业绩增长与培训支持有绝对因果关系

        我喜欢富有创造性和挑战性的工作，到欧派总部后主动申请做培训工作，得到公司的大力支持，几经辗转后定位为培训部销售教研组主管。
        在欧派的近5年时间里，我主要研究四个问题，第一是培训体系，以及其如何与公司战略结合、如何把战略落地。因此在战略落地执行时，为大范围迅速的推广，以达到泛欧派体系人才培养的覆盖率最大化，我们共研究推出的培训模式有：入职培训模式、区域提升培训模式、专题项目培训模式、对点支持培训模式和样板模式推广辅导等多种教学模型，现今这些模型普遍被行业所借鉴。第二是如何训练老板（经销商）和店长。开始时，我们从外面聘请讲师来培训，但发现讲师的内容空乏，缺乏实际意义。于是我们决定根据企业自身情况自己培养讲师，研究培训教材、教法和培训评估等方式，组建自己的培训团队。采取矩阵式管理模式，并导入商学院的体系化管理模式，使培训团队在不到五年的时间由6人扩展到40多人。第三是主动营销，研究出7大促销渠道：家装合作、异业联盟、小区推广、展会营销、团购、网销及开业促销等。第四是连锁经营体系的打造，研究如何更好地连锁经营，实现品牌标准化管理，如何打造样板店，并推广等。
        要想实现公司战略的有效落地执行，推动也即可持续的稳定增长，作为企业内训的负责人，如何定义培训部门的职责非常关键。一般培训机构定义为：培训是达成企业目标而对企业员工进行的“知识与技能、工作方法、工作态度与价值观”的改善与提高。更有很多企业老板认为就是讲讲课，教教怎么卖货。
我给企业培训部门的定位是1.是盈利模式与战略落地的研发部门；2.是人才培养与输出部门；3.是企业价值观与文化的复制与传承部门。回头看，目前大部分橱柜企业的培训体系搭建不好的原因就是缺乏研发职责。
        欧派能建立较完善的培训体系与它的培训部三大职能有关。第一研发职能。研究行业发展规律，研究企业战略如何落地，研究企业发展动态。第二公司的智囊部门。市场部完成策划方案部分，但欧派的培训部却完成了促销策划、大型活动策划、商业论坛策划等执行落地工作。第三公司的人才输出部门。这里有两层意义，第一层意义是培训本身就是人才输出。商场把人送进来，我们培训完输出去。第二层意义是老师能级成长后，把培训师输出到各个部门各个商场成为职业经理人。
        目前，橱衣柜行业的培训能形成体系化的只有欧派一家。体系的根本是企业管理不能依赖于人，要依赖机制。欧派的培训部作为人才的培养与输出部门，培训师的能级一旦提升就会调到其它部门做更高能级的职务，或输送到终端商场做销售副总。因此培训部一定要构建体系化运作，不管谁来谁走都不会对培训部有很大的影响。俗话讲“铁打的营盘流水的兵”。因此培训部采取矩阵式项目管理的组织管理模型，同时配以课程体系、教学体系和内部控制管理体系等三大体系来实现系统化管理运作。

研究不同层级经销商运营“DNA”有针对性开展培训

        这几年，我一直在带领培训部的同事研究企业在不同发展阶段的主要矛盾点。在连锁管理中，各加盟商层次不同，但同层级的经销商有着共同的发展规律和矛盾点。通过研究，可以得出以下发展规律。
        一个商场的能级从低到高，不同发展阶段具有不同的主要矛盾特征。做为培训部门一定要根据他们的主要矛盾特征，探寻研究适合这一类层级经销商群体的成功“DNA”，并复制。如：100万营业额以下的经销商，他们主要矛盾是销售业绩不稳定，没有信心，不敢招聘员工。对这部分经销商主要培训解决方案就是如何把货卖好，实现销售的稳定增长，帮助经销商赚钱，并让他们产生信心是关键。这个时候制度建设反倒不重要，太多的制度反倒把他们框死了。而销售额在1千万以上的加盟商群体，对他们来讲人事管理是主要矛盾点,内部运营的机制变得很重要,这时就要给提供各种管理模型和机制模型的培训。达到2000万时要进入公司化运作，到2个亿就进入部门化运作等。
        对连锁经营管理来讲，流程控制的管理矛盾显得非常突出，流程管理中要大流程套小流程，小流程套动作流程。这些都需要企业的培训部研究才能得出，研究出的标准模型称之为企业的赢利“DNA”。有了这套流程标准，就可以不因个人能力的强弱而影响企业的运行发展。
        此外还有能级问题。企业是有能级之分的，人也是有能级之分的。两者要相适合。如果个人能级太高，企业留不住这个人；个人能级太低，企业又发展不上去。因此用人要强调合适，在企业的不同发展阶段，找人的方向也是不一样的，培养人的方法也不一样，这些规律同样需要培训部去研究。

企业培训，更需要创新

        有了培训体系，然后就要根据不同人群的学习特点，研究培训教学方法，研究如何有效的把知识快速的转化成生产力。
        比如：成年人记忆力不如学生时期，但悟性非常好，这时体验式教学就要比单纯的讲课灌输要强很多；大多数新员工的责任感和执行力不好，那么在教学运营环节的责任控制和看板管理及PK竞技就能够很好的激发人的潜能。我通过多年的总结发现，培训的运营要比培训中讲课内容的本身重要的多，按效能比例来算，运营占到70％，而课程讲的内容最多也就占到30％。
        今年7月末，我们给好兆头厨柜的新员工培训。由于基础设施不完善，时间短促，要达到好的效果，就必须创新。当时定的目标是学习之后马上就能卖货，因此我们采用了一种新的培训模式——填空式教学模式。用填空的形式先在学员内心建立一个完整的销售流程，再结合模拟训练模式与心态锻炼激发他们的潜能，让新员工主动的去思考学习。在日场运营中实行看板管理，通过模拟PK机制，采取分组，结对子，建立团队责任感，强调团队协做。在PK竞技环节，输的那组会被淘汰。淘汰组要举行淘汰仪式，团队宣布解散，组长对组员说“你走吧，我不需要你了”；最后组员也要对组长说“你走吧，我们也不需要你了”。通过这种PK竞技，使员工意识到企业跟自己有关系，激发员工对企业的责任感，同时在员工潜能被开发的同时使知识转化的效能大幅提高。

认识培训的深远价值引领同济

        培训能为企业带来长远价值和短期价值。长远价值是培训如何让企业的生命力持续旺盛。因为培训就是研究企业的战略落地和商业模式，不断把成功DNA因子导入企业的商业模式中去，使它不断更新、规范，故成功的培训运作可以使企业基业长青。短期价值是能马上见效的，如培训促销人员，做好促销活动及促销活动的现场指导等。
        培训能否为企业带来价值，就看企业的老板如何认识。大部分企业做不好培训，是因为老板没有想到深层次的价值链，不愿组建专门的培训团队，随便从其他部门临时抽调人员来做兼职培训。而兼职人员是不可能沉下心来去做研究的，不研究就做不专业，不专业学员就不喜欢听，不愿参加培训，反过来又影响到培训师也不愿去认真教学。从而造成恶性循环，使培训流于形式。欧派能够连续多年50％左右的销售增长和后边的庞大培训支持队伍的工作是有绝对因果关系的。
        从培训者的角度看，我们要改变橱柜行业，首先要改变企业老板对培训的认识。如果老板对培训有深度的认识，明白培训能给企业带来深远价值，相信每个老板都愿意去做好培训，从而增强自身的核心竞争力。
根据前面讲的逻辑，目前大显商学院定位为橱衣柜行业的发展模式的研究者，致力于对行业特点和经营模式的创新研究，进而推动整个行业的发展。
        基于此，大显商学院目前的服务模式是以创新性个性化定制服务模式为纲，以为合作企业打造“以战略为基础的赢利模式研发推广体系”为根本，提供系统性运营服务。我们的服务坚持个性化定制（创新性）＋可落地＋实效原则，为企业量身定制系统性解决方案。

        后记：2011年1月份，徐国刚已离开欧派，加入大显营销顾问机构担任大显商学院总监。在和我们交流时，他谈起了这一抉择的初衷——建立一个更好的平台实现自己的人生目标。他说：“一个人一定要去帮助更多的人成长，应该为社会创造更大的价值。希望我在未来三四十年里把培训管理研究得更深入，更通俗易懂。当我七八十岁时，希望能像韦尔奇、德鲁克那样给社会留下一点的东西。”天赐良机，大显作为一个对行业研究与实践的平台，使徐国刚相信，加盟大显既能体现个人的人生价值，也能对行业和社会做出贡献。