第一节  区域经理的修炼
     区域经理作为一种生存方式，不是一般人所能胜任的，他需要充沛的体力、有效的权力、必要的财力及丰富的知识，独立有效地解决问题和矛盾的能力；把握市场趋势和客户风险的能力；规划整体作战方案，同时做到团队整体素质提升的能力；凝聚集体和感召团队的能力等。区域经理是具有多方面综合能力的人。要成为优秀的区域经理你就必须加强自己在这些方面的能力。
一.修炼核心能力——综合营销管理能力
    区域经理作为区域分支机构的负责人，是厂家在当地的全权代表，全面负责当地市场的开发和经营，并对区域销售目标负主要责任。区域主管向销售经理（厂家销售部负责人）汇报工作并受其领导，在指导和管理区域内销售工作的同时，还需要协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动。营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。
然而，由于历史的原因，中国企业的区域经理（也包括其他级别的主管）都是通过“干而优则仕”的途径上任的。这种晋升方式有一个最致命的弱点，那就是部分区域主管“会干不会管”如果不解决这个问题，从企业来说，是多了个不称职的区域主管，少了个优秀的业务员；从区域主管本身来说，则是上升到一个力不胜任的工作岗位，在这个岗位上与以往相比，多了些烦恼，多了些困惑，少了些愉悦，少了些成就感。
    身为区域经理你就要有效地管辖好自己的区域市场，为此必须打造自己的综合营销管理能力，这也是区域经理的能力构成中的核心。区域市场的开发、经营对区域经理提出了较高的要求。你不能仅要求自己是一个出色的指挥官和执行者，还要努力成为一个运筹帷幄的的谋划家。古人讲：不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。
    区域经理的综合营销管理能力包括：区域市场策划能力、让人信服的专业造诣、教练的技能、统帅力、情报处理能力。

    1．区域市场策划能力
    多一双眼睛就多一种角度，这种能力对巩固和扩大本厂家产品在区域市场上的份额非常重要。张峰是家具公司的区域经理，多年的职业经历，使他养成了时刻注意区域市场动向的职业习惯，他说：“你知道，吃饭时，小孩子为什么总喜欢往餐桌下钻？有人说，因为贪玩。我说，不是。我问过小孩，在小孩眼里，餐桌太高，够不着，被大人抱着又不舒服，而餐桌下面正好，是他的世界，餐桌上的世界是大人的，就这么简单。我们把这个情况反映给了总部，要求总部的设计师在设计餐桌时，在那个成人不注意的地方多加设计，结果设计的新产品受到消费者的欢迎。
     在日复一日的市场开拓中，区域经理真的要时时刻刻多动一点脑子，多添一双眼睛，形成敏锐的市场观察分析能力——也就是看市场的眼光，并在此基础上具有市场策划能力。
     市场的开发和经营是综合运用各种资源，进行整体产品推广、市场开发的过程。为了应对竞争，除了需要背靠厂家的战略部署，区域经理还应针对具体区域进行具体策划（如确定地区渠道形式，对四大促销组合工具进行综合策划并组织实施），为熟练运用各种竟争手段，区域经理必须具备丰富的市场经验和较强的一市场策划能力。如果说营销能力有“软、硬件”之分的话，那么，营销人员的素质就是厂家的“软件”。厂家的“硬件”（资金、设备、厂房等）通常相对不变，并且相对有限，如何利用有限的资源去开拓广大的市场，这对所有营销人员，尤其是营销管理人员提出了较高的要求。作为区域市场的全权代表，区域经理对当地市场的开拓和提升负有重大责任，要完成或超额完成厂一家下达的各项任务，必须预先制定详细的地区销售方案，做到谋定而后动。
    市场千变万化，如何充分熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞争品，这都要靠区域经理运筹帷幄来取得。一言以蔽之，一定的市场企划能力是区域经理的必备素质。
     2．让人信服的专业造诣
     区域经理拥有丰富的产品知识、市场知识、销售技能，并具有良好的管理及沟通能力。优秀的区域经理会经常指导客户的经营活动，做客户的好参谋并赢得客户的高度尊重；此外，区域经理本身优秀的市场开拓能力和市场策划能力也是奠定其权威性的重要因素。
     区域经理要处理好和经销商的关系，拜访是其工作形式！扮演好供应商的角色是其本分！树立专业形象，协助经销商“专业”地运作市场，是建立良好“客情关系”的法宝！
      区域经理拜访客户，精心建立并维系客情关系，其中一个目的是为了赢得经销商的好感。而只有树立起区域经理的专业形象才能赢得真正的客情与尊重。商人以利为先，经销商关心的是生意，永恒的主题是利润。从专业的眼光去看，很多经销商的生意做得并不太好。大多数经销商纤背品种繁多，不知道自己每天某一品种、甚至全部品种的营业额到底有多少，也不清楚今天他赚了多少、赔了多少，不知道他的哪个品种回报率最高，他们只是凭感觉进货、卖货，然后月底或年底盘点时看效益由此，才会造成断货、压货、“即期品”，造成对高回报品种的资金投入不足，低回报品种过分积压。几乎所有的经销商都不能做到尽量让资金最快地周转，最大程度上见效益！一句话，不够专业。
     但作为厂家的地区代表，区域经理必须有专业的造诣！当经销商意识到，做生意你比他专业得多，你可以给他做顾问、做老师，你的销售经验很丰富，你可以帮他创造利润，这时他才真正尊重你，你才能对他产生影响力—这才是真正的客户管理。
      例如，你有没有能力与经销商共商市场工作计划。尤其新开发客户，在与厂家签订合同并进了第一批货之后，大多有两种并存的心态：一是兴奋，因为开发了新的利润源；二是压力，因为他不知道销售前景如何。此时，区域经理如能和客户坐到一起，引导其共同制定切实的市场目标和具体的市场开发计划，就可以打消其对经营前景的恐惧心理
      因为你非常清楚第一步做什么事，什么时间完成，投人什么资源，可以达到什么效果，第二步怎样，第三步怎样，实事求是的可行性很强的计划，这样会使经销商有安全感。然后你能够把工作计划分章节制定，把长期目标划分成阶段性目标，再落实到具体运作＿这样，随着一个个阶段目标的实现，经销商的信心一步步加强，那种掌控市场的成就感更使他兴趣盎然。
      这样，你的专业能力就会树立经销商的信心和对厂家的归属感。通过你的专业能力使经销商能认同厂家的营销策略，对经营前景信心于足，他们就会对本企业的产品及品牌投入较大的关注。
      3．教练的技能
     有效率的区域经理将更多时间花在培养员的独立工作能力上，区域经理要尽快忘掉自己曾经是一名出色的销售人员的事实，而意识到销售工作是由属下来完成的，实现从“我是一名顶尖销售人员”到“我是一名教练，我的成功要靠销售人员的成功来实现”的心理转变。
      优秀的区域经理通常会对业务员（包括经销商的业务员）进行系统的销售培训和工作指导，从而提高他们的销售能力；他应该关心业务员的工作，经常为他们提出恰当的建议。“一把钥匙开一把锁”、对不同的业务员，应使用不同的方法来调动其积极性。并把对他们的指导看作自己的一项日常工作，而不会等到年终业绩考核时才为其提供反馈和指导；此外，业务员往往因思维定势等原因而不愿意创新，要克服这种倾向，优秀的区域经理会鼓励他们积极创新，比如，通过小型试验性项目，让业务员检验新方法是否有效，在小型试验性项目中取得成功的经验，可使他们增强信心，提高创新的积极性，从而争取更大的成功。
       美国著名的管理大师麦克白先生曾讲过：“管理人员应当具备教练的素质和能力，才能训练和指挥自己的员工表现出高效率的工作节奏。”区域经理应花费30%至60%的工作时间，做好员工指导工作。区域经理花这些时间帮助专业人员取得更大成就，才是有效地利用自己的工作时间，发挥团队整体效率。
        需要注意的是区域经理既应做好指导工作，又应从事实际工作，但必须明确自己的工作重点。例如：专业人员往往无法单独做好业务开发工作，区域经理应教会专业人员如何向客户推销并提供专业服务。但是，区域经理不应代替专业人员完成这项工作任务，区域经理首先应该是“教练”，其次才是实际工作者。
       4.统帅力
      区域销售队伍相当于作战前线的集团军，区域经理只有具备极强的领导组织能力才能带领团队完成预定的任务或超额完成任务。
      理想的区域经理是优秀的领导者。领导和管理是相对而言的，如果说管理是为了组织规范有序的话，那么领导就是要使组织活跃起来，从规范状态变为激发和运动状态。管理工作和领导工作相结合，就是要求员工在规范有序的状态下，尽可能地发挥出每一名员工的创造性和积极性；如果说管理是为了组织维持日常工作正常运转的话，那么领导就是让组织不断地创新、不断地超越。综合起来讲，管理工作和领导工作相结合，就是保证组织正常运转的前提下，通过领导者的领导力来改变原有工作程序中不合理的地方，使工作的程序、组织结构、人员组合发生质的改变，从而产生乘法效应；通过领导者的领导力来调整每一名员工的精神状态，让其在宽松愉快的氛围下工作，从而达到使员工积极发挥潜能、主动张扬个性和彰显智慧的目的，不仅提高日常工作效率，而且提高日常工作的品质，优质高效地完成日常工作如果单纯从个人的角度来谈管理和领导，可以这样说，管理就是限制人性中对工作不利的因素，领导则是通过艺术的手段使人性中有利于工作的要素张扬出来。
      在团队中，区域经理最大的作用不是管理，不是监督，而是“方向指引”，他善于发现工作中的问题、有清晰的思路，能制定可操作的行动方案，为团队指明方向。他在团队中有较高的威信，能结合以前的工作经验，为区域销售建立新的运转机制，让销售队伍保持旺盛的士气和高昂的斗志。
      在商业环境、市场、客户基础上都混乱不堪时，区域经理也是那个“身先士卒”的人。领导的品质首先应该是站在销售人员的角度思考问题。高水平的领导要求具有变通、勤奋、坚韧以及热心助人的品质，管理者必须善待下属，对他们投以更多的关注，意识到他们的需求，并全力以赴支持他们，为他们的利益而战。能够做到这些的销售经理必定是成功的管理人才，他带领的销售团队也将所向披靡。

      体会之五：成为团队的核心人物

      然而在现实工作中也有这样的情况，区域经理的性格四平八稳，管理的区域团队以不出乱子为最高准则，结果是工作上也挑不出什么毛病，区域团队也能稳定正常运转，可就是没有起色，没有什么突出的特色和优势长期下去，员工也都习以为常了，也都安于现状了，认为目前的平平稳稳就很好。若有一位员工提出点不同的建议和主张，即使领导不说什么，周围的员工也好心相劝：“还是甭冒尖了，折腾什么呢？把自己的手头的活干好就是了”。一个组织若形成这样的氛围，迟早会遭淘汰的，因为，这样的组织把人的创造性压抑了，组织也就没有活力了、停滞不前了。所以，一个缺乏领导角色意识的领导者是不称职的。作为一名领导必须要有领一导的角色意识，要与时俱进，超时前进。如果一个领导没有这种领导角色意识和能力的话，还是及早退出领导岗位，纯粹做一个被领导者的角色。

      5．情报处理能力

      销售活动需要大量的信息支持，知己知彼，方能百战不殆！区域经理必须及时把握和收集竞争者的动向、渠道的状况、消费者的反应、创新的销售方法等“情报”。信息不充分或不准确，就无法展开对自己有利的销售行动。此外，区域经理还应将搜集到的信息及时反馈给上级（销售经理），便于厂家针对具体问题采取具体措施。
      区域经理是厂家与客户之间的桥梁和纽带，除了需要定期将客户信息及市场信息反馈给厂家（销售部）外，还需要经常将有关促销、广告、产品、价格及其他经营活动方面的信息传递给客户，以便于客户配合工作或激励客户；同时，“向客户传递信息”本身也是很好的沟通机会。
    

二．区域经理的十八般武艺

      上文提到的综合能力又是由很多的特殊能力构成。这是由区域经理的角色决定的，区域经理有时是领导者、教练、导师、分析家、沟通者、倾听者，在必要时还要成为心理学家、目标制定者和激励者．不同的角色需尊不同的能力，只有具备了这些特殊的能力，才可能成为一个优秀的区域经理。

       因为销售行业的特殊性，区域经理也比一般经理人需要经历更多更严苛的修炼，使自己身怀适应这一角色要求的“十八般武艺”，如计划能力、沟通能力、学习能力、洞察力、判断力、激励能力、人际关系管理能力等，这些能力（或者职业素质）直接决定了区域经理在区域战场是生存下去，还是死亡被淘汰。

1．适应能力

     柯达总裁邓凯达在一次访谈中，曾经评述过自己眼中的“领导者的四大素质”，其中两项都和“变化”有关：一是“推动变化的能力”（DRIVE CHANGE），二是“适应变化的能力”(ADAPT CHANGE）。并且，邓凯达还强调，他也是用这样的原则来发现“潜在的领导者”。
      李明进公司的时间几乎是与这家外资公司进入中国的时间同步，应该属于“黄埔一期”的吧。随着公司业务的开展，他很快从一名普通的销售代表成长为大区经理，在六七年间，换了好几个省份，打下了一个又一个地盘。他善于操作“大流通、大批发”业务，能够很快地发现最容易开垦的市场、很快地物色到适合的代理商，在很短时间内把销量做到超出别人的想像。他常常“骄傲”的是，他能够坐在家里的电话机旁，对下属和经销商实施“远程教育”，遥控千里之外的市场。
      然而，近几年，公司的市场重心发生了大的变迁。在保持销售良性增长的同时，更多的强调精耕渠道．细做网点：并且，公司的新业务、新项目层出不穷，大卖场、连锁店等新业态也成为公司的主力渠道，这些都需要“大区经理”能调配不同的资源、带领不同项目的团队，同时操作更加细分了的市场。这对他是一个难以接受的现实，他的业务能力发挥得不再那么“游刃有余”，开始担心自己是不是会成为“即将退役的将军”。他清楚地知道，公司已经没有那么多空白市场让他去“轰”，也没有那么多的退路让他选择。（过去，他有机会调回总部，坐自己的办公室，他不愿意；现在，即使愿意，也没有那个位置了，所谓，此一时彼一时。）他感觉到即将到来的一种危机。
       是管理者的“卸磨杀驴”吗？不是。
       公司在变，没有一招通吃的市场“万能胶”；你也要变，没有打遍天下的职业“必杀技”。作为高级SALES，关注着公司的变化，并随着这种变化，重塑技能，和公司一起壮大，做一个有着高成长性的SALES。如果不仅能适应“变化”，还能把握方向、推动“变化”，参与到公司更多事务的远景中，那更是如虎添翼。所以，“以变应变”才能“适者生存”。变，是事物的常态，公司是这样，个人成长又何尝不是这样。
       区域经理的成长过程，其实就是不断克服压力、校正习惯、适应制度、迎接变化、实现梦想的奋斗过程。我们，都要常常检视自己，缺少了些什么，又要添加些什么·…
          要时刻牢记一个准则：市场上惟一不变的是变化。我们置身于快速发展的社会环境
  中，变革每时每刻都在身边发生。只是有些变革我们关注到了、经历到了，而有些我们并
  不知道。无论何种职业，都在变革中处于完善。因此能具有积极应变的能力，也是一种自
  我发展的技能。

    2.管理能力

    作为一名区域销售主管，管理着一个团队，管理着一摊子工作，你要把方方面面的工作安排得井然有序，有条不紊，从而维持区域销售工作的正常运转。否则，连正常工作都维持不了肯定不是合格的区域经理。
    因此区域经理应该懂得最基本的管理知识并能灵活运用。在战略目标的组织实施过程中，能够有足够的理论与实践水平去指导、说服下属参与战略的落实。同时必须懂得分析财务报表，时刻掌握企业现状，及时采取相应措施保证企业健康发展。
区域经理要善于通过制度加强管理。管理制度对公司大系统需要，对办事处等这样的区域小系统也同样需要，区域经理可借助它来规范员工个人的行为、了解员工动向等。如销售代表日报表、周报表的填写，经理通过其规范的报表很容易就能发现问题，并及时加以追踪解决。
同时经理们要严格要求对自己的管理，要以身作则，才一能带好团队。比如，如果经理自己睡懒觉，又怎能要求员工按时上班和勤奋工作？管理是要付出成本的，是成本就一定要出效益。
3．计划能力
就是制定小型战略的能力，包括两个方面：一个是分公司发展的规划，另一个是业务发展的规划。前者是指如何保持分公司顽强的竞争力；后者是指如何完成任务，主要是考虑根据本区域的竞争规则，确定一定阶段的营销策略，包括产品投放规划、渠道规划、广告促销规划等。你必须要务实，又会充分利用总部的资源来解决问题。
区域经理在进行计划分解的过程中，要本着实事求是、务实的态度，用经验和科学相结合的方法，确定每个区域合理的、可实现的目标。
在目标确定之后，要它分解到人，到每季度、每月、每天。在这里，强调的“事事落实，事事督导”，事实落实就是要既事事落实到人，也要事事落实到时间；事事督导就是要实行财务督导、层层督层和相互督导。通过加强过程的管理和监控，来确保计划的完成。
区域经理在对组强进行计划的同时，也要把自己计划进去，计划好自己的日常工作。很难想像做事就紊乱的人能条理有步骤地做好区域工作。
区域经理要重视时间计划，各项工作应根据其重要性比重而计划其占用的时间。
客户关系（客情关系）的培育工作是一项非常重要的工作。区域经理应花费20％至40％的工作时间，与客户厂家高层管理人员交谈，加强双方之间合作关系，了解客户的新需要，听取客户的意见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质量。
区域经理应花费30％至60％的工作时间，做好员工指导工作。
小资料
       一个活到72岁的美国人的时间菜单
      睡觉                   21年
      工作                   14年
      个人卫生                7年
      吃饭                    6年
      排队                    5年
      学习                    4年
      开会                    3年
          打电话                  2年
          找东西                  1年
          其他                    3年
      时间对每个人都是公平的·
      大多数有成就的人都善于有计划地利用好时间。

      区域经理的行政（有时也包括财务管理）工作往往非常紧迫。如果不能做好这类工作，必然会影响目前的经营实绩。然而，光做好行政管理工作，还远远不够。所以，区域经理必须给予其充分的重视，却不必花费大量的时间。可委托办公室人员处理日常行政（或财务）问题，使自己有更多时间从事更重要的工作。如果区域经理在行政和财务管理工作中花费10%以上时间，他们就不再是销售及销售管理人员，而是行政人员。
4．沟通能力
称职的区域经理精于沟通之道，这是一个区域经理必须具备的基本能力。区域经理身处销售一线，接触销售渠道的各个环节及其他相关的方方面面，必须具备很强的交际能力才能在开展销售活动中做到胸有成竹、游刃有余。区域经理在沟通上面临的最主要问题是沟通对象太多，上司、总部部门、经销商、员工、当地社会关系等等，决定了在沟通方面区域经理的独特性，应该能根据不同的沟通对象，运用不同的沟通技巧。
区域经理在对外交往中要接触不同行业、不同职业的人，与这些方方面面的人沟通好，可能会带给你更多的商业机会。
但某些区域经理在沟通中有一些错误的行为。做业务的时间长了，“见人说人话，见鬼说鬼话，不人不鬼说胡话。”这些“业务油子”嘴巴很会说，非常善于“察言观色”、“投其所好”、“东吹西拍”。他们自以为业务水平很高，但同样条件下客户喜欢和“实在”的销售经理打交道，因为有安全感。“巧言令色”者不能被客户看重，更得不到客户长期的信任。
区域经理作为团队的领一导，又要对团队的每一个成员在沟通中做到：尊重和理解。特别是新员工，刚来公司还有一个适应过程。如果对新员工采用“教条式”的方一式一与之沟通，会适得其反，而且会影响新人的积极性。时间一长，新人就会感到“英雄无用武之地”，团队的志向与他的目标不一致，最终就会选择放弃一位区域经理说：“在日常的工作中，无论对新员工，还是老员工，我都做到理解对方、尊重他人。这样很容易和团队成员保持沟通，增进彼此的信任感。特别是当团队增加新成员时，对管理者来讲，首先，是尊重新人的想法；其次是引导新人适应公司的环境。”因此他对新人通常会保持随时沟通，以聆听为主，了解新人对公司的想法和建议，尊重理解他们的想法，无论他们的建议是否成熟，他都会表示赞赏和鼓励。特别是激励他们按照自己的想法去做一些尝试。
    要记住，沟通是工作的一部分，不论多忙，都应该在下属满脸焦急地出现在你面前时分一些时间给他。
    优秀的区域经理在与业务员进行工作沟通时，不会扮演“救援者”的角色；不会简单地
只关注问题的解决方案．随便说出“你干吗不……”的话语来，否则，只会把沟通停留在表
面问题上。与业务员进行工作沟通时，最重要的是关注细节，其次是关注细节，第三还是关注细节。能否在细节中探讨工作，并从中发现问题的症结，是检验销售经理实力的时刻。在一名严谨而有威信的经理手下工作，没有哪个业务员会不认真。强将手下无弱兵即这个道理。
    他们的特点是爱问、也会问“为什么……”。在问题中实现与员工的双向沟通，因为他们知道成功的沟通是双向行为。很多区域经理认为对员工敞开大门，或定期进行沟通就万事大吉了，但他们没有意识到，在和员工进行沟通时，自己自顾自说占用了90%的时间，而留给员工的时间只占了10％。这种区域经理实际是在告诉手下：“我的大门永远敞开，如果愿意，随时可以进来让我给你上一堂课。”这种糟糕的沟通造成的危害甚至比不沟通还要大。
    区域经理应该抓住开会这个沟通的好机会。区域团队的会议应该有持续性、简短，并紧扣现实。区域经理可以利用这个时间讨论团队面临的挑战，鼓励团队成员、建立或评估既定目标。
    称职的区域经理在沟通时非常高效，既不浪费员工的时间，也不让员工浪费自己的时间。有的区域经理每周都会抽出30～45分钟和员工进行面对面的沟通。话题非常广泛，从“你今天看上去脸色很好”到“谈谈你昨天和客户见面的情况”无所不包。经理的任务是帮员工清理头绪，而不是急于提出自己的解决方案。谈论与工作无关的事情似乎有点走题，但是管理者必须认识到，销售人员有谈论自己生活的需要，这种需要在某种情况下可能会决定销售人员的销售业绩。此时经理扮演的是咨询顾问，甚至是治疗师的角色。用这种方法更易于让人接受。
    “不患人之不己知，患不知人”。区域经理一定要主动了解别人，也要开放自己，让别人来了解，否则很可能你要为此付出代价。
    5．良好的心理素质
    任杰结束了两个月的入职培训，从人事部拿到一张派遣单，分到了一个还不错的外省办事处，做业务代表。这是一家发展迅速的外资五金器具公司，今年招兵买马进了几批像任杰一样的新人。
    不知道是幸运还是灾难，在来到后没多长时间的一次办事处会议上，经理就决定让任杰独立负责一个地级市的业务，并且告诉他：按照自己想的去做，有困难多沟通。同事们没觉得有什么特殊，倒是任杰自己觉得突然，他原以为会在办事处呆一段时间再分到下面，他觉得自己在专业方面还是需要别人再“带”一段时间。那天晚上，任杰失眠了，最后他想好，第二天一早就去找经理，能不能让自己先“留”下来，再“见习”一下。
    第二天，任杰排徊了很久，还是没有去找经理。他想，还是硬着头皮上阵吧。
    独立负责一个地区的市场开拓、独立承担一个地区的销售指标，任杰心慌极了，培训时踌躇满志的那个任杰不见了，现在每个月、每天他的生活，都好像是从“担心”中开始，在“担心”中结束：
他担心老客户会不买他的“账”，不知道自己在他们心里是什么样子；
他担心以前的那几笔应收款，别人没办法，自己能解决吗；
那么大的一个地区，自己一个人跑，能忙得过来吗；
他感觉手头好像没什么“资源”，见到新客户说什么啊；
他担心眼前这个月的指标，一点头绪都没有，完不成怎么办；
这个月完不成，经理还能理解，下个月怎么办呢；
他担心自己的手机会响，怕是办事处催“销量”的；
他还怕经销商会打来电话，向他要这样要那样；
他担心那个答应帮他打点款的装清公司，那个人好像不太好对付；
经理说月底要到他的地区，可自己对这边市场还半生不熟，怎么办；
一想到月底结账的那一天，任杰真希望时间停滞；
后几月的事，任杰更不敢想了，他头都大了……
任杰没有给经理打过一次电话，一想到办事处、一想到经理，他就更紧张，压力更大。他倒是给同期进公司，分到其他省份的那些朋友打过好几个长途，然而，每一次倾诉，事后任杰并没感到有什么效果，他自己也不清楚，现在是更需要方法，还是更需要鼓励？还足同情？他开始回忆起自己在以前那个单位，“朝九晚五”，下了班什么都不愁的生活，也开始怀疑起自己是不是真的适合做稍售……
有人说过，“SALES”是自有社会分工以来，出现的最伟大的职业。在“压力”下生活，是每一个SALES的常态；相反，困于压力，甚至逃避压力则是SALES的病态！选择了这一行，就必须学会接受在“压力”下工作的现实，用“探求方法”取代“片面抱怨”，用“积极争取”代替“消极自扰”，这才是对付“压力”的办法。
更何况今天的推销或销售工作已不同与以前，你更需要在压力下工作的良好心理素质。以前销售人员一年只出3～5次差，每次最多一个月，现在你一年要工作365天，每天早8:00-一晚10:00，还不一定能干出好业绩。认不认真，首先就是你能不能吃苦。起早贪黑，早出晚归，每天能扫街多少家，每天能打多少通电话。今天的推销员不仅要吃苦，还要有毅力，经得起磨练。今天你已经被客户拒绝了25次，你还敢不敢走进第26个客户的店面。
“压力下的工作”更是区域经理永-rf的职业状态，躲不了、绕不过。吃饭没有一定的时间，吃饭时经常被事情打断，经常吃不饱。见客户就握手，上车就睡觉，坐下就说话，端起杯子就喝酒。苦了肚子、累了身子、费了脑子，但是最后挣了票子。工作中居无定所，被公司调来调去。
从这样的“摔打”中你能一路走过来，你就有了做一个优秀区域经理的良好的心理素质。做过区域经理的陈宁说：“我的一位外籍上司，当遇到别人无法接受的逐月加码的‘指标’时，他喜欢说的一句话是‘这就是生活！现在，我也喜欢用这句话。
如果你不敢去推客户办公室的门，如果你不敢接受更大的销售地盘，如果你不敢再到曾经让你‘滑铁卢’的地区，如果你不敢约见曾经对你拍桌子的经销商，如果你不敢尝试自己没有做过的事，如果你不敢接受上司额外的又一重托，如果你不敢用‘数字’证明自己优秀，如果你不敢接受来自别人的督促……，如果你需要以上这些给一个理由的话，那就是——这就是生活！”要记住，沟通是工作的一部分，不论多忙，都应该在下属满脸焦急地出现在你面前时分一些时间给他。优秀的区域经理在与业务员进行工作沟通时，不会扮演“救援者”的角色；不会简单地只关注问题的解决方案，随便说出“你干吗不……”的话语来，否则，只会把沟通停留在表面问题上。与业务员进行工作沟通时，最重要的是关注细节，其次是关注细节，第三还是关注细节。能否在细节中探讨工作，并从中发现问题的症结，是检验销售经理实力的时刻。在一名严谨而有威信的经理手下工作，没有哪个业务员会不认真。强将手下无弱兵即这个道理。他们的特点是爱问、也会问“为什么……”。在问题中实现与员工的双向沟通，因为他们知道成功的沟通是双向行为。很多区域经理认为对员工敞开大门，或定期进行沟通就万事大吉了，但他们没有意识到，在和员工进行沟通时，自己自顾自说占用了90%的时间，：而留给员工的时间只占了10％。这种区域经理实际是在告诉手下：“我的大门永远敞开，…
这就是区域经理的生活。区域经理不是一般人所能干得了的，区域经理必须克服自己的障碍：那就是屡次遭到拒绝和失败时产生的信心危机。可能你正为取得了一个阶段性的胜利而高兴，可能你正为建立了一支优秀的队伍而自豪。但危机往往在繁荣时就潜伏下了。区域经理应有失败之后重振旗鼓的能力。他们必须保持稳定的心理，既不会因  成功而喜形于色，也不会因挫折而灰心丧气。
在团队面前，区域经理永远都应该是积极的心态。即使你心态很低落，但在团队面前都要表现出笑容，让他们看到高昂的士气。销售人员的心情会受到区域经理的心情的影响，你积极了，他们也会跟着积极；你一旦消沉了，他们甚至比你更加颓废。
市场变化莫测，一个优秀的区域经理要有自我调整的能力，始终保持乐观的态度及坚定的信心。
6．指导力
区域经理本身即使很优秀，若不能指导部属开展工作，也不能取得很大成功。
理想的区域经理能够帮助下属制定可行的、但又不失挑战性的目标。他会让下属自己制定销售目标，这样他们工作起来会加倍努力，并视之为理所当然。当他们完成这个目标时他们会感到振奋和骄傲。
当一个销售代表有话要说时，称职的区域经理应该做第一个倾听者，分析形式，提出解决办法，不过应该记住，千万不能将自己的意见强加给下属，因为一个小小的帮忙有可能会被销售代表视为职业生涯中的奇耻大辱。
在区域销售团队中最需要加强指导的是那些新业务员。对于新业务员的指导要把握3个原则，按照5个步骤来做。
3个原则包括：
●培养原则。
对于新业务员，要用培养的眼光看待他（她），应该把这视为一个原则。若只用使用的眼光，那这个新业务员肯定不会在你手下时间很长。
●效益原则。
因为我们是在一线打仗，时刻要考虑投入产出问题的，所以在对新业务员的指导方面要考虑到公司的方向。本来是干营销的，不能天天去指导他干技术，到头来新业务员技术成熟了，公司目标没了。
●淘汰原则。
优秀的区域经理只对有潜质的新业务员进行充分的指导，对不热爱营销事业或动机不纯的新业务员，千万不要去浪费精力，分配工作给他干就行了。
5个步骤包括：
第一步：认同。
对新业务员首先要解决的问题是思想问题，要取得新业务员对品牌的认同、对文化的认同，使新业务员的价值观与企业的价值观保持一致。
第二步：愿景。
和新业务员一起，以对方为中心，通过谈话等方式，建立一个共同的目标，这个目标包括两方面：一是新业务员在公司能得到的东西，二是双方共同认可的经过努力公司可以达到的状态。
第三步：指导。
这个阶段要求区域经理对新业务员的具体工作做全面的指导，分为两个阶段，手拉手阶段、心连心阶段。手拉手阶段就是要亲自告诉他每件事情应该怎么做，心连心阶段只需告诉他该做什么事就可以了。
第四步：支持。
对新业务员提出的想法一定不能打击，要表示支持，这样可以提高新业务员的工作信心及热情。
第五步：严格。
坚决不惯任何毛病，对任何出现的错误，都要坚定不移地指出，并限期改正，这是真正的对人负责，老好人思想害人同时害己。
7．洞察力、判断力
肯德基在准备进入中国市场的时候，肯德基针对北京王府井的情况先后派了两位职员进行开店前的调研，第一位职员在到达王府井后，看见熙熙攘攘的人流，凭直觉马上判断值得在王府井开店，于是回去后告诉公司说可以在王府井开店；另一位职员到达王府井后，在主要的路口开始计时统计通过的人流情况，按层次、按年龄加以分类，同时还对北京周围的鸡的来源以及养鸡的饲料等环境进行综合调查，最终通过数据分析，得出可以在王府井开店的结论。事实证明最终开店的结果是成功的，但两位职员得出结论的方法和过程并不一样，其差别大家可以很容易看到，所以第一位职员回去之后就被降职了。
肯德基这样做是因为前一个职员凭直觉看市场会给企业带来风险，同样，区域经理对市场的判断仅凭直觉更易给整个区域团队带来很大的风险。诚然，区域经理对市场都有自己的经验，这种经验固然重要，但它并不是成功的必然。市场瞬息万变，每个地区的市场情况又各有不同，过去经验在现在不一定适用，你把对那个地区的市场认识，也套到这个市场，可能就是错误的。
最近在行业报登了这样两则消息：一则讲广东的综合市场长势强劲，越大越赢人；关于北京的一则消息说，摊点式的却一天不如一天，越大越冷清，几个区还不一样，有的大卖场红，有的专卖店火，等等，说不上原因。市场的多样性决定了区域经理必须具备敏锐的洞察力和准确的判断力。
区域经理应该将感性和理性结合起来，理论与实践相统一，能够把丰富的市场经验和市场调查结合起来，加上科学的分析和研究，在这样的基础上得到正确的判断，才有利于区域经理因地制宜、因时制宜，及时制定或调整销售计划或策略，保证销售目标的顺利实现。
8．创造力
当今的时代是一个多变的没有固定模式的时代这一时代特点已广泛表现于政治、经济、社会和文化各个领域，特别在企业经营领域，感觉似乎更加明显。
多变的市场往往让很多人功亏一签，前功尽弃。在市场上我们经常会发现一些底子很不错的区域经理，大学毕业，大公司市场工作2一3年，而且是很努力的人，经常会问这样的问题：“人家这样做，我也是这样做的，整个营销理念的贯穿也差不多，为什么他能成功，我就不行。”这里关键是一个根据现实情况创造性地解决问题的能力。
一个区域经理接受了一个攻打区域市场的任务：总公司给了300万元广告费，要求两个月内打开湖南市场。当时湖南省年销量只有800万，经过全面分析，他选择了以长沙为中心，岳阳为特角的湘北区域，以衡阳为中心，郴州为椅角的湘南区域，以及怀化作为辅助市场，来做全省市场，怀化后来成为打开贵州市场的大门，长沙和衡阳中心市场的成功突破，很快连成了一片，一年以后打通了全省市场。当时的广西市场年销量只有1200万，前任经理每个市场都做，每个都做不大，经销商进货量很小，发货成本太高。他改变了政策，要么不发货，要发就必须是大批量的，并选择出四大有辐射能力的城市作为主攻，结果当年就做了5000万，第二年就到了1.05亿的销量。
如果这位区域经理还按常规出招的话恐怕很难有后来的辉煌业绩的。市场是千变万化的，市场上没有死靶，只有活靶，营销招式大家都会，重要的是看什么时候用什么招式，高手出招是没有招数的，看到对方的弱点，用什么速度，什么方式，用多少力量，针对什么方位进行攻打，才能克敌制胜，关键是要看效果，有效的招数就是高招！区域经理应因地制宜、顺势而为，在复杂多变的区域市场中创造机会出奇制胜，以市场赫赫功绩显示自己创造性经营的成功
9．体力
一天，某分公司搬家，整理柜子时，区域经理看到一摞厚厚的纸堆每张纸上密密麻麻的记着省内五百多家零售店及店主的资料，从联络方式、营业面积、品种结构、店面状况到经营特色、市场份额、分期评价，事无俱细。这是该公司去年还是办事处时，一位主任跑市场所得。五百多家店，多少个工作日；几千个数据，多少串脚印……这需要流多少辛勤的汗水啊。
销售工作需要耗费大量的精力，在实际操作过程中还会碰到重重阻力。如果没有充沛的体力是很难持久的。
10.个人魅力
区域经理要管要做的事很多，难免会有犯错的时候，遇到这种情况，有的区域经理由
于性格的缺陷，不敢坦然面对错误，他们往往是以隐瞒的手法来应付。久之，部属一旦知情，你非但不能在他们心目中树立起良好形象，相反还会降低你的形象。工作中做错了，  你必须如实地将问题呈现出来，并采取相应的处理行动。假如你向部属坦诚相告，你勇于承担责任的精神，会让部属更敬重你，获得部属的信任和欣赏。
不要做一个藏头露尾的领导者，你应该是一个有个人魅力的区域经理
个人魅力是一个人学识、性格、仪表、谈吐、举止、修养等各方面的综合表现，良好的个人魅力是开展工作的重要保证。个人魅力会不知不觉在区域经理的日常工作中表现出来，影响着员工的心态和行为。；那些整天摆出一副冷面孔的领导者，会让部属敬而远之。这样的领一导者没有什么个人魅力可言，其个人的影响力对员工是不强的。
11.激励的能力
曾经有一家公司先后被收购了三次，每次被收购的前后，区域分公司的销售人员都情绪浮动，在这个时候区域经理都激励自己的属下，努力让大家鼓起信心顺应变化，结果团队取得了很好的业绩，现在员工们都很感激这个上司。
错误、障碍和难以预料的变化都为销Val经理提供了教育和激励下属的机会·当危机爆发或员工陷人失望的情绪中时，销售经理应该带领销售人员回顾过去的成功并展望未来，加强团队信心。
销售人员的生活中充斥着拒绝和波折，所以区域经理必须不断为他们建立信心。每个销售代表都有挫折经历，对此，区域经理的任务是帮助员工找到失败的根源，使他们不犯同样的错误，在失败中跃起。
理想的区域经理是激励大师。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工  作，更能使员工体会到自己的成就感。每个销售人员都有其独特性，要让员工充分的发挥各白的优势努力去工作，这样才能使销售人员把工作由“要我去做”变成“我要去做”。实现这种转变的最佳方法就是对员工进行有针对性的激励。
激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反的，你会更加容易地安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。
优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
12．控制情绪的能力
一个成熟的区域经理应该有很强的情绪控制能力。当你情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。
一个区域经理情绪的好坏，甚至可以影响到整个分支机构的的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到整个分支机构的效率。从这点意义上讲，当你成为一个区域经理的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。
  当区域经理在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的  不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。
虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于  性情急躁和追求完美的管理者而言，控制情绪显得尤为困难。
有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，就可以这样做：默念数字，从1到20,然后到户外活动5分钟。
13．幽默的能力
幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天背一篇幽默故事。
幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。
14．演讲的能力
优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。
演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲来表达自己。
区域经理演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。
演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反应能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。
一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。
培养自己演讲能力的惟一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。
15．倾听的能力
很多区域经理都有这样的体会，当因为感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完，心情就会平静许多，销售人员会意识到：这个人确实关心我，重视我的利益，因此也会用加倍努力的工作来回报这样的上司。这时甚至不需你作出什么决定来解决此事。
这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：1、让别人感觉你很谦虚；2、你会了解更多的事情。
每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果区域经理能够成为下属的倾听者，他就能很好地去满足每一位下属的需要。
如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。
16.人际关系管理能力
对于一个区域经理人际关系管理是其开展工作的成败的重要因素。如何处理好各种关系显得尤为重要。
同外部合作伙伴和客户人际关系管理。区域经理不可避免要同自己的经销商，分销商及重大客户交往，新到任时要主动与他们问候联络。这有助于获得对方的信任与好感，从而获取他们的支持与帮助。在刚开始交往时注意延续以前有利的工作关系，改善存在的不足。而在此后交往中要遵守公司政策，同时也要考虑到对方的利益，逐步同他们建立长期的合作伙伴关系，达到双赢的效果。
实战技巧
                              人际关系中的“利 情 法”
    如何取得消费者的信任？如何使商家相信经销该产品能盈利？如何调动自己的业
务人员的积极性、主动性、创造性？做到这些，关键是用好“利、情、法”三个字：
    一是以利诱之。孙子兵法讲“合于利而动，不合于利而止”。作为区域经理，你必须
清楚：你的产品能给消费者或用户带来什么利益，有什么好处．与竞争对手的同类产品相
比，或与替代产品相比，有什么优点。你要让经销商坚信：经销该产品肯定有利可图。你
要让自己的业务人员清楚：业绩好，收人就高。在此，需要强调的是：利的表现形式是多
样化的，可以是物质利益，可以是精神财富，可以直接发钱，也可以奖励旅游。无论何种
形戈都必须是他们需要的。同时，“利”的主体也是多样的，可以是他本人，也可以是他
的家人。
    二是以情动之。作为具有社会属性的自然人，就是离不开感情的社会一分子。因此，当你满足对方需要时，必须披上一层温情脉脉的面纱，而不能变成赤裸裸的金钱关系。每个区域经理必须建立客户档案：每个客户的特点、爱好、父母亲的生日、结婚纪念日、孩子的生日等等。这是建立感情的重要资源，更重要的是，投入小见效大。而对于自同的业务人员，你的最佳选择是：少些脾气，多些指导；少些指责，多些鼓励了如果你能坚持开发他们的优点，哪怕是微不足道的，你也要让他们知道你不仅看到了，而且你还很欣赏。他们将极大地提高自己的信心，回报给你的不仅是销量，还有宝贵的友情！
    三是以法约之。关系感情再好，是你们自然人之间的事，时刻记住，公事公办，任何
一商业交易．必须签订合法的合同。

同相关政府部门、媒体及相关利益群体的关系管理是现代社会越来越强调的公共关系，处理好可以促进事业的发展，反之有可能酿成灾难性后果。从“三株事件”，“秦池事件”中我们都可获得许多这方面的教训区域经理除延续以前的良好的公共关系，还应努力拓展新关系。要将公共关系的管理列为一项重要的日常工作，事前多沟通胜过事后补救。将与相关部门团体及人员的联络沟通等工作列人工作计划，落实执行。同时对上述方面可进一步分为两类进行管理：一种是在具体活动时可能牵涉的方面，如举办户外大型促销活动时可能要同交通、治安等部门打交道，要提前和他们沟通；一种是平时要接触的有关方面，如消费者协会，媒体等方面加强同他们交往可消除不利因素，同时扩大公司的积极影响。
可以说，区域经理不是出去销售产品，他的工作主要是和人打交道，通过别人来销售自己的产品。
区域经理要处理好上下关系与上级进行有效的主动交流，取得上级的信任。这一点是能够展开工作的前提条件，也是能够在新的职位下长期顺利地发展下去的基本保证。
注意对整个销售团队内部人际关系的管理。这是每位区域经理都要认真面对的问题，对他来讲业务人员是最重要的销售资源如果与员工人际关系处理得好，有助于创造销售增长的动力，同样若处理不当，就有可能因此导致区域团队在竞争中全军覆没。
在区域团队中要营造良好的人际氛围。战斗在一线的销售人员是最容易遭受来自客户的抱怨，业绩不振、竞争激烈等方面的挫折。区域经理可以利用开会的机会来庆祝取得的进展与胜利，表扬团队和个人的突出成绩，让员工知道他们处于一个成功的集体。在这种良好的氛围中让销售人员感受到温暖，加强销售团队的凝聚力。
在管理内部人际关系中要注意以下两个方面的问题：
(1)尽量避免自己周围“圈子”的形成。
圈子妨碍了广大范围的团结，不能充分调动所有员工的积极性；这对新到区域的区域经理来讲，会妨碍他了解更广泛的团队真实情况，也会影响到他对市场状况的正确判断与决策。
(2)对组织内非正式群体要积极引导，正确处理。
尤其要同其中的成员积极接触，使其能够尽量有利于整个团队合作，与我们所提倡的学习、创新，诚信等团队精神相一致。若确实不利于工作目标，有损内部团结，可遵照管理制度，或用政治手段进行艺术化处理，尽量避免打击面过广。
对于一个区域经理，他要面对的实际问题和困难可能要比想像的更多而繁杂，但是人际关系管理却是区域经理开展工作的成败的重要因素。
17.自律
有的区域经理很自由散漫。区域经理常常是处于“两不管”地带：公司总部鞭长莫及，而经销商又因为其“不是我的人”，而不便于管。因此区域经理相对来讲，工作时间和工作内容是相当自由的。某区域经理曾出现过这样的情况：太太来看他了，给经销商打个电话，五天不去上班了；要到外地去学习，给经销商打个电话，一个星期不去上班了。更绝妙的是，他早已和经销商及经销商的职员商量好，如果公司打电话查岗就说“刚出去了”，以为会瞒天过海。结果证明他此举实是掩耳盗铃，经销商后来投诉“这样的区域经理不在这里也罢”。
作为区域经理，在日常工作中一定要严于律己，表现出自己的敬业精神。否则经销商怎么能够认同你，相信你，和你一起做市场？“打铁要靠自身硬”，你自己都做不到的事，怎么能要求员工去做呢？这样的“榜样”让员工怎么向你“看齐”、怎么和你同甘共苦？
三株公司虽然因不善处理公关问题而陨落了，但它也造就了一批优秀的区域经理人。三株公司有“三个一样”的训条：在内在外一个样，晴天雨天一个样，领导在和领导不在一个样。区域经理的确应该以这“三个一样”作为基本的要求来加强自律。一位深得公司内上下级认同的区域经理，平时是这样在要求自己：公司配给他的车，如果是他因私事走得远一些，他会自费加油；出差在外如果不需会见客人，他会自觉地选稍便宜一些的酒店，以节约差旅费；到公司一年来，他没允许任何一个亲人或朋友到分公司工作……这和那些追逐蝇头小利，斤斤计较，以权谋私的蝇营狗苟的人多么的不同。
公司对区域经理赋予了一定调控“人财物”的权力，投入了相当大的培养成本，区域经理做到在职尽责、自控道德风险，这也是最起码的职业操守。
三、是什么因素构成区域经理能力？
1．智力因素
主要以学历为主。在几年前我国考大学竞争异常激烈的情况下，一个人能考上大学，至少证明他的智力较高。经过几年大学的学习，除了学到一定的专业知识外，更重要的是强化了大学生的思考能力。从而增强了发现问题、解决问题的能力。
2.阅历因素
主要指实际工作时间以及工作业绩。一个人的阅历越多，他的经验性知识越多，或者说他的书本知识的应用能力越强，特别是如何与人相处的社会能力越强。
3．性格因素
主要指一个人情绪是内向还是外向，从市场竞争的实际看，外向的适应性比较好，可以较好地与经销商和业务人员沟通。另外，还要看他是保守型还是进攻型，保守型的性格比较适合于成熟市场，而进攻型性格则比较适合于新地区市场的开发。
4.努力程度
一个人的努力程度直接决定他的积极性、创造性、主动性。作为区域市场经理，影响他努力程度的因素有他对企业的认同感的强烈程度、收入激励、内部竞争压力、分配任务量、公司支持力度等。其中，对企业的认同感、收人激励这两个因素，属于决定努力程度的内动力；而内部经理人选的竞争压力、任务分配量、公司支持力度，则属于外动力。外动力的关键，在于公平合理。如果对经理的考核制度是比较公平合理的、任务分配和公司支持力度也相对公平合理，经理的努力程度则会提高，或至少不是降低的。