09年，面临经济危机，又发生掌门人身陷囹圄，国美应该是内忧外患。但欣闻国美单店业绩增幅还能达到30%，确实是可喜可贺。毕竟国美是中国的第一家电连锁，是家电的价格“杀手”，老百姓得到实惠，自然希望这样的企业越来越好。

国美起步于北京的一个小家电专营店，价格便宜是它的主要卖点。自1998年开始跨区域扩张，甚至造成了天津大商场联合抵制国美的事件。但国美坚持自己的定位：家电专营，低价制胜。方法：通过渠道规模，争取价格话语权。通过10年的努力，国美的门店数达到了1300多家，销售规模也达到了1200多亿（人民币）。国美也确实做到了“挟天子以令诸侯”，天子就是消费者，诸侯就是家电厂家。通过厂家直供，国美可以拿到最低的供价；通过入场费、择位费、人员管理费、促销费、店庆费等等方式，分摊费用；通过增加返利，提高利润；通过延缓结款，进行自己的资本运做（房产等项目）。但这种专注于低价，忽略整条价值链利益的做法越来越受到家电供应商的抵訾，发生了格力整体撤出国美的事件。下面我从顾客价值的角度和价值链整体价值的角度进行简要分析。

顾客是价值实现的基础，所以企业必须围绕着顾客价值的实现开展营销活动。顾客购买产品主要是因为他需要这种产品，这种产品的顾客让渡价值大。让渡价值是顾客总价值和顾客总成本的差值。顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。顾客顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金，包括货币成本，时间成本、精神成本和体力成本。国美为什么在顾客价值实现方面成功了？因为它的家电产品全，方便比较，服务好，老百姓购买家电感觉方便，不用赶场样到各商场比价了，时间成本、精神成本、体力成本都降低了，价格实惠，货币成本低，顾客感觉值，所以国美满足了顾客的让渡价值最大化，也就赢得了市场。

但现在的市场竞争是市场链的竞争，企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。所以企业不能仅仅关注与和顾客实现了价值交换，仅仅关注于自身效益的实现，也必须实现供应商的价值交换，实现其它利益集团的价值交换。我想在供应商价值交换方面，国美能将有效的市场调研信息传递家电厂家，能参与到厂家的产品研发中，能通过验厂，帮助完善厂家的管理体系，从而提供更适合市场的产品，提供质量更可靠的产品，能有效利用渠道及时消化厂家库存......。通过这些措施，不是简单分配利益，压缩厂家利润空间，而是资源共享，共同增加市场链价值，厂家受益、自身受益、消费者也受益。

所以“国美未来6年将增开千家店”是个好事，渠道向二、三级延伸，让更多的消费者得到更实惠、更便利的家电产品。“索尼联合国美降价30%”也是好事，毕竟老百姓可以用更少的钱得到需要的产品。但国美不仅要关注顾客价值，也要关注价值链价值，毕竟在小蛋糕上抢一口，不如一起做个大蛋糕吃的更爽。

祝国美一路走好！