日志
中国民族调料行业之星----广东嘉豪之劲霸品牌
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前言背景
调味品行业的新星----“劲霸”品牌，其为中山市嘉豪食品有限公司的下属品牌，是一家专业生产各类
调味品的民营食品企业，公司以“劲霸” 疚ソ剩黄帘巍旷”商标为核心品牌，“嘉豪”“金蝉”“三番”为辅助品牌，产
品包括青芥辣、超浓浆果汁、辣椒汁、超浓缩鸡汁、牛肉汁、詹王鸡粉、汤皇、鲍鱼汁、鲍汁蚝油等50多个品种，
其中劲霸系列产品在调味品行业中，享有四个“中国第一”：国内第一家研制生产成功劲霸青芥辣、
超浓浆果汁、辣椒汁和多多味鸡汁。劲霸多多味鸡汁荣获2003年全国十佳调味料，填补了国内空白，
在国内调味食品行业以其高品质赢得了较高声誉，公司在短短的十年间，迅速发展成为国内调味品领
域的知名企业。
在当下市场竞争十分激烈的情况下，行业领导品牌联合利华的“家乐”一直占据着高段市场，“观念决定
前景，思路决定出路，战略决定未来，创新壮大企业。”他们在前有劲敌，后有追兵的情况下，以"精诚合作，共同
进步"的企业理念；奉行"真心真意为消费者创造香甜的生活"的市场理念，服务于广大的餐饮客户。劲霸牌产品坚持
“以不断的变革和创新，致力于为人们创造香甜生活”为宗旨，重视新产品的研究开发，从竞争产品入手，以消费者
的需求为导向，适应时代的发展为潮流，找准了市场切入点，不断研发出各种系列的健康营养的新型调味品，为我国
调味食品行业注入了一股新鲜的生命力。
持续的产品创新，已成为嘉豪公司劲霸产品在市场竞争中攻城掠地的利器，更好地优化了资源配置，有效地
提升了劲霸调味品的品牌知名度，其独特的厨师创新研讨会形式，以终端的强力拉动，打破了渠道坚冰，为高档产品
的销售树立了一个模版。
“创新才能生存”，为满足不断增长的生产需求，其与中国烹饪学会联合于2005年成功推出了詹王品牌，主打
产品詹王鸡粉以其低盐，清香，浓鲜，营养的四大特点，以准确的高档产品的定位，赋予产品全新的文化理念，迅速赢
得了广大餐饮界人士的好评，与行业协会的方式为公司树立了良好的外部环境。
“弘扬中华饮食文化，真情创造健康生活”是中山市嘉豪食品有限公司的企业核心宗旨，他们在山东市场成功
的启动了餐饮市场，拉动渠道，双车驱动。于2002年起相继在济南，青岛，潍坊，东营，淄博，临沂举行了“劲霸
詹王
厨艺”创新研讨会活动，旨在为我们厨艺界的朋友提供一个相互交流和相互学习的机会，创新和弘扬菜品知识，振兴和
发展山东的餐饮事业更成为他们义不容辞的义务，“站的高才能看的远”。
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本次着重谈此3点,并以此为核心，研究调味品业销售，经销商管理、渠道管理和经营运作等，与各位一起探究调味品企业的成功模式。
纵横天下
一、难以模仿的技术
调味品业成功的最大关健是技术。技术是劲霸真正的核心竞争力。许多FMCG业者以为调味品门槛低，自己的品牌不错，又有拥有密集的销售网络，就可以在这里面分一杯羹，结果白白浪费了精力和资源。比如广东地区生产鸡汁的小厂比较多，专业厨师一眼就可以分清楚：鸡汁烧完菜之后，幽香浓郁，略带金黄，而且能持久不变，而用其它同类产品来做，要么是黑，要么先前颜色好，出锅不久，颜色就淡下去，口感发干，略有咸味。
二、不断创新的本能
劲霸经营的核心就是一个“创新”，变促销，变瓶贴，变营销方式，内部改革，技术更新，设备改造，经营管理变革——劲霸始终在尝试着创新和突破，只有在不断地运动中才有发展。
就营销模式，学习会议营销，以厨师创新研讨会和会议定货会，打开餐饮市场和流通领域，而且有效的控制经销商，掌控市场的主动权。也正是这种本能，使劲霸和行业协会开展了良好的合作关系，为市场品牌建设打下良好的基础，较早地南下、北上、东拓、中垦，西进，抢在竞争对手之前将产品铺向了全国，从而抢得先机。
三、经销商区域保护制度
劲霸的每个区域市场单独设立总经销，也体现着劲霸的管理思想，是以产品为基础的有效设置。正是由于这种制度，使得劲霸在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区域上充分覆盖、再覆盖，所以只用了极少的代价便完成了深度分销工作——高档价位的产品餐饮客户
是其有效的销售渠道。
四、独特的用人育人制度
在劲霸，真可以套用那句话，如果你爱他，你可以劝他去营销部，因为那里最受礼遇，如果你恨他，你可以劝他去营销部，因为那里如果干得不好，就得下课，这个准则适用于从总监、大区经理到普通业务员，而且每个级别均创有先例，适度的末尾淘汰制度。
也许是看惯了企业的风云变幻，这个大志深藏的企业领袖决心创造一种体制,这个体制保证企业的运转和发展，要做到“少了任何一个人都可以”，所以劲霸的营销人员每隔一阵就会内部培训，不让市场控制在某一个人手中，是以品牌为支撑的市场基础。听起来好象没有什么人情味，但这就是劲霸，它保证了市场不会大起大落，而是根据地市场的建设，把品牌深入消费者的心目中。
内忧外患
自“非典”，“苏丹红”“禽流感”事件以后，消费者身体健康和食品的卫生安全是全社会的责任，在十六中全会，得到了业内专家学者及企业界的各方肯定，十分关注业内进入门槛越提越高，强者愈强的趋势非常清晰，品牌化道路成为通行证。
一、群雄并起
调味品企业群雄并起，无论是宿将还是新秀，再在有越来越多的食品巨头来这个行业淘金，拼实力，拼渠道、拼策略。我们煮酒论英雄，一一简析：
1．家乐
家乐是个老企业，在全国调味市场曾经到达过辉煌的顶点，在被外资联合利华收购后，营销方法和市场运做等等情况却使他在市场竞争中不断除陈出新，目前在全国市场中处于相当有利的地位。不容忽视的是家乐具有相当强的企业基础，产品质量非常过硬，在全国市场威名尤存，如操作得当，市场老大的地位未成撼动。
以一个观察家的眼光来看，家乐目前的瓶颈有两个，一个是渠道能力，一个是人力资源的问题，其它诸如资金，
技术，设备等等都是他的强项，如果被产品线丰富话，这两大问题迎刃而解，会为家乐扩张道路上的增添新的活力。
2．李锦记
李锦记为港资，与海天、太太乐之后共列调味品三甲，其优势在于蚝油和酱类。从各个方面评估，李锦记是目前
和今后相当长一段时间内行业的最大潜力企业。蚝油为李锦记首创，到目前为止，产品生产非常老到，同时酱类产品
也是第一品牌。
李锦记走的是高档专业路线，主打餐饮线，价格非常高，近段时间，李锦记不断在网罗业内人才，在广东新会600
亩的的酱料城旁边，又迅速扩张500亩，准备建成中国甚至东南亚最大的酱料生产基地，从集团主席到公司总经理，不
停在各大媒体宣传造势，气势不小，李锦记在产品推广方面经验实足，无论是赞助美食活动，请“食神”推广、策划“蒸鱼
豉油”等等，无不成为营销经典实例，李锦记就像一个站在卧榻旁边的敌手，而且劲霸是其差异化产品企业，如能合并和
联合，其市场营销力量不可小识。
3．其它区域性品牌
由于中国地广人多，口味不一，所以还在很多区域强企，江苏贺盛鸡汁，泉州安记等的市场推进策略，都在区域市
场取得了很不错的业绩，这给劲霸也多少带来了一些压力。
二、强龙过江
1 ．联合利华
这是全球食品业产销量的老大哥，雄霸欧美市场多年，在国际市场占有率相当之高，整体销售额最高。目前，它
在中国市场不断的兼并和收购企业，扩展产品线，主打高段市场和小品项高利润产品。
2．雀巢
雀巢在获取美极、太太乐之后，又收购了四川豪吉，以求东西呼应；美极产品则牢牢占领高端市场一隅，太太乐
鸡精销量全国第一，豪吉雄据西南，都是绕开主导市场、产品的强区来打。雀巢产品在商超渠道经验成熟，太太乐在终
端餐饮上经验丰富，豪吉则在批发流通方面打拼多年，而这三个强势经验正是调味品企业目前和今后的渠道重点，所以
雀巢是对中国调味品业最大危胁的外企。
3．亨氏
亨氏一口气收购以美味源为首的三家国企，引起媒体广泛关注，做了一个免费大广告，算是补了一下收购后包
袱带来的损失，亨氏走的路线一直为高档，而美味源一直走中低档路线，亨氏的渠道重点在商超，而美味源一直在批
发流通产生销量，亨氏自己还得花时间磨合，而且有不断发展高段产品的趋势。
4．达能
达能占壳的艺术真叫人佩服，先是收购淘大，让上海海鸥给它加工，后来干脆把海鸥也吃了，和它在其它领域
的收购如出一辙,在上海推出的淘大黄豆酱油曾红极一时，主要是达能多年对商超渠道顾客心理的精确把握，加升不加
价策略运用得当，打价格战，抓住了上海人重实惠的心理，它也乘势追击，在江浙一带推广，起到了不错的效果，但
是总是没能进一步扩大战果。海欧在上海主要路线是低档袋装，顾客群是普通市民，它也曾想转到做中高档酱油，但
因多年来低档形象深入人心，销量一直不理想，就算在华东大本营。
外资企业在中国征战多年，但对于中国的调味品渠道、经销商、销售模式也没能真正地了解和把握。因此外资
复合调味品对国内的调味品企业有潜在压力。劲霸要警醒的是，也许在鸡汁和果汁，这个项目上，外资暂时还不是个
危胁，但是外资的组合拳，在多个产品和品牌的合力，会形成一个强大的力量，加上他们的企业实力，不容忽视，要
知道，发动价格战，是FMCG业外企的习惯作法，不得不小心提防。
三、谨慎自信，平稳发展。
劲霸近年来销量一路上升，虽然30%这个速度已经是非常之快，但实际上还有相当大的空间。要进一步做大，
还存在几大问题急待解决：
1．产品线猛将不多，后劲乏力,令人担忧：劲霸产品五大品牌，但只是在劲霸上有优势，詹王鸡粉刚刚冒尖，
其它产品优势不明显。成熟产品销售额占整体销售额比重过大，几亿的销售额来自于少数几个卖了近5的品种。因此
劲霸应在产品研发、产品推广上下大功夫。
2．经销体制要与时俱进：劲霸独家经销的经销商政策，使得区域市场二级客户积极性不高，同市场餐饮客户
相互杀价，跨区窜货、冲货情况石油发生，经销商利润逐渐摊薄，早有怨言，而转型时期的经销商，已经逐渐成熟，
不再听命于厂家，2003年3月底调味品业内47家重量级经销商联合成立百龙商贸就是一个例子，他们经销的产品加
起来占的销售额的相当比例相当大，而百龙的发展思路是上下通吃，即上控股、收购制造企业，下控制销售终端，
他们不仅控制着当地商超和酒楼，不少人拥有所有权。生产企业早有警觉，对此应予以足够重视。
3．渠道转型，经历阵痛。现代商超大卖场的迅速的崛起，像家乐福、麦德龙、沃尔玛、好又多等，批量购买
的价格已经和批发市场接近，甚至更低，对于劲霸这样的高档调味品，主要顾客为餐饮酒楼，他们去大卖场购物，风
险更低，环境更好，更方便，这使得渠道模式发现了较大的变化，劲霸所倚重的传统副食品批发市场逐年蜕变和萎
缩，尤其是在大中城市，现代商超较为发达的地区，劲霸一定要把握好这个趋势，在渠道成员的选择、商超政策调整
上当机立断。传统渠道上面对于广大农村市场，需进一步完善销售网络，尤其是深度分销，实行通路精耕，增加产品
在二级市场、三级市场的可见度，以为产量拓宽渠道。
4．物流问题急需解决。随着产销量的进一步扩大，物流就会成为一个大问题，销量大，经销商占用的资金就
会多，由于劲霸产品平均利润率不高，而二级经销商的资金有限，那么他们会因为考虑投资回报而不会一次订太多
货，结果造成市场断货，进而影响到区域市场全局。产量大，物流成本占整个销售额的比例就是一个问题，FMCG行
业很多名企为了提高市场竞争力，而以地域划分设立物流中心，从而减少了物流成本，如果在这个问题上没能解决
好，物流成本降不下来，就会逐渐丧失竞争优势。
5．形象定位束缚发展。劲霸品牌产品线不足，启动新品牌发展新产品，
6．对市场敏感不够，痛失市场发展机会。比如在鸡粉这个产品上，劲霸先是认识不足，起步较晚，错过先
机，等到大家已经占领市场之后再去硬推，并且价位、包装、产品质量都未能令人满意，使这个在大部分企业中年
增长50%的产品白白错过机会。还有干调复合调料市场，河南王守义十三香做到数亿元，劲霸还没有起步。以目前
的渠道来看，推出这些产品是完全没有问题的。
与时共进
劲霸目前是国内味界还是一个新星，但是这个新星要在新的形势下再立新功，非得下一番苦功不可，以前
的那些成功的营销售方法与手段，是否还适用于已经大大改变的市场形势？这个问题需要劲霸认真思考。
长期以来，劲霸是以会议营销来做销量的，通过终端拉动二批，最终把产品流向餐饮终端，新的战场会转
成商超终端和餐饮终端，厨师也会在各个公司的会议中逐渐平淡，怎么吸引客户，是摆在销售面前的问题，而且实
际效果和费用的评估也是一个需要解决的问题。从现在大中城市的发展来看，大卖场已经逐步取代传统的批发市场
和菜市场，销售渠道逐步成为扁平化结构，劲霸如何适应这种变化？
现在外资企业进入中国调味品业，他们在扎扎实实地做终端，商场、超市、卖场、餐饮、特通，而劲霸还
是比较先进的和超前的，虽然是对商场超市目前也重视起来，在广东省专门成立商超部，积累这方面的经验。因此，
笔者对劲霸有几点建议：
一、成立区域KA部
管理各个单独区域最大的商超，无论是直营，还是通过经销商来做，都可以得到有效的管理，同时可以统
一步调来做促销工作。面对日益壮大的餐饮连锁企业，KA也将大有作为。还有工业渠道这一块，团购和集体购买，
也可以做起来。
二、整合市场部，加强策略制定
市场部不是仅仅是产品包装、广告联系和确定工作，也不是专门做市场费用审核的部门，在外企，市场部
都是很厉害的部门，策略的制定，新品的上市、推广、包装、市场调研、消费者行为分析等方方面面的问题，市
场部都想得很周到，全面，所以，现在适应了环境的外企在华推广产品，每推一个，大多都能引起广泛的关注，并
且很快达到一个较好的效果。公司也可以通过各地办事处来收集信息，做出调整,加快对整个市场的把握。产品开
发不是研发部的事情，而是市场部的事，市场部通过分析，对研发部提出要求，这样推出来的产品成功率才会高。
在现有市场环境下，好的产品不能在适当的时候用适当的方式推出，也是注定要失败的。在战争中，军事参谋部
强不强，这个很重要的。
三、成立拓展部，负责企业境外业务问题
劲霸迟早是要向外拓展的，包括李锦记，已经在南方拥有和安记几乎同样的开展香港的业务了，还在悄悄
北上，寻求合作生产伙伴，有关并购问题，早解决的好。通过企业并购，实现整体销售增长，也是一大谋略，江苏
恒顺就是通过这条途径而取得大的增长的。中山大学教授、中国营销研究中心主任卢泰宏曾将调味品行业的现状与
啤酒业进行对比，认为调味品企业可借鉴青岛啤酒三年内通过一系列的扩张兼并，使市场占有率由3％提升到两位
数的案例，但是，调味品企业并不能简单像啤酒一样进行扩张兼并，调料受天气的影响比啤酒大得多，可以将鸡
粉，鸡精、酱类，复合调味料等企业选择性地贴牌销售，来丰富产品线。
果汁不能做并购，可能是由于气候的问题，但是调味酱（如李锦记、老干妈）、复和调味品（如王守义十
三香）、腐乳（如广合）、醋（如恒顺）、鸡精（如太太乐）、急汁（李派林）等等，劲霸均不是老大，鸡汁和
果汁不是仅和那些同类型的厂家来竞争，还在和那些替代品在竞争，如果单是用果汁和鸡汁这种思路去打，只能
牺牲时间，劲霸不能仅依靠鸡汁和果汁来完成“销售目标，如果综合实力上去了，自然而然可以打败其它强劲的对
手，这样，鸡粉的市场占有率自然可以大大提高，企业的销售额提高也不是个问题，因为上述的那些产品市场的
容量都是相当之大。
四、经销商参股，形成利益共同体
经销商发起成立的百龙商贸，已经成为一股新的力量，这也反映出转型时期经销商的迫切需求，如果有
选择的吸收经销商参股的话，就像“百味佳”，所以趁现在百龙脚跟未稳，其它经销商还在观望之机，让一部份有
实力，条件好的经销商参与进来，形成利益其同体，那么不仅稳定了全国战局，而且对竞争品牌的产品推广也是一
大抑制，如此不仅可破百龙，而且还可消灭一部份潜在危胁，更可稳取绝对市场占有率。
五、成立营销学院，加强企业培训
目前的营销人员，虽然很多出身院校营销类专业，而且有三分之一，已经在市场上历练了三四年以上，
但是劲霸的营销技术在FMCG业来讲只属中等，某些方面还较为落后，仅靠员工自学或是在市场中摸索，这要同
世界重量级的企业来竞争是很危险的。劲霸要成为一个史上最先进的调味品企业，没有强而有力的营销管理人才
是不行的。
六、开发新产品
劲霸的5的品牌，鸡汁，果汁，青芥辣，鸡粉，小品项等，真正的担纲花旦只是那么几个。这是个很紧
迫的问题，面队竟品的打击和蛋品销售比例过重，劲霸如果不能从口味上下功夫，很快就会面临替代品的竞争，
销售分额的下将，鸡粉和鸡精可以进一步扩大战果。
七、强力出击，以主要竞争者为导向策动进攻
进攻是最好的防守，劲霸没有一个强劲的对手来同它竞争,也影响了它的发展，使行业不能快速发展。
好象康师傅和统一，百事可乐和可口可乐。如果开战,那么两大品牌将血洗战场,数以百计的小厂就会关门。劲霸
少了替代品的竞争，单是低档鸡汁和果汁的推出，就可再把市场占有率推上更多，低档鸡汁和果汁虽并不能为
劲霸增加利润，却可杀伤竞争对手，降低企业综合成本。
八、打造强大的物流中心
今后调味品的趋势是小批量多品种的订货，快速交货，劲霸能否适应这种改变？物流的打造,劲霸目
前沉醉于第三方物流之中,可是龟甲万已经做到小到十箱都送货（1993年7月龟甲万制定了新的配送基准，规定
对批发商的最小送货批量为20箱、对零售商的最小送货批量为10箱），如果劲霸在这上面多下些工夫,这也是小
厂所无法做到的,这样做精准物流,竞争对手是无法与我们相比的。不能做到“有效消费者反应”（Efficient
onsumer
Response），是不能在未来市场竞争中取胜的。
一直没有停过前进的脚步，做为一个快速流转消费品公司,一定要有世界的雄心。走出广东，走出中
国，走向全世界，愿劲霸在不同的舞台上，在不断变化的背景前，演绎新的传奇。
也许很多人还为高科技企业创造的神话而兴奋，你可知道，一家新星调味品企业创造了4个中国第一。
当大多数人还没有注意到的时候，劲霸已经成功了。细细分析，劲霸之所以能成为“行业优势”，其成功决非偶
然。那么，劲霸称霸味界有哪些绝招呢？
高中档调味品之前及现阶段，主要消费群为餐饮业，因为调味品在整个菜品费用中所占比例甚微，
而作用却非常大，所以争取专业消费群即餐饮线，价格不是主要因素，质量才是关键。劲霸正是注意到了这一
点，才把自己较早地定位于中高档产品，以专业品质主攻餐饮消费。
抢先外拓。劲霸调味多年来不只是困守中山，香港贸易公司的出口方面有了较大增长，而且凭借其
产品优势，自然想到了出省拼打。全国各地跑了一圈，外地在东北，山东市场取得了大突破，产品一度脱销，于
是乘势加快了外拓步伐，建立一大区管理中心为核心的外围市场。
在北京、济南这样的全国中心城市，劲霸发展较早，在竞争对手之前抢占了市场，并很快得到市场
的认可。而且在餐饮这样的专业消费领域，劲霸的质量已经无形中成为行业标准。现在这些主要城市的进入门槛
相比以前要高得多，自然就把实力相对较小的厂家排除在竞争之外。
全国范围内的厨师创新研讨会的普及，南下淘金也刺激了粤菜北进，无疑为劲霸的发展起到了推波助
澜的作用。南方的粤菜厨师习惯使用劲霸的产品，到北方自然点名要劲霸的产品，使劲霸在业内形成了良好的口
碑。并且这些厨师又在当地培养了大批的粤菜厨师，使劲霸的产品口口相传。
务实的企业文化。培养餐饮业务人员成为企业所需要的人才。劲霸文化所倡导的做“三心”人以及敬业
精神，不是通过几个会议、几个讲座能解决的，整个培训过程贯穿在员工日常行为和工作之中。从劲霸的高层经
理到普通员工的敬业精神和对公司的忠诚，慢慢浸染着每一位新员工，使他们很快成为海天人。
问题显现
2005年，调味品行业出现了一系列的并购现象，从中我们不难看出外资公司在中国调味品市场上也是
志在必得。美国亨氏对广州美味源公司全资收购；法国达能除了拥有淘大外，旗下又多了海鸥这个老字号；雀巢
在收购上海太太乐后，又购买了全世界最大的鸡精生产基地四川豪吉60%的股份；联合利华下属的老蔡、家乐在
以上海为中心的区域大展拳脚；李锦记、日本的龟甲万也用巨大的投资来一赌中国调味品市场。
外资如此看重国内市场，主要原因是看到我国调味品市场品牌的集中度不够，大部分厂家的规模不大，
产品的地域性强。
目前全国调味品市场中的竞争层次低，普通消费者对品牌的认知度不高，而外资企业又占有资金、人
才的优势。那么，面对这些来势汹汹的外资公司，劲霸以前的优势还能继续吗？劲霸新的增长点又在哪里？
其实，外企在中国这些年的动作并没有影响劲霸的高速增长。仔细分析，这些企业 并没有带来针尖
对麦芒的竞争局面，每个企业都了解自己的优势和劣势，都只是在自己的目标市场中精耕细作，在餐饮消费的专
业市场没有谁去抢占别人的市场份额。这似乎符合特劳特的观点：一个品牌只能代表一个产品。提到劲霸人们会
想到鸡汁；提到家乐人们的头脑中会出现鸡精、鸡粉；提到李锦记人们想起酱料和蚝油。不管谁想用自己的另一
种产品来取代竞争对手都会无功而返。不仅是因为他们的产品优势，而且他们同样代表着区域局限，所以公司开
始启动詹王品牌的鸡粉，强占高段市场份额，同是竟品的压力也不小，家乐的鸡粉在餐饮消费中也是当然的领导
品牌，仍然会继续其强劲的增长势头。
目前，我国的调味品市场的增长点主要是下面几个方面：
一、国内餐饮业的消费，产品品质和品牌的集中；
二、国内家庭消费，小包装的投放；
三、组织机构或大客户消费，主要是生产厂家作为原料或者半成品提供给用户；
四、产品出口，如李锦记。
针对这几个增长点，厂家可调整自己的渠道重点：
国内餐饮业的消费：可以直接做餐饮终端，太太乐、家乐等公司都做出了很好的尝试。
国内家庭消费：要求厂家在商场超市等地方做出较好的表现。
组织机构或大客户消费：味好美在这方面走得很远，现在国内有很多食品的调料都给他们做了。
全国各地市场中调味品企业的发展水平很不一致，其中上海和广东调味品在全国最有知名度和良好的口碑。
广东的调味品主要市场是在餐饮业的消费；而上海的厂家在家庭消费中最具优势，主要的优势产品是家乐鸡粉和
淘大酱油。而把产品定位为普通居民的调味品的大多为当地的调味品生产厂家，最主要的原因是他们具备价格优势。
随着我国产品或半成品出口的不断增加，生产厂家对调味品的质量要求更高，数量更大，所以这部分市场
的消费量会逐渐增长。目前出口量最大的产品要数“珠江桥”和海天，高档产品份额不大。
那么，对劲霸来说未来的挑战又来自哪里？目前来说，劲霸又存在着哪些问题？
一经销商利润微薄。像大多数的知名产品一样，产品发展到成熟期的时候，市场价格透明，经销商的利润就
变得微薄，通常该产品只起到了带货的作用。特别是大多数经销商的眼光不是很长远，他们关心的只是利润，一
旦发现该产品利润下降，就把它视为“鸡肋”产品，而把目光转向其他的竞争产品。所以对一些不知名的厂家来说，
因为他们的利润空间大，使得他们总是有进入市场的机会。也就是说，劲霸一直面临着这样的威胁：二级经销商
放弃而转向其他的产品，而且假货的出现虽然得到了控制。只是由于目前竞争对手的质量还没有达到劲霸的水准，
使得劲霸的市场并未受到太大冲击。这当然还要归功于劲霸的产品质量在行业中设立了很高的进入壁垒，但如果竞
争对手的研发能力达到可以突破这个壁垒的时候，劲霸的地位就会变得岌岌可危。
二独家经销模式受到挑战。劲霸在开发市场的初期，采用的是独家经销的模式。这一方式对劲霸销量在市
场初期的急遽增长起了相当大的作用，特别在广东、上海、北京、济南，哈尔宾等商业重镇，在早期市场开发中，
独家经销的模式使得这些市场迅速成长起来。
为什么在当时独家经营的经销模式下会有如此快的增长速度？在当时商家对高档产品的利润要求高，而他
们的业绩主要表现在销售量上，这样自然会促进销量的增长，但这种增长是在厂家大力度的终端拉动而产生的。而
现在的经销商更加注重利润，所以他们要求更多的是产品高毛利和较大的销量，以确保自己的利润，所以用名牌产
品带动同品类产品的销售，但这又似乎违背了劲霸的独家专营销售政策。这样一来，在开发新市场的时候，劲霸经
常会遇到二级经销商的抵触，特别在一些市场由个别经销商控制整个市场的时候，劲霸的产品有于没有单独的销售
政策来控制市场，只能依靠经销商，很难攻下这个市场。
在一些成熟的市场，劲霸继续着独家经销的模式，而且销量也确实在增长。因为在成熟市场，产品的增长
更多的是依靠产品自身的拉力，而不是客户的推销。增加经销商的数量，可以补充多个销售渠道，销量自然会增
长，而拉动增长的主要因素仍然是终端消费者对产品质量的认同。所以成熟市场取得的经验对不断变化的经销渠道
来说不见得合适。但是如果劲霸仍然以老的经销模式来面对新市场，就会对新的市场环境不适应，使得好产品在新
市场中难有作为。劲霸在某些市场就是一个典型的例子。劲霸在刚刚开发新市场时，在没有好的政策跟进的情况
下，无法让下级客户专心经营品牌，经销的结果必然是产品的价格透底。但产品在当地并没有做起来，所以再次开
发市场的难度就会更大。面对新的产品竞争的市场环境，下级客户转向其他竟品。
商超终端，外企紧逼。外企快速消费品一贯注重终端市场建设与市场份额的争夺，以上提到的劲霸的优势
和存在的问题，都是针对餐饮行业的专业消费而言。专业消费对产品的质量有着专业的判断，而劲霸的质量又几乎
成为鸡汁衡量的标准，所以在这方面，其他厂家，甚至外资的产品都难以撼动。但是在现代商超渠道，外企则积
累了很丰富的工作经验。
独家经销，一是可以避免占用厂家资金；二是商家为厂家承担了坏帐风险。但在终端购买产品的消费
者，他们判断产品质量时更多地依赖以前的购买习惯、产品广告、价格、生产厂家的实力，劲霸专注于在餐饮消
费市场取得成功，所以并没有太在意团体的消费终端（主要是指广东省外的市场），使得一些外资公司在这个渠
道领先一步。
未来调味品的增长点在哪里？是餐饮消费还是家庭消费？目前说法不一。笔者认为，随着人们生活节奏
的加快，餐饮消费必将有更大幅度的增长，所以劲霸更具增长潜力。但家庭的消费肯定也是不可忽视的市场，并
且劲霸与外资企业的竞争必然出现在销售终端。劲霸有这样的竞争力吗？
产品销售比重中单品比例较大。劲霸在消费者的心目中始终是好鸡汁和果汁的代表，并且维持了最大市
场的最大市场占有率，但缺乏汤类，蚝油、酱料、醋、鸡粉等都没有成为行业的领导者，而且鸡粉的主打产品的
价位比较高，没有高档品牌力的支撑，推出来提高产品的品牌影响力。詹王品牌的运作的成功与否，会成为劲霸
下一步发展的主要瓶颈之一。
突围
针对以上劲霸已经遇到和将要面临的问题，劲霸将往哪个方向走？劲霸如何来制定和调整自己的战略
规划？笔者认为可以从下面的角度考虑，为劲霸提供几个思路：
一经销商成为劲霸利益共同体。将经销商和企业的命运紧紧绑在一起，是目前快速消费品企业的成功做
法。你的商业活动能让更多的人参与进来肯定是好事，但如果只是更多地开发经销商，只会让更多的经销商离
你而去。可以参照企业对员工的股权激励方式，并且注意经销商的利润获得不只是通过经销产品的差价，将经
销商的利润更多地掌握在厂家手里，从而让经销商真正成为企业利益的相关者。这样在批发领域，劲霸所遇到
的挑战就会大大降低，并且提高了其他企业的进入壁垒，是抵御外企的有效手段。
二设立直营部门，直接面对国内大型零售商供应产品。这样做，第一，可以避免因丢掉一个经销商影响
到零售终端的销售。经销商控制多个渠道，本身就存在着很大的风险。其次，直接对终端的掌控，可以消除经销
商对终端的差价从而提高产品的竞争力。第三，厂家的直营部门通过对一个超市的配送中心，可以使自己的产品
同时出现在不同的城市，不同的终端，节约了大量的时间。最后，公司可及时掌握市场销售状况，对终端持续配
送，避免出现断货，并且对每一个终端的投入产出做出更有效、更及时的评估，调整终端的费用支持，从而更合
理地利用资金。同时可通过这些零售终端来推出新产品，和以竞争对手为导向扩大市场份额，最后取得竞争优。
三注重对特殊通路的销售。随着人们生活节奏的加快，厂家、商家提供的成品、半成品食品逐渐增多，
从而对产品的原料或附属原料的需求更多，并且要求也越来越严格。这类消费通路决不可忽视。比如：方便面配
料里的鸡粉、酱料、味精，浸泡海产品需要的汤类等，数量巨大，并且消费量在逐年上涨。
四还有连锁餐饮店这样的餐饮消费渠道中，虽然很多在使用劲霸的产品，主要是鸡汁产品，但是并没有
和客户签订正式的合同，使得这类客户的原料购买渠道很随意。比如，包头的“小肥羊”连锁店全国有600多家，
山东临沂的天天过年和朱老大，但他们的购买渠道并不统一。厂家完全可以和这样的客户签订特殊供应合同，
降低客户成本的同时，也提高了自己的销量，真正达到厂商双赢。这一新兴起的餐饮连锁经营方式仍然有着巨
大的增长潜力，但调味品厂家却很少顾及。
五资本市场的运作。劲霸如果想要自己的每一类产品都在调味品市场这个大蛋糕中占有最主要的市场份
额，就必须进行品牌运作和新产品开发，以寻找新的利润增长点。劲霸拥有良好的技术背景、生产规模、完善
的销售网络和其他厂家难以企及的市场份额，完全可以强化与中国烹饪协会的深度合作。
外资企业竞争的加入，收购、合并、参股，终端拦截，经销商合纵对抗厂商，等等，劲霸的明天会怎
么样，也许从来也没现在面临如此多的挑战。这些问题就像一个圈，里三层外三层把劲霸围住。没有比脚更长的
路，没有比人更高的山。劲霸能否突围而出，沿着它既定的目标完成民族的骄傲，最大调味品生产企业的梦想，
需要包容的心，开放的情怀，我们只有拭目以待。
调味品行业的新星----“劲霸”品牌，其为中山市嘉豪食品有限公司的下属品牌，是一家专业生产各类
调味品的民营食品企业，公司以“劲霸” 疚ソ剩黄帘巍旷”商标为核心品牌，“嘉豪”“金蝉”“三番”为辅助品牌，产
品包括青芥辣、超浓浆果汁、辣椒汁、超浓缩鸡汁、牛肉汁、詹王鸡粉、汤皇、鲍鱼汁、鲍汁蚝油等50多个品种，
其中劲霸系列产品在调味品行业中，享有四个“中国第一”：国内第一家研制生产成功劲霸青芥辣、
超浓浆果汁、辣椒汁和多多味鸡汁。劲霸多多味鸡汁荣获2003年全国十佳调味料，填补了国内空白，
在国内调味食品行业以其高品质赢得了较高声誉，公司在短短的十年间，迅速发展成为国内调味品领
域的知名企业。
在当下市场竞争十分激烈的情况下，行业领导品牌联合利华的“家乐”一直占据着高段市场，“观念决定
前景，思路决定出路，战略决定未来，创新壮大企业。”他们在前有劲敌，后有追兵的情况下，以"精诚合作，共同
进步"的企业理念；奉行"真心真意为消费者创造香甜的生活"的市场理念，服务于广大的餐饮客户。劲霸牌产品坚持
“以不断的变革和创新，致力于为人们创造香甜生活”为宗旨，重视新产品的研究开发，从竞争产品入手，以消费者
的需求为导向，适应时代的发展为潮流，找准了市场切入点，不断研发出各种系列的健康营养的新型调味品，为我国
调味食品行业注入了一股新鲜的生命力。
持续的产品创新，已成为嘉豪公司劲霸产品在市场竞争中攻城掠地的利器，更好地优化了资源配置，有效地
提升了劲霸调味品的品牌知名度，其独特的厨师创新研讨会形式，以终端的强力拉动，打破了渠道坚冰，为高档产品
的销售树立了一个模版。
“创新才能生存”，为满足不断增长的生产需求，其与中国烹饪学会联合于2005年成功推出了詹王品牌，主打
产品詹王鸡粉以其低盐，清香，浓鲜，营养的四大特点，以准确的高档产品的定位，赋予产品全新的文化理念，迅速赢
得了广大餐饮界人士的好评，与行业协会的方式为公司树立了良好的外部环境。
“弘扬中华饮食文化，真情创造健康生活”是中山市嘉豪食品有限公司的企业核心宗旨，他们在山东市场成功
的启动了餐饮市场，拉动渠道，双车驱动。于2002年起相继在济南，青岛，潍坊，东营，淄博，临沂举行了“劲霸
詹王
厨艺”创新研讨会活动，旨在为我们厨艺界的朋友提供一个相互交流和相互学习的机会，创新和弘扬菜品知识，振兴和
发展山东的餐饮事业更成为他们义不容辞的义务，“站的高才能看的远”。
王请 13355086598
本次着重谈此3点,并以此为核心，研究调味品业销售，经销商管理、渠道管理和经营运作等，与各位一起探究调味品企业的成功模式。
纵横天下
一、难以模仿的技术
调味品业成功的最大关健是技术。技术是劲霸真正的核心竞争力。许多FMCG业者以为调味品门槛低，自己的品牌不错，又有拥有密集的销售网络，就可以在这里面分一杯羹，结果白白浪费了精力和资源。比如广东地区生产鸡汁的小厂比较多，专业厨师一眼就可以分清楚：鸡汁烧完菜之后，幽香浓郁，略带金黄，而且能持久不变，而用其它同类产品来做，要么是黑，要么先前颜色好，出锅不久，颜色就淡下去，口感发干，略有咸味。
二、不断创新的本能
劲霸经营的核心就是一个“创新”，变促销，变瓶贴，变营销方式，内部改革，技术更新，设备改造，经营管理变革——劲霸始终在尝试着创新和突破，只有在不断地运动中才有发展。
就营销模式，学习会议营销，以厨师创新研讨会和会议定货会，打开餐饮市场和流通领域，而且有效的控制经销商，掌控市场的主动权。也正是这种本能，使劲霸和行业协会开展了良好的合作关系，为市场品牌建设打下良好的基础，较早地南下、北上、东拓、中垦，西进，抢在竞争对手之前将产品铺向了全国，从而抢得先机。
三、经销商区域保护制度
劲霸的每个区域市场单独设立总经销，也体现着劲霸的管理思想，是以产品为基础的有效设置。正是由于这种制度，使得劲霸在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区域上充分覆盖、再覆盖，所以只用了极少的代价便完成了深度分销工作——高档价位的产品餐饮客户
是其有效的销售渠道。
四、独特的用人育人制度
在劲霸，真可以套用那句话，如果你爱他，你可以劝他去营销部，因为那里最受礼遇，如果你恨他，你可以劝他去营销部，因为那里如果干得不好，就得下课，这个准则适用于从总监、大区经理到普通业务员，而且每个级别均创有先例，适度的末尾淘汰制度。
也许是看惯了企业的风云变幻，这个大志深藏的企业领袖决心创造一种体制,这个体制保证企业的运转和发展，要做到“少了任何一个人都可以”，所以劲霸的营销人员每隔一阵就会内部培训，不让市场控制在某一个人手中，是以品牌为支撑的市场基础。听起来好象没有什么人情味，但这就是劲霸，它保证了市场不会大起大落，而是根据地市场的建设，把品牌深入消费者的心目中。
内忧外患
自“非典”，“苏丹红”“禽流感”事件以后，消费者身体健康和食品的卫生安全是全社会的责任，在十六中全会，得到了业内专家学者及企业界的各方肯定，十分关注业内进入门槛越提越高，强者愈强的趋势非常清晰，品牌化道路成为通行证。
一、群雄并起
调味品企业群雄并起，无论是宿将还是新秀，再在有越来越多的食品巨头来这个行业淘金，拼实力，拼渠道、拼策略。我们煮酒论英雄，一一简析：
1．家乐
家乐是个老企业，在全国调味市场曾经到达过辉煌的顶点，在被外资联合利华收购后，营销方法和市场运做等等情况却使他在市场竞争中不断除陈出新，目前在全国市场中处于相当有利的地位。不容忽视的是家乐具有相当强的企业基础，产品质量非常过硬，在全国市场威名尤存，如操作得当，市场老大的地位未成撼动。
以一个观察家的眼光来看，家乐目前的瓶颈有两个，一个是渠道能力，一个是人力资源的问题，其它诸如资金，
技术，设备等等都是他的强项，如果被产品线丰富话，这两大问题迎刃而解，会为家乐扩张道路上的增添新的活力。
2．李锦记
李锦记为港资，与海天、太太乐之后共列调味品三甲，其优势在于蚝油和酱类。从各个方面评估，李锦记是目前
和今后相当长一段时间内行业的最大潜力企业。蚝油为李锦记首创，到目前为止，产品生产非常老到，同时酱类产品
也是第一品牌。
李锦记走的是高档专业路线，主打餐饮线，价格非常高，近段时间，李锦记不断在网罗业内人才，在广东新会600
亩的的酱料城旁边，又迅速扩张500亩，准备建成中国甚至东南亚最大的酱料生产基地，从集团主席到公司总经理，不
停在各大媒体宣传造势，气势不小，李锦记在产品推广方面经验实足，无论是赞助美食活动，请“食神”推广、策划“蒸鱼
豉油”等等，无不成为营销经典实例，李锦记就像一个站在卧榻旁边的敌手，而且劲霸是其差异化产品企业，如能合并和
联合，其市场营销力量不可小识。
3．其它区域性品牌
由于中国地广人多，口味不一，所以还在很多区域强企，江苏贺盛鸡汁，泉州安记等的市场推进策略，都在区域市
场取得了很不错的业绩，这给劲霸也多少带来了一些压力。
二、强龙过江
1 ．联合利华
这是全球食品业产销量的老大哥，雄霸欧美市场多年，在国际市场占有率相当之高，整体销售额最高。目前，它
在中国市场不断的兼并和收购企业，扩展产品线，主打高段市场和小品项高利润产品。
2．雀巢
雀巢在获取美极、太太乐之后，又收购了四川豪吉，以求东西呼应；美极产品则牢牢占领高端市场一隅，太太乐
鸡精销量全国第一，豪吉雄据西南，都是绕开主导市场、产品的强区来打。雀巢产品在商超渠道经验成熟，太太乐在终
端餐饮上经验丰富，豪吉则在批发流通方面打拼多年，而这三个强势经验正是调味品企业目前和今后的渠道重点，所以
雀巢是对中国调味品业最大危胁的外企。
3．亨氏
亨氏一口气收购以美味源为首的三家国企，引起媒体广泛关注，做了一个免费大广告，算是补了一下收购后包
袱带来的损失，亨氏走的路线一直为高档，而美味源一直走中低档路线，亨氏的渠道重点在商超，而美味源一直在批
发流通产生销量，亨氏自己还得花时间磨合，而且有不断发展高段产品的趋势。
4．达能
达能占壳的艺术真叫人佩服，先是收购淘大，让上海海鸥给它加工，后来干脆把海鸥也吃了，和它在其它领域
的收购如出一辙,在上海推出的淘大黄豆酱油曾红极一时，主要是达能多年对商超渠道顾客心理的精确把握，加升不加
价策略运用得当，打价格战，抓住了上海人重实惠的心理，它也乘势追击，在江浙一带推广，起到了不错的效果，但
是总是没能进一步扩大战果。海欧在上海主要路线是低档袋装，顾客群是普通市民，它也曾想转到做中高档酱油，但
因多年来低档形象深入人心，销量一直不理想，就算在华东大本营。
外资企业在中国征战多年，但对于中国的调味品渠道、经销商、销售模式也没能真正地了解和把握。因此外资
复合调味品对国内的调味品企业有潜在压力。劲霸要警醒的是，也许在鸡汁和果汁，这个项目上，外资暂时还不是个
危胁，但是外资的组合拳，在多个产品和品牌的合力，会形成一个强大的力量，加上他们的企业实力，不容忽视，要
知道，发动价格战，是FMCG业外企的习惯作法，不得不小心提防。
三、谨慎自信，平稳发展。
劲霸近年来销量一路上升，虽然30%这个速度已经是非常之快，但实际上还有相当大的空间。要进一步做大，
还存在几大问题急待解决：
1．产品线猛将不多，后劲乏力,令人担忧：劲霸产品五大品牌，但只是在劲霸上有优势，詹王鸡粉刚刚冒尖，
其它产品优势不明显。成熟产品销售额占整体销售额比重过大，几亿的销售额来自于少数几个卖了近5的品种。因此
劲霸应在产品研发、产品推广上下大功夫。
2．经销体制要与时俱进：劲霸独家经销的经销商政策，使得区域市场二级客户积极性不高，同市场餐饮客户
相互杀价，跨区窜货、冲货情况石油发生，经销商利润逐渐摊薄，早有怨言，而转型时期的经销商，已经逐渐成熟，
不再听命于厂家，2003年3月底调味品业内47家重量级经销商联合成立百龙商贸就是一个例子，他们经销的产品加
起来占的销售额的相当比例相当大，而百龙的发展思路是上下通吃，即上控股、收购制造企业，下控制销售终端，
他们不仅控制着当地商超和酒楼，不少人拥有所有权。生产企业早有警觉，对此应予以足够重视。
3．渠道转型，经历阵痛。现代商超大卖场的迅速的崛起，像家乐福、麦德龙、沃尔玛、好又多等，批量购买
的价格已经和批发市场接近，甚至更低，对于劲霸这样的高档调味品，主要顾客为餐饮酒楼，他们去大卖场购物，风
险更低，环境更好，更方便，这使得渠道模式发现了较大的变化，劲霸所倚重的传统副食品批发市场逐年蜕变和萎
缩，尤其是在大中城市，现代商超较为发达的地区，劲霸一定要把握好这个趋势，在渠道成员的选择、商超政策调整
上当机立断。传统渠道上面对于广大农村市场，需进一步完善销售网络，尤其是深度分销，实行通路精耕，增加产品
在二级市场、三级市场的可见度，以为产量拓宽渠道。
4．物流问题急需解决。随着产销量的进一步扩大，物流就会成为一个大问题，销量大，经销商占用的资金就
会多，由于劲霸产品平均利润率不高，而二级经销商的资金有限，那么他们会因为考虑投资回报而不会一次订太多
货，结果造成市场断货，进而影响到区域市场全局。产量大，物流成本占整个销售额的比例就是一个问题，FMCG行
业很多名企为了提高市场竞争力，而以地域划分设立物流中心，从而减少了物流成本，如果在这个问题上没能解决
好，物流成本降不下来，就会逐渐丧失竞争优势。
5．形象定位束缚发展。劲霸品牌产品线不足，启动新品牌发展新产品，
6．对市场敏感不够，痛失市场发展机会。比如在鸡粉这个产品上，劲霸先是认识不足，起步较晚，错过先
机，等到大家已经占领市场之后再去硬推，并且价位、包装、产品质量都未能令人满意，使这个在大部分企业中年
增长50%的产品白白错过机会。还有干调复合调料市场，河南王守义十三香做到数亿元，劲霸还没有起步。以目前
的渠道来看，推出这些产品是完全没有问题的。
与时共进
劲霸目前是国内味界还是一个新星，但是这个新星要在新的形势下再立新功，非得下一番苦功不可，以前
的那些成功的营销售方法与手段，是否还适用于已经大大改变的市场形势？这个问题需要劲霸认真思考。
长期以来，劲霸是以会议营销来做销量的，通过终端拉动二批，最终把产品流向餐饮终端，新的战场会转
成商超终端和餐饮终端，厨师也会在各个公司的会议中逐渐平淡，怎么吸引客户，是摆在销售面前的问题，而且实
际效果和费用的评估也是一个需要解决的问题。从现在大中城市的发展来看，大卖场已经逐步取代传统的批发市场
和菜市场，销售渠道逐步成为扁平化结构，劲霸如何适应这种变化？
现在外资企业进入中国调味品业，他们在扎扎实实地做终端，商场、超市、卖场、餐饮、特通，而劲霸还
是比较先进的和超前的，虽然是对商场超市目前也重视起来，在广东省专门成立商超部，积累这方面的经验。因此，
笔者对劲霸有几点建议：
一、成立区域KA部
管理各个单独区域最大的商超，无论是直营，还是通过经销商来做，都可以得到有效的管理，同时可以统
一步调来做促销工作。面对日益壮大的餐饮连锁企业，KA也将大有作为。还有工业渠道这一块，团购和集体购买，
也可以做起来。
二、整合市场部，加强策略制定
市场部不是仅仅是产品包装、广告联系和确定工作，也不是专门做市场费用审核的部门，在外企，市场部
都是很厉害的部门，策略的制定，新品的上市、推广、包装、市场调研、消费者行为分析等方方面面的问题，市
场部都想得很周到，全面，所以，现在适应了环境的外企在华推广产品，每推一个，大多都能引起广泛的关注，并
且很快达到一个较好的效果。公司也可以通过各地办事处来收集信息，做出调整,加快对整个市场的把握。产品开
发不是研发部的事情，而是市场部的事，市场部通过分析，对研发部提出要求，这样推出来的产品成功率才会高。
在现有市场环境下，好的产品不能在适当的时候用适当的方式推出，也是注定要失败的。在战争中，军事参谋部
强不强，这个很重要的。
三、成立拓展部，负责企业境外业务问题
劲霸迟早是要向外拓展的，包括李锦记，已经在南方拥有和安记几乎同样的开展香港的业务了，还在悄悄
北上，寻求合作生产伙伴，有关并购问题，早解决的好。通过企业并购，实现整体销售增长，也是一大谋略，江苏
恒顺就是通过这条途径而取得大的增长的。中山大学教授、中国营销研究中心主任卢泰宏曾将调味品行业的现状与
啤酒业进行对比，认为调味品企业可借鉴青岛啤酒三年内通过一系列的扩张兼并，使市场占有率由3％提升到两位
数的案例，但是，调味品企业并不能简单像啤酒一样进行扩张兼并，调料受天气的影响比啤酒大得多，可以将鸡
粉，鸡精、酱类，复合调味料等企业选择性地贴牌销售，来丰富产品线。
果汁不能做并购，可能是由于气候的问题，但是调味酱（如李锦记、老干妈）、复和调味品（如王守义十
三香）、腐乳（如广合）、醋（如恒顺）、鸡精（如太太乐）、急汁（李派林）等等，劲霸均不是老大，鸡汁和
果汁不是仅和那些同类型的厂家来竞争，还在和那些替代品在竞争，如果单是用果汁和鸡汁这种思路去打，只能
牺牲时间，劲霸不能仅依靠鸡汁和果汁来完成“销售目标，如果综合实力上去了，自然而然可以打败其它强劲的对
手，这样，鸡粉的市场占有率自然可以大大提高，企业的销售额提高也不是个问题，因为上述的那些产品市场的
容量都是相当之大。
四、经销商参股，形成利益共同体
经销商发起成立的百龙商贸，已经成为一股新的力量，这也反映出转型时期经销商的迫切需求，如果有
选择的吸收经销商参股的话，就像“百味佳”，所以趁现在百龙脚跟未稳，其它经销商还在观望之机，让一部份有
实力，条件好的经销商参与进来，形成利益其同体，那么不仅稳定了全国战局，而且对竞争品牌的产品推广也是一
大抑制，如此不仅可破百龙，而且还可消灭一部份潜在危胁，更可稳取绝对市场占有率。
五、成立营销学院，加强企业培训
目前的营销人员，虽然很多出身院校营销类专业，而且有三分之一，已经在市场上历练了三四年以上，
但是劲霸的营销技术在FMCG业来讲只属中等，某些方面还较为落后，仅靠员工自学或是在市场中摸索，这要同
世界重量级的企业来竞争是很危险的。劲霸要成为一个史上最先进的调味品企业，没有强而有力的营销管理人才
是不行的。
六、开发新产品
劲霸的5的品牌，鸡汁，果汁，青芥辣，鸡粉，小品项等，真正的担纲花旦只是那么几个。这是个很紧
迫的问题，面队竟品的打击和蛋品销售比例过重，劲霸如果不能从口味上下功夫，很快就会面临替代品的竞争，
销售分额的下将，鸡粉和鸡精可以进一步扩大战果。
七、强力出击，以主要竞争者为导向策动进攻
进攻是最好的防守，劲霸没有一个强劲的对手来同它竞争,也影响了它的发展，使行业不能快速发展。
好象康师傅和统一，百事可乐和可口可乐。如果开战,那么两大品牌将血洗战场,数以百计的小厂就会关门。劲霸
少了替代品的竞争，单是低档鸡汁和果汁的推出，就可再把市场占有率推上更多，低档鸡汁和果汁虽并不能为
劲霸增加利润，却可杀伤竞争对手，降低企业综合成本。
八、打造强大的物流中心
今后调味品的趋势是小批量多品种的订货，快速交货，劲霸能否适应这种改变？物流的打造,劲霸目
前沉醉于第三方物流之中,可是龟甲万已经做到小到十箱都送货（1993年7月龟甲万制定了新的配送基准，规定
对批发商的最小送货批量为20箱、对零售商的最小送货批量为10箱），如果劲霸在这上面多下些工夫,这也是小
厂所无法做到的,这样做精准物流,竞争对手是无法与我们相比的。不能做到“有效消费者反应”（Efficient
onsumer
Response），是不能在未来市场竞争中取胜的。
一直没有停过前进的脚步，做为一个快速流转消费品公司,一定要有世界的雄心。走出广东，走出中
国，走向全世界，愿劲霸在不同的舞台上，在不断变化的背景前，演绎新的传奇。
也许很多人还为高科技企业创造的神话而兴奋，你可知道，一家新星调味品企业创造了4个中国第一。
当大多数人还没有注意到的时候，劲霸已经成功了。细细分析，劲霸之所以能成为“行业优势”，其成功决非偶
然。那么，劲霸称霸味界有哪些绝招呢？
高中档调味品之前及现阶段，主要消费群为餐饮业，因为调味品在整个菜品费用中所占比例甚微，
而作用却非常大，所以争取专业消费群即餐饮线，价格不是主要因素，质量才是关键。劲霸正是注意到了这一
点，才把自己较早地定位于中高档产品，以专业品质主攻餐饮消费。
抢先外拓。劲霸调味多年来不只是困守中山，香港贸易公司的出口方面有了较大增长，而且凭借其
产品优势，自然想到了出省拼打。全国各地跑了一圈，外地在东北，山东市场取得了大突破，产品一度脱销，于
是乘势加快了外拓步伐，建立一大区管理中心为核心的外围市场。
在北京、济南这样的全国中心城市，劲霸发展较早，在竞争对手之前抢占了市场，并很快得到市场
的认可。而且在餐饮这样的专业消费领域，劲霸的质量已经无形中成为行业标准。现在这些主要城市的进入门槛
相比以前要高得多，自然就把实力相对较小的厂家排除在竞争之外。
全国范围内的厨师创新研讨会的普及，南下淘金也刺激了粤菜北进，无疑为劲霸的发展起到了推波助
澜的作用。南方的粤菜厨师习惯使用劲霸的产品，到北方自然点名要劲霸的产品，使劲霸在业内形成了良好的口
碑。并且这些厨师又在当地培养了大批的粤菜厨师，使劲霸的产品口口相传。
务实的企业文化。培养餐饮业务人员成为企业所需要的人才。劲霸文化所倡导的做“三心”人以及敬业
精神，不是通过几个会议、几个讲座能解决的，整个培训过程贯穿在员工日常行为和工作之中。从劲霸的高层经
理到普通员工的敬业精神和对公司的忠诚，慢慢浸染着每一位新员工，使他们很快成为海天人。
问题显现
2005年，调味品行业出现了一系列的并购现象，从中我们不难看出外资公司在中国调味品市场上也是
志在必得。美国亨氏对广州美味源公司全资收购；法国达能除了拥有淘大外，旗下又多了海鸥这个老字号；雀巢
在收购上海太太乐后，又购买了全世界最大的鸡精生产基地四川豪吉60%的股份；联合利华下属的老蔡、家乐在
以上海为中心的区域大展拳脚；李锦记、日本的龟甲万也用巨大的投资来一赌中国调味品市场。
外资如此看重国内市场，主要原因是看到我国调味品市场品牌的集中度不够，大部分厂家的规模不大，
产品的地域性强。
目前全国调味品市场中的竞争层次低，普通消费者对品牌的认知度不高，而外资企业又占有资金、人
才的优势。那么，面对这些来势汹汹的外资公司，劲霸以前的优势还能继续吗？劲霸新的增长点又在哪里？
其实，外企在中国这些年的动作并没有影响劲霸的高速增长。仔细分析，这些企业 并没有带来针尖
对麦芒的竞争局面，每个企业都了解自己的优势和劣势，都只是在自己的目标市场中精耕细作，在餐饮消费的专
业市场没有谁去抢占别人的市场份额。这似乎符合特劳特的观点：一个品牌只能代表一个产品。提到劲霸人们会
想到鸡汁；提到家乐人们的头脑中会出现鸡精、鸡粉；提到李锦记人们想起酱料和蚝油。不管谁想用自己的另一
种产品来取代竞争对手都会无功而返。不仅是因为他们的产品优势，而且他们同样代表着区域局限，所以公司开
始启动詹王品牌的鸡粉，强占高段市场份额，同是竟品的压力也不小，家乐的鸡粉在餐饮消费中也是当然的领导
品牌，仍然会继续其强劲的增长势头。
目前，我国的调味品市场的增长点主要是下面几个方面：
一、国内餐饮业的消费，产品品质和品牌的集中；
二、国内家庭消费，小包装的投放；
三、组织机构或大客户消费，主要是生产厂家作为原料或者半成品提供给用户；
四、产品出口，如李锦记。
针对这几个增长点，厂家可调整自己的渠道重点：
国内餐饮业的消费：可以直接做餐饮终端，太太乐、家乐等公司都做出了很好的尝试。
国内家庭消费：要求厂家在商场超市等地方做出较好的表现。
组织机构或大客户消费：味好美在这方面走得很远，现在国内有很多食品的调料都给他们做了。
全国各地市场中调味品企业的发展水平很不一致，其中上海和广东调味品在全国最有知名度和良好的口碑。
广东的调味品主要市场是在餐饮业的消费；而上海的厂家在家庭消费中最具优势，主要的优势产品是家乐鸡粉和
淘大酱油。而把产品定位为普通居民的调味品的大多为当地的调味品生产厂家，最主要的原因是他们具备价格优势。
随着我国产品或半成品出口的不断增加，生产厂家对调味品的质量要求更高，数量更大，所以这部分市场
的消费量会逐渐增长。目前出口量最大的产品要数“珠江桥”和海天，高档产品份额不大。
那么，对劲霸来说未来的挑战又来自哪里？目前来说，劲霸又存在着哪些问题？
一经销商利润微薄。像大多数的知名产品一样，产品发展到成熟期的时候，市场价格透明，经销商的利润就
变得微薄，通常该产品只起到了带货的作用。特别是大多数经销商的眼光不是很长远，他们关心的只是利润，一
旦发现该产品利润下降，就把它视为“鸡肋”产品，而把目光转向其他的竞争产品。所以对一些不知名的厂家来说，
因为他们的利润空间大，使得他们总是有进入市场的机会。也就是说，劲霸一直面临着这样的威胁：二级经销商
放弃而转向其他的产品，而且假货的出现虽然得到了控制。只是由于目前竞争对手的质量还没有达到劲霸的水准，
使得劲霸的市场并未受到太大冲击。这当然还要归功于劲霸的产品质量在行业中设立了很高的进入壁垒，但如果竞
争对手的研发能力达到可以突破这个壁垒的时候，劲霸的地位就会变得岌岌可危。
二独家经销模式受到挑战。劲霸在开发市场的初期，采用的是独家经销的模式。这一方式对劲霸销量在市
场初期的急遽增长起了相当大的作用，特别在广东、上海、北京、济南，哈尔宾等商业重镇，在早期市场开发中，
独家经销的模式使得这些市场迅速成长起来。
为什么在当时独家经营的经销模式下会有如此快的增长速度？在当时商家对高档产品的利润要求高，而他
们的业绩主要表现在销售量上，这样自然会促进销量的增长，但这种增长是在厂家大力度的终端拉动而产生的。而
现在的经销商更加注重利润，所以他们要求更多的是产品高毛利和较大的销量，以确保自己的利润，所以用名牌产
品带动同品类产品的销售，但这又似乎违背了劲霸的独家专营销售政策。这样一来，在开发新市场的时候，劲霸经
常会遇到二级经销商的抵触，特别在一些市场由个别经销商控制整个市场的时候，劲霸的产品有于没有单独的销售
政策来控制市场，只能依靠经销商，很难攻下这个市场。
在一些成熟的市场，劲霸继续着独家经销的模式，而且销量也确实在增长。因为在成熟市场，产品的增长
更多的是依靠产品自身的拉力，而不是客户的推销。增加经销商的数量，可以补充多个销售渠道，销量自然会增
长，而拉动增长的主要因素仍然是终端消费者对产品质量的认同。所以成熟市场取得的经验对不断变化的经销渠道
来说不见得合适。但是如果劲霸仍然以老的经销模式来面对新市场，就会对新的市场环境不适应，使得好产品在新
市场中难有作为。劲霸在某些市场就是一个典型的例子。劲霸在刚刚开发新市场时，在没有好的政策跟进的情况
下，无法让下级客户专心经营品牌，经销的结果必然是产品的价格透底。但产品在当地并没有做起来，所以再次开
发市场的难度就会更大。面对新的产品竞争的市场环境，下级客户转向其他竟品。
商超终端，外企紧逼。外企快速消费品一贯注重终端市场建设与市场份额的争夺，以上提到的劲霸的优势
和存在的问题，都是针对餐饮行业的专业消费而言。专业消费对产品的质量有着专业的判断，而劲霸的质量又几乎
成为鸡汁衡量的标准，所以在这方面，其他厂家，甚至外资的产品都难以撼动。但是在现代商超渠道，外企则积
累了很丰富的工作经验。
独家经销，一是可以避免占用厂家资金；二是商家为厂家承担了坏帐风险。但在终端购买产品的消费
者，他们判断产品质量时更多地依赖以前的购买习惯、产品广告、价格、生产厂家的实力，劲霸专注于在餐饮消
费市场取得成功，所以并没有太在意团体的消费终端（主要是指广东省外的市场），使得一些外资公司在这个渠
道领先一步。
未来调味品的增长点在哪里？是餐饮消费还是家庭消费？目前说法不一。笔者认为，随着人们生活节奏
的加快，餐饮消费必将有更大幅度的增长，所以劲霸更具增长潜力。但家庭的消费肯定也是不可忽视的市场，并
且劲霸与外资企业的竞争必然出现在销售终端。劲霸有这样的竞争力吗？
产品销售比重中单品比例较大。劲霸在消费者的心目中始终是好鸡汁和果汁的代表，并且维持了最大市
场的最大市场占有率，但缺乏汤类，蚝油、酱料、醋、鸡粉等都没有成为行业的领导者，而且鸡粉的主打产品的
价位比较高，没有高档品牌力的支撑，推出来提高产品的品牌影响力。詹王品牌的运作的成功与否，会成为劲霸
下一步发展的主要瓶颈之一。
突围
针对以上劲霸已经遇到和将要面临的问题，劲霸将往哪个方向走？劲霸如何来制定和调整自己的战略
规划？笔者认为可以从下面的角度考虑，为劲霸提供几个思路：
一经销商成为劲霸利益共同体。将经销商和企业的命运紧紧绑在一起，是目前快速消费品企业的成功做
法。你的商业活动能让更多的人参与进来肯定是好事，但如果只是更多地开发经销商，只会让更多的经销商离
你而去。可以参照企业对员工的股权激励方式，并且注意经销商的利润获得不只是通过经销产品的差价，将经
销商的利润更多地掌握在厂家手里，从而让经销商真正成为企业利益的相关者。这样在批发领域，劲霸所遇到
的挑战就会大大降低，并且提高了其他企业的进入壁垒，是抵御外企的有效手段。
二设立直营部门，直接面对国内大型零售商供应产品。这样做，第一，可以避免因丢掉一个经销商影响
到零售终端的销售。经销商控制多个渠道，本身就存在着很大的风险。其次，直接对终端的掌控，可以消除经销
商对终端的差价从而提高产品的竞争力。第三，厂家的直营部门通过对一个超市的配送中心，可以使自己的产品
同时出现在不同的城市，不同的终端，节约了大量的时间。最后，公司可及时掌握市场销售状况，对终端持续配
送，避免出现断货，并且对每一个终端的投入产出做出更有效、更及时的评估，调整终端的费用支持，从而更合
理地利用资金。同时可通过这些零售终端来推出新产品，和以竞争对手为导向扩大市场份额，最后取得竞争优。
三注重对特殊通路的销售。随着人们生活节奏的加快，厂家、商家提供的成品、半成品食品逐渐增多，
从而对产品的原料或附属原料的需求更多，并且要求也越来越严格。这类消费通路决不可忽视。比如：方便面配
料里的鸡粉、酱料、味精，浸泡海产品需要的汤类等，数量巨大，并且消费量在逐年上涨。
四还有连锁餐饮店这样的餐饮消费渠道中，虽然很多在使用劲霸的产品，主要是鸡汁产品，但是并没有
和客户签订正式的合同，使得这类客户的原料购买渠道很随意。比如，包头的“小肥羊”连锁店全国有600多家，
山东临沂的天天过年和朱老大，但他们的购买渠道并不统一。厂家完全可以和这样的客户签订特殊供应合同，
降低客户成本的同时，也提高了自己的销量，真正达到厂商双赢。这一新兴起的餐饮连锁经营方式仍然有着巨
大的增长潜力，但调味品厂家却很少顾及。
五资本市场的运作。劲霸如果想要自己的每一类产品都在调味品市场这个大蛋糕中占有最主要的市场份
额，就必须进行品牌运作和新产品开发，以寻找新的利润增长点。劲霸拥有良好的技术背景、生产规模、完善
的销售网络和其他厂家难以企及的市场份额，完全可以强化与中国烹饪协会的深度合作。
外资企业竞争的加入，收购、合并、参股，终端拦截，经销商合纵对抗厂商，等等，劲霸的明天会怎
么样，也许从来也没现在面临如此多的挑战。这些问题就像一个圈，里三层外三层把劲霸围住。没有比脚更长的
路，没有比人更高的山。劲霸能否突围而出，沿着它既定的目标完成民族的骄傲，最大调味品生产企业的梦想，
需要包容的心，开放的情怀，我们只有拭目以待。
