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双赢的销售管理
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双赢的销售管理
最近有位朋友告诉我说：自己做了大量市场工作，也感觉比以前有了很大进步，但领导每次来市场总是不满意，不知道何时能让他老人家满意。这是销售领域普遍存在的难题，处理不当会导致员工工作意愿下降，乃至引起内部政治。这又是一个典型的内部管理问题。导致这种情况的原因是企业的工作业绩目标不清晰或人为随意性评判的成分太大。领导者评估工作业绩好坏的标准往往取决于个人的直觉与当时的情绪。
我们知道每个岗位的业绩工作指标由两个部分组成：关键业绩指标KPI和普通业绩指标CPI。关键业绩指标是与公司战略目标相关的，通常表现为：销售量、市场网点数、投入成本、应收款等等，也就是企业所需要的最终结果，销售领导通常将这些指标作为销售人员的基本考评指标。在销售人员达成这些指标的时候，企业的管理会显得顺利流畅，而一旦销售人员达不到这些指标的时候，企业往往显得被动无奈，甚至不能及时准确地了解达不到这些指标的真正原因。所以，在关键业绩指标KPI的背后就需要设立普通业绩指标CPI。CPI的作用是：界定为了达到公司的关键业绩指标我们需要完成哪些具体的工作，比如：工作任务的界定与有效分派、销售计划的制定与评估、市场信息收集与分析、岗位间的工作配合、培训训练、市场寻访要求与计划等等。这些指标的明确就可以使员工非常清晰地知道只要落实哪些任务、完成哪些动作就可以完成我们所制定的大目标。
前面所说的销售人员与领导之间所存在的对销售工作业绩认识差异的难题，就是因为双方没有设立一些关于销售工作绩效的业绩指标，尤其是普通业绩指标。
销售工作通常包括两个方面：针对经销商的和针对消费者的。
针对经销商的市场工作涉及：经销商下线网络协助开发与维护、产品知识及促销活动宣讲、经销商服务、经销商投诉处理、培训训练等等。公司需要在这些方面设立工作质量标准与进度标准，用以规范销售员的工作行为。比如：公司有明确的区域销售商开发指标，协助经销商的分流分销指标，有效零售店铺的铺市理货指标，POP张贴标准，促销活动执行标准等等。如果销售人员达到了企业的工作要求而不能完成销售量指标，责任不在具体的销售人员，领导将承担责任。所以，公司销售高管巡视市场的主要工作，就是对他们所制定的工作标准的执行情况进行检查、评估和有效性反思。
针对消费者的市场工作涉及：产品宣传、促销活动、现场导购、顾客回访、投诉处理等等。公司当然也需要在这些方面建议工作质量标准与进度标准，以规范销售员的工作行为。比如：公司有明确的产品宣传流程、促销活动策划执行与评估标准、导购标准手册、顾客回访及投诉处理流程等等。销售人员必须亲自参与这些与销售者相关的工作。领导者根据工作报表及现场巡检对销售人员做出工作评估。
没有规矩不成方圆。一支销售团队没有了评判工作的标准，那么本难题所描述的结果就成为必然。所以建立工作标准是解决这道难题的方法，当然需要提醒的是，企业建立的工作标准必须是大多数员工能够达到的，同时对员工的工作评估必须得到员工的认可，评估之后最重要的是告诉员工改善的方法，必要的时候还要进行专门的辅导与训练。领导不应只是告诉他的下属：“你的工作没有做好！”，而没有告诉他不好在哪里、如何改进，这样的领导本身就不是好领导。
让领导满意的方法就是：先和领导谈好您的工作标准。这或许会占用您的一些时间，但事实证明非常有效。
