系统要求。因此企业在评估的时候应从这几方面着手。

　 4.2 收集成功依据的方法

　　 财务部收集并整理企业今年的销售额及利润率，对比其年度财务计划指标，看是否达到了预期。

　　 营销部对比年度市场营销计划，看是否达到了预期的销售目标及消费者满意度和市场占有率。

　　 产品研发部主要是从营销部那里获取客户满意度调查的结果，如达达不到预期计划，找出具体原因并加以改进。
　　
（三）第二部分

1、目标：

向前一体化战略的执行是指企业在现有的基础上，直接建立自己的零售终端、建立直销网络体系，服务消费者，掌控市场。

2、具体安排：

由项目总监、财务总监、营销总监、产品研发总监组成项目组。项目总监负责协调和指挥项目进程，并结合各种信息，作出战略性决策。

财务总监根据营销部制定的市场启动计划，提供具体的资金准备与支持。并协助营销部对企业产品的成本、服务的成本、物流的成本等，一切与财务相关联的部分进行核算上的帮助与支持。
营销总监根据企业的总体战略作出具体的市场启动计划。除上报项目总监外还要抄送财务部、产品研发部。

产品研发总监根据营销部制定的市场启动计划，对产品组合作出有针对性的修改并配合营销部开拓市场。

3、预算

预算是由企业的财务部根据市场部上报的市场启动计划来完成具体的核算。

4 、评估流程

4.1 成功的依据

企业在实施向前一体化的目的是为了直接掌控市场，提升企业的竞争力和市场信息的感知力。通过一体化战略建立起自己的直销模式，为消费者的农业生产提供系统化的农资产品与农业生产当中的种植知识的咨询。

　　4.2 收集成功依据的方法

财务部收集并整理企业今年的销售额及利润率，对比其年度财务计划，看是否达到了预期收益。

营销部对比年度营销计划，看是否达到了即定的市场占有率、利润率、及客户满意度。

　　产品研发部主要是从营销部那里获取客户满意的度调查的结果，如果达不到预期计划，并找出具体原因加以改进。

 

 

                                     后记

中国，一个传统的农业大国。在经历了百年的动荡与屈辱中站了起来。在经历了三十年的经济高速发展后。国际地位与影响力有了质的飞跃。但是、我们还不够强、更不够大！虽然我们的经济一直在高速的增长。但是在审视外部的国际环境后发现，留给我们的时间与机会越来越小。所以我们需要变革，需要更多的创新及战略与胆量

企业可以说是国家经济的细胞，强与弱直接关系到国家、民族、能否实现在本世纪的再度崛起与再度复兴的历史重任！虽然我们的企业在改革开放的三十年内完成了原始资本的积累。能力已有了不小的提高。但是再同跨国公司进行竞争时、能力上还是有所差距。强与弱的关键不仅仅是在于管理；更不仅仅是在于品牌。而是在于我们的企业是否拥有一条完整的产业链、一种能为消费者持续创造价值，为企业降低经营风险、降低产品成本、并能持续创造利润的经营模式！

以农资为例、现在大多数企业一直停留在产品研发、概念炒作、打价格战这类的企业主观思维当中。从而长期忽视消费者的现实需求和潜在需求及长远需求。农业生产是一个系统的过程。其结果关系到国家粮食战略安全的问题。而我们的农资企业是否也要在完成企业阶段性成长后去主动满足消费者的现实、潜在及长远的需求呢？在探索中打造一条产业链，完成由量到质的增长性转变。适应未来的环境，为我国的农业发展及国家粮食战略安全尽自己的责任与义务呢?因此，完成产业链的构建及经营模式的变革必须实施！

我记得著名营销专家刘春雄老师曾说过：“在企业经营上，大和小有着本质上的差异。在数学上，100亿是10亿的10倍。而在管理上和营销上，100亿远远不是10亿的10倍，是百倍千倍，或着根本不能用数学来表达。因为他不是量化而是质化！大企业不是小企业规模的扩大，而是本质上的改变与提升

也许现在的我思维还太单纯，所学的知识还是很有限，还没有投入到真正的社会实践，或许有些异想天开，但是我坚信，明天、我会力争在营销界认真打拼的。

我写的这篇关于“云天化集团的营销战略策划”不足之处还恳请老师或业内前辈们予以批评指正。

作为一个炎黄子孙我一定铭记责任、使命！！

 

王海啸

2010．05.28

参考文献

1.云天化集团官网： www.yth.cn/yth
2.中化化肥控股有限公司：www.sinofert.com/cn
3.山东金正大集团：www.kingenta.com
4.史丹利化肥股份有限公司：www.stanleygroup.cn
5.粮食战争？中央电视台《中国财经报道》栏目组编。——北京：机械工业出版社，2008.9
6. 《整合这门课》/林伟贤著.——北京：北京大学出版社，2007.9
7. 《战略管理：竞争与全球化（概念）》（原书第8版）/（美）希特（Hitt,M.A.）等著；吕魏等译.——北京：机械工业出版社，2009.9
8. 《战略管理》/（美）巴尼（Barney,J.B）,赫斯特里（Hesterly,W.S.）,（中）李新春，张书军，著.——北京：机械工业出版社，2008.6
9. 《战略管理：动态观点》/（美）卡彭特（Carpenter,M.A.），桑德斯（Sanders,Wm.G.）著；王迎军等译，——北京：机械工业出版社，2009.2
10. 《商业竞争分析：有效运用新方法与经典方法》/（加）佛莱尔（Fleisher,C.S.），（澳）本苏桑（Bensoussan,B.E.）著：叶盛龙等译.——北京：机械工业出版社，2009.8
11.《市场营销管理全案》/杨立军等编著。——北京：电子工业出版社，2009.1
12.《营销管理：亚洲版。第3版》/科特勒等著，梅清豪译。——北京：中国人民大学出版社，2004
13.《营销管理：第12版》/（美）科特勒（K otler,P）,（美）凯勒（Keller,K.L.）著；梅清豪译。——上海：上海人民出版社，2006
14.《营销管理：第13版》/(美)科特勒，（美）凯勒著；王永贵等译。——上海：格致出版社：上海人民出版社，2009
15. 《营销管理：第13版。亚洲版》？科特勒等著；卢泰宏，高辉译。——北京：中国人民大学出版社，2009