浅谈“战略与营销”

  李朋

    首先我们必须明确什么是战略？什么是企业战略？

战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略有下面几个特征，全局性、长远性、方向性、相对稳定性和对抗性。

企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。随着世界经济全球化和一体化进程的加快，企业面临的环境更加复杂，竞争更富有动态，对企业战略的要求也愈来愈高。企业之间的竞争不仅是产品的竞争、服务的竞争、价格的竞争、品牌的竞争、价值链的竞争，更决定企业存亡的是企业战略的竞争。

英特尔是存储芯片的开发者。在20世纪70年代，由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进。同时英特尔在主营业务之外，还有一个业务，微处理器。在80年代以前，英特尔在存储器领域睥睨天下，无人争锋，市场占有率几乎达到100%。然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬英特尔存储芯片的市场份额。到1984年，英特尔公司存储器业务衰退，生产出的产品在仓库里堆积如山，资金周转失灵，公司危机深重。在企业生存存亡之际，英特尔董事长格鲁夫作出了惊人的战略决策，放弃存储芯片业务，专注于微处理器业务。结果，英特尔在这条技术门槛极高，没有多少竞争对手的道路上，成为一个垄断性的CUP厂家。

我国的巨人集团则是因战略错误导致企业的倒闭。巨人集团在90年代初靠销售汉卡起家，后销售计算机，看到房地产利润丰厚，涉入房地产，同时涉足保健品业务。一个企业发展到一定阶段，随着市场环境的变化及自身资源的充实，发展多元化也无可厚非，但是必须作好充分的准备来多元化。我们知道有两种战略分析模式，一种是基于产业组织分析模式，一种是基于企业资源分析模式。从产业分析看，巨人集团的多元化确实很好。90年代中国的计算机应用蓬勃发展，联想集团也是从做计算机开始的。房地产市场一片大好，毕竟中国那么多人，刚刚房改，需求量很大。中国的保健品市场也很好，生活水平提高了，保健意识也提高了，只要有广告一忽悠，销售就很好。但巨人集团业务的实际发展情况是，原设计18层的巨人大厦，因当地领导的好大喜功，硬要更改为78层，除了销售前景好之外，居然有着比较浓厚的政治色彩，实际上这是导致巨人集团倒闭的直接原因。中国有句俗话，“没有金刚钻，不揽瓷器活”。也就是你有没有资源，有没有能力干，有资源有能力，你就可以干，没有资源能力，你就必须要慎重。巨人用18层大楼的资金预算来干78层，资金缺口从哪里来？所以就卖楼花，所以就抽调计算机部门的资金，保健品部门的资金，导致其它部门缺血，集团资金链断裂，集团倒闭。这是典型的战略决策错误，没有对自己的资源有清醒的认识，很冲动的战略决定。

从以上我们可以看出，战略对一个企业是十分重要的。在一个企业发展的初期，可能有明确的战略引导它迅速成功，也可能没有清晰的战略，只是做市场，只是关注生存，企业也可能生存下去，但随着企业的发展和市场的变化，没有正确的战略指导，企业也不可能长期生存下去的。

战略设计的要素是什么？其一是客户选择，也就是选择谁作为我的顾客。其二是价值获取，也就是如何为顾客创造价值，如何获得价值。其三是战略控制，也就是如何使得顾客向我购买，如何保护自身的利润。其四是业务范围，也就是明确经营业务是什么，如何改变业务。

从上面可以看出，战略设计必须要关注客户，必须要关注客户价值。这些实际也是营销的核心。营销就是围绕着客户开展的，营销的核心就是价值交换。所以战略的设计过程就是企业营销的过程。

在这里我们学习一下营销概念。营销是指以满足客户的需要为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的一系列活动和过程。

营销的第一步就是弄清楚谁是我的客户，客户的需求是什么。如果不知道目标顾客是谁，不知道他需要什么，是不可能有自己的市场的。确定了顾客，明确了顾客需求，企业下一步就应当明确自己的经营业务，这些业务一定是与顾客需求相匹配的。企业实现业务和顾客需求的匹配，实现相互之间的价值交换的途径就是市场，通过市场将潜在交换变为现实交换。要实现这种交换，企业必须通过各种市场策略，产品策略、服务策略、品牌策略、定价策略、分销策略、物流策略、促销策略等来实现。从这个过程，我们可以看出，基本上也是一个战略设计过程。

营销的核心是价值交换，市场营销的本质就是价值营销。企业存在的目的就是生存、发展、盈利，盈利是企业作为社会细胞的根本目的。而实现盈利的根本是为顾客创造价值，让顾客能心甘情愿的与企业交换价值，从而实现企业的价值，实现企业的利润。如果顾客不能从企业获得他所希望的产品，希望的价值，顾客是不可能与企业交换价值的，企业是不可能实现销售，实现效益的，即使是一时获得效益，也不可能获得持续的效益，肯定让动态的市场竞争淘汰。

所以企业战略营销的首要任务就是鉴定顾客所需要的价值，要核实企业所能创造的价值是否能与顾客所需要的价值相匹配。如果这两方面的价值能匹配，那就说明企业的战略方向没有问题，下面就是规划如何实现匹配的问题了。在这里，企业必须进行有效的价值链管理，通过打造核心竞争力，提高满足顾客价值的能力和实现交换的能力。

随着全球经济一体化进程和国际竞争的加剧，任何企业想独立实现顾客价值都是不可能的，企业间的竞争不仅是产品的竞争，服务的竞争，品牌的竞争，是企业的整条价值链的竞争，向上延伸到供应商，向下延伸到顾客。产品不仅是设计能力、生产能力的区别，零部件的质量如何，价格如何，与设计是否匹配，与生产是否匹配，交付情况如何，这些不可能不影响到企业的顾客价值创造。外加工企业的质量如何，价格如何，与整体产品的匹配如何，交付情况如何，不可能不影响到企业的顾客价值创造。还有物流、广告公司、其它媒体公司、其它公众、消费者等等，都会影响到企业的顾客价值。所以整条价值链的管理必须要放到战略的高度，如何让整条价值链都能围绕这顾客价值运行，运行的成本如何控制，运行如何管理，利益如何分配，都是很大的课题，建立这种荣辱与共的合作关系，在企业保护自己利益的同时，也必须要为合作伙伴创造价值。

日本的企业，在价值链的管理方面比较出色。我们经常看到，日本的汽车公司、家电企业在全球扩张的过程中，他们的配套企业往往也到投资点建厂，这样相应的降低了成本，提高了零件的交付能力。而且成品厂经常指导零件厂完善管理，零件厂也积极参与成品厂的研发、生产，成品质量提高的同时，零件厂质量也不断提高。这确实体现了ISO9001的八大原则之一 ——互利的供方关系。

而中国郑州在08年则发生了一起蒙牛和家乐福的“战争”，导致蒙牛撤出了家乐福。事件就是家乐福出现上百人拿着面值100元的钞票要买价格一元左右的产品，很快就把家乐福卖场的零钱换光了，家乐福方面也开始意识到有人进行恶意消费。然后就出现了斗殴事件。实际上事件的原因是家乐福给各供应商摊牌月饼，还有硬性促销降价处理供应商的产品。家乐福根据各种商品的销量不同，分摊给厂家的月饼金额也不同，其中蒙牛郑州摊派了3万元的月饼，但蒙牛对断然拒绝。拒买之后，蒙牛高端奶制品“特伦苏”被家乐福大搞促销让利活动：由原价的48元降到39.9元，比进货价45元低5.1元，每个顾客限量一箱。这个事件说明了家乐福的价值链管理是有很大问题的，看似家乐福为消费者降价，但如果一些优质供应商因为霸道的操作撤出，消费者怎么可能在家乐福享受到好的产品？如果低质的产品大量的到消费者手中，消费者如何能实现满足？

所以各企业必须站在满足顾客价值的战略高度管理自己的价值链。

企业必须要打造和完善自己的核心竞争力。什么是核心竞争力？1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

所以核心竞争力能让企业为顾客带来特殊利益，能为顾客带来交换价值。而且核心竞争力是企业独有的，是不容易为竞争对手所模仿和复制的，可以是技术，可以是专利等等。微软为什么多少年都位居技术企业的第一？因为广大的消费者离不开它的WINDOWS操作，因为它的WINDOWS不断推出更人性化的操作方式，因为它不断的技术创新，因为它与电脑的捆绑式销售，因为它的专利。这些都是竞争对手很难复制的。

以上就是我对战略与营销的认识。我想只要关注顾客价值，精心进行价值链管理，打造自己的核心竞争力，企业一定能得到顾客的认可，实现企业的发展。