伴随着近几年来，现代渠道在流通业中的迅速屈起，大型连锁商超、专业卖场等现代渠道在逐步地吸引着制造企业的眼球，并不断成为它们进行渠道改革的重点和焦点，如何将自己的产品打入现代渠道，成为越来越多的制造企业在流通环节考虑的中心问题，并为之进行了诸如渠道扁平化运动等之类的配套改革。

　　进入现代渠道，越来越成为企业渠道改革的一种趋势，但是由于现代渠道执行的厂家直接供货和直接向厂家要政策的政策和其“薄利多销”的经营思路及其巨大的人流量，对于层级分明的传统地经销商渠道来说，绝对是个不小的冲击。主要表现就是渠道价格冲击和经销商经销范围冲击，这对于传统渠道来说，绝对是个打击。

    一、保持渠道价格的稳定性

　　大型连锁超市等现代渠道一般都具有另外一个不雅，但是响当当的称号:价格屠夫。依靠卖场内的低价策略所吸引的巨大的人流量和销售额来向厂家直接要价格和政策，并使得价格再次拉低，如此循环。

　　低价策略对传统渠道的打击是致命的。由于现代渠道大多都是经过经销商直接向厂家要价格，要资源，要政策，然后又直接让利给消费者，打破了传统渠道提下经销商---分销商---终端商N级体系下价格层层加码的利润体系，使相当一部分经销商无钱可赚，甚至于亏损，这样一来，传统经销商的积极性就会被极大的降低，传统渠道模式也将受到极大挑战，这对于制造企业来说，是一大火药桶，随时都有可能爆发。因此，在进入现代渠道后，保持传统渠道中的价格的稳定性就显得非常重要。

　　要想保持传统渠道中的价格体系的稳定性，笔者以为唯一的途径就是想办法与现代渠相区分，因为现代渠道商往往都具备一定规模，厂家在给予其低价，政策之后，还必须向其缴纳一定的进场费、柜台费、品类管理费、店庆费等一连串的费用之后，才能入场，这就使得现代渠道运营商即使把产品最终价格定在低于进价的情况下，仍然能够保持盈利，而经销商则远不能达到这一点，他们必须自己承担相当的营销费用，其最终定价必须高出其进价一定程度才能盈利。

　　使传统渠道中流通的产品与现代渠道相区分的方法，主要有以下两种:
　

　1、销位经营策略

　　由于制造厂商在使其产品进入现代渠道时，大型连锁商超等现代渠道都必须对制造厂商所要进入的产品按品类收取一定的费用如柜台费、品类管理费、促销费、等。因此，作为制造厂商而言，为了能够最大限度的盈利，都不会也不大可能把自己所有的产品都进入到现代渠道中来。因为这样很容易过多的费用而影响企业的利润，相反，制造商只会将少数自己具有一定优势的产品，或是将主打产品进入现代渠道，而对于其它产品，则很大程度上仍然必须依赖于传统渠道，依靠各级经销商来运做。如作为化妆品行业的隆力奇，其摩下产品从护肤品到洗脸用品，到洗发用品，大致近百个类别，但其进入大型连锁超市等现代渠道的品类也只有花露水、洗面奶等极少数的类别，剩下的全部由自建渠道或各地经销商来经营。

　　对于已经进入现代渠道的产品而言，由于现代渠道所具有的来自厂家的价格、政策优势，以及自身庞大的销量优势，其在现代渠道体系中的价格肯定是远远低于其经过传统经销商——分销商——终端商体系下层层分解不来的价格要低很多，有时候，甚至要低于地级经销商的出货价格，由此，这类产品如果是继续在传统渠道中流通的话，必然会给传统渠道很大的冲击，会打乱传统渠道中的价格体系，极大的损害经销商，分销商及其终端商的积政性，继而影响同一品牌下面其它品类产品的经销、代理和销售。比如说，某一品牌下面A、B、C三类产品，原来都是在传统渠道成运行各级经销商和分销商都是赚取稳定的层级利差，现在如果A产品在现代渠道中的售价要低于其在传统渠道中的最终价格，这就使得经销商代理A产品的积极性降低，并通过表示对A产品代理，并继而影响到B、C类产品，因为这会使经销商认为厂家缺乏必要的诚意。

　　对于这类问题，作为制造厂家最明智的办法就是错位经营，即对于已经打入现代渠道的品类产品，原则上在所打入的现代渠道所影响的范围内，不再把这一类产品交由经销商来经销代理，而直接交由厂家来直接负责，原经销商可以负责此类产品的物流配送服务，这样一来，即可以防止同一产品在两个渠道，两个价格的怪现象，切实维护产品的价格体系，制止“价格失位”现象，又能维护好经销商利益，充分调动经销商的积极性，使经销商能够在真正意义上全力经销好暂时未进入现代渠道的其它品类产品。
 

   2、专供、直供策略有些品牌由于所属产品品类比较单一，或者是某些行业的产品价格透明性非常强，而这些品牌或行业内的产品打入了现代渠道的话，制造厂商如果采用错位经营策略，往往是不奏效的，这个时候，制造厂商所要做的就是极力保持产品在现代渠道与传统渠道的最终价格的一致性，这个不可以通过对传统渠道进行瘦身，压缩分销层次来予以实施。

　　但是，现代渠道的性质决定了其渠道内所类产品的价格是相对具有不稳定性的。为了渠道商自己的利益（现代渠道商一般都会有产品销售额提成百分比这一费用），其必然要求进入现代渠道的产品定期、不定期地举办一些促销活动，产品在现代渠道中的价格必然会有经常性的波动，如此一来，必然会影响到传统渠道中各级别经销商的利益，扰乱传统渠道的价格体系，加大了传统渠道经营的风险。

　　要想化解这一风险，一个切实可行的办法就是在产品促销时，采用专供、直供策略。所谓专供、直供策略就是指在现代渠道中进行价格促销时，可以根据现代渠道的特殊情况，按照现代渠道商的要求，将原有产品在性能外、观等作一定修改后，再以一个新的价格，一般是指以更低的价格，重新投放到现代渠道中去，这样，既能满足现代渠道商的要求，促进自有品牌在现代渠道中量的增长，又能避免产品在新、旧渠道体系中的巨大差异，维护好传统渠道中的价格体系。

　　在现代经营中，经常运用是一策略的要数家电行业，特别是彩电、冰箱等大家电行业。由于这些行业的市场化程度比较高，竞争比较激烈，因此，产品的价格也相比其它行业要透明很多。因此，在专业家电连锁流通商等现代渠道中促销的时候，家电生产商一般提供促销的机型都是特价机或者是为促销专门定制的直供、专供机型，而非平时用来销售的普通机型。这样，既能够促进本品牌机器的销售额的增长，又能够维护本品牌机器的价格的稳定性，稳定经销商的军心，可谓一举两得。

　　其它，无论是采用哪一种策略，在进入现代渠道之后，要想维护好传统渠道中的价格稳定，最主要的就是要在价格不一致的情况下，保持进现代渠道的产品与传统渠道中的产品的差异性。

　　二、保持经销商经销范围的稳定性一般而言，制造厂商在挺进现代渠道以后，对于其所成功挺进现代渠道的产品往往是撇开经销商，独立运做。对于制造厂商而言，这样做本无可厚非。它们也有这样做的充足的理由：可以节省成本，保证利润；可以更充分地了解卖埸内信息，随时跟踪本产品的销售情况，以便适时做出决策等等。

　　但是，制造厂商的这一做法，却招来了经销商特别是现代渠道所在区域的经销商的不同程度的不满。一来各地的现代渠道既是制造商争夺的对象，也是各级经销商争夺的对象，通过经销商的力量将制造厂商的产品送入现代渠道的案例也并不罕见。如果制造厂商撇开经销商直接自己挺进现代渠道，对于现代渠道所在区域的经销商而言，无疑是少了一个大户，至少是少了一个潜在大户，二来由于现代渠道商的巨大的人流量和销量优势，制造厂商产品在直接进入现代渠道后，对现代渠道所在地的经销商的销量的影响无疑是巨大的，在市场容量相对有限的情况下，传统渠道和现代渠道之间无疑是有在一个此消波长的关系的。如此一来，必然会引起现代渠道所在区域的经销商的恐慌，继而引起大范围的经销商的恐慌，因为，现代渠道已经为现代流通业发展的一大趋势，发展极其迅猛。谁也不能保证现在没有现代渠道的区域，什么时候也会出现几个现代渠道来，经销商在恐慌压力下，想作好本企业产品似乎是不大现实的。
　

  　因此，作为制造厂商而言，在其产品艰难地进现代渠道以后，如何消除经销商的这种恐慌状态，就显得非常重要，笔者认为，在这个时候，如果能够适时保持经销商经销范围的稳定性，这一问题就有可能迎刃而解。

　　通常，我们可以把现代渠道内的本品牌产品的销量，通过某种方式，纳入到现代渠道所在区域的经销的销售额范畴，来实现维护经销商经销范畴的稳定性。笔者以为制造厂商可以通过要现代渠道所在区域的经销商提供物流配送服务，并赚取一定的物流利润，并予以一定的年终返利的方式来提取经销商对制造厂商进入现代渠道的支持，使经销商了解和感受到进入现代渠道对制造厂商和经销商本身都是双赢的。
 

   为了提高渠道效率，降低渠道供货成本，很多企业纷纷开始与经销商建立紧密的、长期的合作伙伴关系，以增强渠道系统的弹性和对市场信息及时的反应能力，对于这一问题，可谓仁者见仁，智者见智!综合起来，笔者以为，至少应该做到以下几点:

1．渠道狙击术

　　市场环境已经发生了剧烈的变革，卖方主导的市场对渠道提出了前所未有的要求。因为任何销售必须要通过渠道来完成，自然硬球企业的行为首先就是抢夺渠道的制高点。渠道的通畅性也因此成为营销效果的温度计，任何销售促进工具只有作用于渠道才能产生实际的销售结果。

　　因为从厂家到终端的所有环节对于消费者而言都是渠道，这是产品（非工业品）实现价值转化的最重要环节。所以控制渠道，让渠道为我所用，同时又阻碍竞争对手使用该渠道，这就直接的狙击了竞争对手的销售。

　　如果要从渠道狙击竞品，自己对渠道的管控能力就非常重要，这是决定狙击行动成功的关键因素。但是管控需要讲究手段，既然渠道不完全属于自己，就不要奢望渠道的思想能和自己完全统一，利益才是他们所关心的。要利用他们，重要的就是提供超越于竞争者之上的渠道利益。

　　通过渠道来狙击对手，首先是要稳定住自己的经销商网络，比如通过组织经销商会议、加强培训等来稳定军心，年底的订货会，销售旺季来临前的“优惠”政策等，使经销商、零售商都有充足的库存，尽可能占有经销商的资金等资源，竞品上市就会遇到很大的渠道阻力。

　　“洽洽”瓜子的渠道激励就是一个典型案例。
　

　“洽洽”对渠道的精耕细作，确定的首要重点不是终端突破，而是放在了经销商上。因为只有让经销商主动要求卖货，产品才能在终端有突出的表现。所以“洽洽”做到了对经销商的促销上别出心裁，极尽创新之所能。

　　为了使经销商积极配合公司的推广，“洽洽”给经销商预留了足够的利润空间，并定下原则：一定要让经销商赚钱！“洽洽”特意做了一种新的纸箱包，在箱子的封口处印着“慰劳金”几个字，每箱里面都有２元现金，表达“进我们的产品就有赚”、“这是感谢您对我们的支持”等意思；并且向经销商保证“每箱都设奖，箱箱不落空”，奖项大小不限，完全满足了经销商的获利要求，这些方法大大满足了经销商“快速赚钱”的心理。
　

　经销商乐意配合企业，纷纷吃进“洽洽”的产品，将“洽洽”瓜子铺满了各种各样的小铺，让消费者能以最快的速度接近它。这样，竞争对手的产品就这样被无形之间狙击于渠道之外了。

2．终端狙击术

　　除了直接面向消费者的“直销”以外，任何产品的实际销售都来自于终端，控制住这个关键点，也就能有效狙击竞争对手。

　　但是终端近年有了很大的变化，尤其是现代流通终端——大型商超（K/A店）、连锁超市、便利连锁店等已经成长为终端的重要力量。其次，传统士多店（夫妻老婆店/食杂店）也是快速展示产品的窗口。

　　要实施终端狙击，在各个终端快速达成并保持高铺货率是掌控终端的关键。一方面反映在产品销售的速度上，另一方面则是产品推广活动的连续性、特色化。通常制造强势终端的方法有以下5类：
　　①货品陈列，货架及地堆、端架陈列；
　　②特价或捆绑销售；
　　③理货员及导购员；
　　④海报或印花券；
　　⑤节庆日店外主题展售活动。

　　企业在陈列费、售点广告发布费以及促销支援上拉拢零售商，甚至签订排他性的协议往往是较好狙击对手的手段。当然，也可类似通过渠道狙击一样推出短期的进货促销活动，抢占终端小店的资金，使竞争对手铺市难度加大，如可口可乐与上海美亚旗下600多家21世纪便利店签定排他性协议，协议规定，所有21世纪便利店里只能出售可口可乐一种可乐产品，不允许出售百事可乐以及其它品牌的可乐产品，从而狙击了百事可乐在600多家便利店的销售机会，就是一个典型的终端狙击案例。

　　2002年4月，杭州本地的两家啤酒品牌西湖啤酒与钱江啤酒集团的中华啤酒发生阵地战，西湖啤酒是杭州老品牌，占据着杭州80%的市场份额，而钱江啤酒的新品牌中华啤酒，只占据15%的市场份额，为了尽快打开局面，钱江啤酒不惜高价聘请专业策划公司，有针对性的对西湖啤酒进行战术性骚扰，并从各个方面设计了针对性极强的打击战术，期望通过这一番市场战争，能与西湖啤酒平起平坐，或者至少提升在杭州市场的份额。

　　西湖啤酒为了抵御竞争对手的挑战，一方面在品牌传播上加大投入；另一方面，通过自己的品牌影响，在杭州市，与市内1000多家中高级酒楼、餐馆签订排它性协议。协议规定，上述这些酒楼餐馆，只能出售西湖啤酒和中华啤酒以外的啤酒，禁止出售钱江啤酒的任何产品；同时，又利用西湖品牌的当地感情优势，向全市60%以上的夜排档、杂货店，赠送冷冻柜和促销礼品，同时增派促销人员，加大促销力度。这样给竞争对手的入市活动增加和很大的障碍，钱江啤酒的整个活动大打折扣。

　　同样的手法也出现在武汉行饮阁啤酒同青岛啤酒的遭遇战上。武汉行饮阁啤酒是地方上较有影响力的品牌，在国内啤酒老大青岛啤酒对武汉市场的步步紧逼下，行饮阁通过本地各种关系资源，买断了300家高端酒楼、85家酒吧和夜总会，以及近3000家普通餐厅和宵夜排档的啤酒供货权，狠狠地狙击了青岛啤酒的进入。事后经过统计，行饮阁以80%的市场份额稳坐武汉啤酒市场的龙头老大位置，而青岛啤酒仅占3%的市场份额。

　　3．媒体狙击术

　　媒体是市场营销其中重要一P“广告和促销告知”的桥头堡，因此也是狙击竞争对手的有力武器，并且“偏爱攻击”也是媒体的天性。充分利用媒体，往往有助于狙击竞争对手。

　　对于狙击，最有效的选择是大众媒体而非专业媒体，企业可在大众媒体推出狙击性广告，通过媒体告知来影响媒体受众，达到干扰和抵消竞争品牌广告攻势、影响终端消费者的效果。

　　2001年初春，重庆联通在当地发行量最大的都市报准备刊发一个整版广告，推出一项优惠措施，重庆移动得悉后，立即定下同一报纸当天更好的一个版面，只表达了一个意思：“更多优惠，请关注明天重庆移动”。在进行干扰性广告发布之后，当天晚上，重庆移动商讨出针对性方案，并在第二天用广告进行针对性的发布。此役，联通的促销活动被移动漂亮的狙击了。

　　利用新闻事件进行炒作比单纯利用广告来进行干扰其影响力度更为巨大，效果也更为明显和持久，同时也增加了竞争对手反击的可能性。比如一些企业常采用抖破行业“内幕”，或者发布行业白皮书的方式制造轰动性新闻事件或者影响来狙击主要竞争对手。

　　2003年青啤在深圳成立青啤华南投资公司，正式打响了华南市场的攻击战。当时的深圳早有珠江啤酒、哈尔滨啤酒、生力啤酒在同深圳本土品牌金威啤酒较量，但对金威均未构成致命威胁，但青啤的到来令金威啤酒大感危机……中国啤酒行业著名的“甲醛战”在金威的策划下打响了。

　　2003年3月28日，金威董事局主席叶旭全一手策划了“甲醛事件”，对外宣布其绿色工艺应用研究项目通过国家级鉴定，声称金威啤酒是全国同行业第一家不添加甲醛的企业。随着媒体的一轮又一轮的追逐和炒作，影响也从深圳向全国快速扩散——金威“甲醛事件”奏效，占据竞争的主动位置；叶旭全成为年度风云人物，导演着啤酒行业的走势；金威成为最大获利者，由一个地方品牌窜升为行业知名企业。

4．促销狙击术

　　产品促销作为重要的营销手段在发达国家已经运用多年，被证明对日用消费品销售极为有效的措施之一，这招“决胜终端”曾让武汉丝宝集团主打品牌“舒蕾”成功挑战“宝洁”，并令业界刮目相看。

　　初上市的舒蕾避开与宝洁的正面对抗，把全部力量押在了终端市场，一霎时，“红色海洋”遍及全国。其次，舒蕾采用终端对抗促销，以巩固终端。而当前国内众多企业来说，终端促销的实战经验还并不丰富，“舒蕾”的终端促销却不仅提升了自己的销量，同时还成为打击对手的有力手段。舒蕾洗发水的成功就是将导购员的终端拦截促销，演变为系统深入的“终端拦截”理论，在国内推而广之。

　　在现代营销中，品牌竞争的激烈程度已近白热化。舒蕾在品牌竞争中，明令禁止在促销活动中诋毁其他商家的行为。但这并不妨碍舒蕾与竞争品牌进行对抗性促销活动，以武汉（丝宝集团总部所在地）为例，舒蕾的对抗性促销就非常有特点：

　　出现就打击。针对对手的促销活动“有时出现，有时停止”、“有时短期，有时长期”等特点，及时、耐心地进行“对抗”，只要竞争对手露头，就要立即进行强力打击。

　　集中火力。一是反应迅速，时间上与对手一致，尤其在周末、节假日的“对抗促销”必须全力进行；二是集中人员，除保证足够的导购、礼仪人员外，经理、品牌负责人要亲自到场，并统一着装；三要集中丰富、新颖的赠品，保证“火力强大”。

　　多场出击。要选择当地洗发水销售前3～5位的卖场同时进行对抗性促销。

　　宣传突出。一是酬宾信息内容要清楚明了，要有“由头”性标题（如夏日送开心，舒蕾豪华赠），同时要多点摆放，醒目突出；二是要有活动背景（如屏风）展示形象，烘托气氛，立牌广告、POP等都应配套齐全。

　　把守关口。在卖场的大门、入口、通道等人流处，多设卖点和宣传点，堵死对手的现场促销点，有条件的要进行大型搭台促销活动。

　　游动拦截。在促销展台外安排若干促销人员，在卖场范围内派发宣传单、流动宣讲，以吸引消费者到促销台前详细了解活动内容，做到“游”、“守”结合，多重拦截。

　　提示赠送。在大门或卖场入口处安排一名人员用一句话（如舒蕾今天有特别酬宾活动，礼品特别丰富，请您关注！）提示顾客注意活动内容。另外，卖点要醒目地展示赠品，最好按买送搭配放置，清楚醒目，充分吸引顾客。

　　细诉功能。在购买成交处，一定要详细规范、有针对性地将舒蕾的独特功能和优良品质向消费者进行解说，告诉消费者打折或赠送礼品并非是因为产品积压或快要过期。

　　坚持到底。“对抗性”促销是短兵相接，期间竞争对手可能会采取一些新的对策来进行抵抗，舒蕾的原则是“对手不促销，自己常促销，对手小促销，自己大促销。”

　　5．政府机构狙击术

　　“天时不如地利，地利不如人和。”充分利用“人”的因素，常常能使企业获得超常的能量。因为企业的人脉是建立在有着长期合作关系的职能部门之上，如合作者、工商、质监等部门，充分利用这一资源，不仅可以提高自己的效率，自然也可以在不同的职责范围内给竞争对手制造障碍。

　　通常的做法是企业通过行业协会或者联合相关部门，通过制定行业标准（产品、安全等）的手段，达到提升行业进入壁垒和狙击对手进入的目的。比如在乳品大战中的无抗奶、还原奶的口水仗都是利用标准的力量狙击对手。

　　除此之外，利用政府职能部门的做法更具有杀伤力。尽管这一手段有些人可能会嗤之以鼻，但此手段在竞争中却常常为地头蛇型企业所使用。其实就是某种形式的“地方保护”的变形而已；但是放大到国际贸易方面，这种手段在跨国企业，甚至国家与国家之间都存在，只是名称变为了“贸易壁垒”。

　　2000年9月，安徽六安的豪顿啤酒在河南商城和信阳市场一直未能打开局面，这两个市场是离豪顿啤酒的大本营安徽淮南最近的市场，但在当地市场上唯一能看见的就是河南当地的鸡公山啤酒。询问过豪顿的两个区域经理，他们说了太多的理由，而其中最重要的是当地工商管理部门的地方政策限制，也就是规定了在商城和信阳地区，豪顿啤酒不能进入大中型酒楼，也不能在发布广告和张贴海报。经过调研发现这是当地市政府要求工商管理部门针对外来啤酒产品的对策性措施，以保护本省啤酒品牌的市场销量。

　　无独有偶，福建的惠泉啤酒，也在龙岩市遭到了来自贝德啤酒经销商在当地的狙击，当时龙岩贝德啤酒的经销商才大气粗，是这个小城比较著名的先进个体业主，每年评先进都有他的份，从而与当地的公安、工商、税务等执法部门保持着非常密切的私人关系，当时他为了抵御惠泉啤酒的强势进入，就联合工商等执法部门，对一些小店和排挡进行突击检查，以惠泉啤酒瓶盖生锈，啤酒内有异物以及销售其它违禁物品等为理由，处罚了一批经营业主，吓得很多业主只能偷偷销售惠泉啤酒，大部分零售商甚至拒绝销售惠泉啤酒。

　　在销售旺季到来时，惠泉啤酒在龙岩的总经销商被税务部门频频请去喝茶，长期被封存账本“待查”，人也长期被请离公司“待查”，卫生防疫部门常常接到消费者关于喝到惠泉品牌过期啤酒的“投诉”，并迅速行动封存包括经销商库房在内的所有啤酒，而所有的投诉和查处行动开始之前当地媒体就已经接到通知待命“记录”。

　　当年，惠泉啤酒在龙岩市彻底崩溃。

6．价格狙击术

　　价格一直以来都是商品竞争中非常重要的环节，在低价产品的竞争中，突然调低同类产品价格，往往可以扼杀新品，起到立竿见影的效果，甚至可以拖垮比自己更强大但却因规模所限或者为规模所累的对手。

　　价格手段还可以有效干扰竞争者的价格体系，先行扰乱对方的阵脚，然后及时出击。

　　格兰仕的价格策略堪称经典，自进入微波炉市场以来，多次打响降价第一枪，要么不降价，要降就大幅度地降。所以，格兰仕每次下调价格幅度都在20％以上，甚至达到40％。不仅在消费者心中产生了震撼效果，这也使得松下、日立、LG、菲利蒲、依莱克斯等纷纷招架不住，只得退出市场。国内很多小规模生产厂家也因抵抗不了格兰仕的低价风暴，倒的倒，转行的转行，成就了格兰仕中国微波炉市场70％的市场份额。

　　无独有偶，“白皮书鼻祖”奥克斯也屡屡采用捅破利润底线来扰乱市场价格，达到狙击对手的目的。

　　2002年4月20日，奥克斯公布空调“成本白皮书”，对其中一款1.5匹空调原配件成本开膛剖腹，并宣布1880元为1.5匹冷暖空调的市场标准价，硬是将当时市场上标价为4000多元的空调拉到1500元左右的价格。

　　在成本白皮书上，奥克斯毫不含糊地一一列举了1.5匹冷暖型空调1880元零售价的几大组成部分——生产成本1378元，销售费用370元，商家利润80元，厂家利润52元。在其披露的材料成本上，除了所用的东芝、日立、LG等著名品牌压缩机是属于外购以外，其他各部件均为自制，且成本比市价低很多。

　　此招一出，立即遭到了美的、格力等同行巨头的“口诛”，但同时也迫使一批成本控制能力不强、经营管理手段落后的企业纷纷“关门大吉”，空调行业也在2002年由近千家企业迅速集中到三、四十余家。所以专家认为，一个企业只要有大规模的制造能力和一定的品牌基础，再发动价格攻势，从庞大的市场中切一块下来并非难事。

　　7．产品（品牌）狙击术

　　面对竞争对手的侵袭，如果企业及时推出狙击性品牌或产品品类，打乱对方部署，向对手表明自己维护“市场根据地”的决心很大，甚至是不惜代价拼个鱼死网破，这样让竞争对手感觉进攻的胜算不大，只有尽早收兵方为上策。

　　目前，昔日孤独求败的宝洁早已感觉到四面楚歌，许多本土日化品牌成为狙击宝洁的主要力量。虽然从单个品牌来看，他们的实力通常只想当于宝洁产品线上的一个或者几个产品，但人多力量大最终对宝洁形成了合围之势。有业内人士大胆预言，“各大本土日化品牌将联手肢解宝洁。”

　　为了捍卫自己的利益，宝洁推出了一款新产品——9.9元的飘柔日常护理洗发液，它将宝洁的洗发水历史性地拉到了10元以下；宝洁旗下的高露洁牙膏也推出了中档价位的产品，与国产品牌争夺份额；在洗衣粉行业，宝洁力推的2.2元汰渍洗衣粉的广告随处可见。业内人士分析，“宝洁是一家非常谨慎的公司，不会轻易拿自己的主要产品冒险，肯定是有备而来，此次推低端产品就是对中低价位品牌的一次大规模清剿。这是宝洁改变市场策略的一个信号，在某些品牌上宝洁要实行低价策略了。”一位宝洁经销商说的更直接：“宝洁的汰渍和碧浪洗衣粉降价非常厉害，这种举措主要就是针对雕牌的。”

　　通过一连串的举动，宝洁不仅捍卫了自己高端的份额，而且在低价市场上站立起来。

8．合纵联横狙击术

　　在当今市场条件下，企业能否取得成功，取决于其拥有资源的多少，或者说整合资源的能力。任何一个企业都不可能具备所有资源，但是可以通过联盟、合作、参与等方式使他方资源变为自己的资源，增加竞争实力。所以狙击并不一定需要血淋淋得六亲不认，有时联合相关企业，采取联合营销等方法进行优势互补，可以快速切断竞品渠道，也能达到提升自我品牌产品的销售的目的。在新的市场条件下，联合营销正成为一种瞩目的趋势。

　　苏泊尔是中国炊具第一品牌，金龙鱼是中国食用油第一品牌，两者都倡导新的健康烹调观念，如果两者结合在一起，岂不是能将“健康”做得更大？2003年12月25日苏泊尔和金龙鱼两个行业领导品牌“好油好锅，引领健康食尚”的联合推广，在全国36个城市800家卖场掀起了一场风暴……

　　在这次合作中，苏泊尔、金龙鱼在成本降低的同时，品牌和市场得到了又一次提升：金龙鱼扩大了自己的市场份额，品牌美誉度得到进一步加强；而苏泊尔，则进一步强化了中国厨具第一品牌的市场地位。2004年上半年苏泊尔取得了瞩目的业绩，销售回款额为2.92亿元，全年的销售额达到6.2亿元，与其他品牌全线下滑相比，苏泊尔销售额面对众多洋品牌夹击和本土品牌挖墙脚的情况下，仍然能保持不俗的销售增长业绩。

　　不仅如此，在联合营销的同时狙击竞争品牌于无形的同时，苏泊尔还得到了意外的惊喜，行业地位的新生和品牌联想的新生：产品销量巩固了苏泊尔在行业中不可超越的领导者地位；消费者对苏泊尔的联想也因与金龙鱼共同缔造的“中国新厨房”概念，使得苏泊尔变成了新厨房的高品质时尚炊具。

　　需要注意的是，联合营销不是联合促销，这是两码事。联合促销，讲究的是一时、短期的合作，通过即刻经济利益的获得而走到一起。活动一结束，马上一拍两散。而联合营销，是从一种策略的角度，探究双方资源合作的可行性，以期共同发展，是一种长期合作。

　　9、围魏救赵狙击术

　　三十六计孙宾曰：梁赵交战，精兵强将必然全部投入放在邯郸前线，国内只留一些老弱病残。不如带部队迅速插入魏国的后方大梁，占据京城的要道，冲击目前兵力空虚的地方，魏国必然放弃赵国而去自救。这一举既解了赵国之围，又能进一步击败魏国。

　　采取围魏救赵战术的精要就是一定要拖出对手主攻势力，搞乱对手的营销战略部署，如果有可能的话，在竞争对手“市场根据地”同样发起“恫吓性攻势”，攻其所必救；同时分析竞争对手，针对竞争对手获利最高的品类开刀，如同样推出具有价格竞争力的新品，来冲击竞争对手的“利润源泉”。

　　日本丰田汽车公司专门推出了凌志品牌的豪华轿车，声称只要半辆奔驰车的费用就可以买到与奔驰相同豪华的车，以此来侵袭本来完全属于奔驰车领地的欧洲市场，试图提供驾驶更平稳、乘坐更舒适的汽车，抢夺奔驰车的市场份额。

　　当市场领导者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，也即“围魏救赵”。或曰机动防御。

　　奔驰汽车果然将矛头直接伸向了日本本土，在日本市场接连推出新款奔驰高级车，同时将价格接近凌志，并开展一系列的广告运动，强调德国文化和其汽车工程的精密与伟大，并故意将奔驰车的展示位置与凌志车的展示位置相邻，从而迫使一些欲购买凌志的顾客，受不住诱惑而转向了奔驰……奔驰通过直捣丰田老巢的战术，成功地狙击了丰田汽车进攻，巩固了自己的阵地。

10、地面突袭狙击术

　　通过突然袭击以扰乱竞争对手的促销活动是一个非常有力的杀伤性武器，也是硬球的一种强硬打法。但由于组织协调要求较高，而且操作中容易引起双方的冲突等原因，所以在企业的市场竞争策略中运用的不多。如果对竞争对手的促销活动详情有了充足的了解，策划周密安排巧妙，则具有原子弹般的杀伤力。

　　2004年6月，广州某建材市场，著名地板品牌福建前峰地板为了扩大在华南的市场影响，同时快速提升市场销量，准备在三大建材市场内进行三场大张旗鼓的“董事长签名板活动”。活动广告在主要媒体上一发出，就引起了竞争对手广东大冠军地板的高度重视，营销总监张浩立即召集全体营销人员共同商量对策，并很快出台了一个骚扰对方部署以达到狙击对手的促销活动的一个执行方案。
　

  　活动开始的第一天，前峰地板专卖店门口就排起了长龙，人们主要是两个目的，一是董事长的签名，感觉有荣誉和安全感；二是董事长签名销售的地板价格比较优惠。但当签了三个地板顾客后，第四个顾客就直接对着董事长提出产品质量的责疑，引起后面队伍的骚动，随后，后面有10多个排队的顾客也纷纷上前诉说前峰地板在质量及服务上的不尽人意，以及社会上对前峰地板的一些批评等，把一个签名售地板的活动搞成了消费者投诉会，签名售板不得不终止。其它两个现场也遭遇不同层度的骚扰而不得不紧急终止，取消这次促销活动。

　　大冠军地板的这次狙击行动非常直接，他们雇佣了很多顾客（熟人）冒充购买地板的顾客排在队伍中，一是直接与董事长发难，拖延时间或故意争吵引起围观以扰乱秩序；二是将公众的注意力从正面引导向负面聚焦，以引起有购买意向的顾客产生犹豫；而真想签名的顾客，一看到这么多人的排队，反而会没了兴趣，谁都不愿意买地板还要等上几个小时时间。

　　尽管这样的狙击行动有点不光明，但既然是竞争，只要能打倒对方，效果还是第一的，关键要看操作中的细节把握和突发事件的控制和处理。所以这一策略企业应慎重使用。

　　附录：硬球狙击宣言

　　这十种硬球狙击策略仅仅是硬球玩法的一般技巧，但实际打硬球的方法不可胜数，但有几条经典策略对创造竞争优势永远有效。其中最重要应该记住：

　　避免直接攻击要节约实力，靠出奇兵取胜。西南航空公司就是先在较小的城市和较小的机场立足的，如果它一开始就与大型航空公司正面作战，肯定会碰得头破血流。

　　不管企业采用什么手段，其结果是有力地狙击了竞争对手的入侵或者减缓对手入侵本地市场的脚步。只要对自己有利，只要自己有能力来控制关键点，只要在法律允许的范围内，都可以作为硬球游戏的狙击武器。活下来就有机会，打垮对手自己才能生存，这才是市场中不二的硬球打法。

　　要明白，竞争以利己为主，两败俱伤或者“同归于尽”的事坚决不能干，同时，损人不利己的事也坚决不要做。如果狙击对自己有利，别害怕手段的血腥，“对敌人的仁慈就是对自己的残忍。”美国企业营销理论专家里斯•特劳特说过，“现在一个产品要想取得推广的成功，必须要面向竞争对手。它必须找出竞争对手的弱点，并针对这些弱点发动营销攻势！”因为硬球的狙击术，说到底是一种商业竞争。

　　除此之外，我们要充分了解硬球打法的警戒区，熟悉哪些地方可以玩，哪些地方是禁区。只有这样，才能最靠近法律和社会惯例规定的边界实施硬球战术，而这些地方往往蕴藏着巨大的财富。我们必须强调，打硬球不是要违反法律，也不是去故意曲解法律；它不是做假账，不是违反合同，不是盗取商业机密，也不是掠夺性定价。总之，强硬不是卑鄙。打硬球时，最精彩的就是看着竞争对手在你的打击下一蹶不振慢慢萎缩。

　　重锤出击如果发现正面进攻是可能的，就集中力量，争取一着制敌。这是竞争中以快制慢的动作，其出招者不一定实力最强，但一定是动作最快，直取对手要害，要以自己的最小代价换来最大收获，同时给予对手重创。为了达到一着制敌的效果，公司可能要做好在太平时期彻底变革的准备。因为胜利往往属于求胜心最强的人。西南航空公司的员工在竞争最激烈的时刻，甚至穿上了迷彩服、戴上了钢盔上班。
 

   通过以上的营销渠道策略建立渠道成员之间的协作关系，取代传统的“以邻为壑”的竞争，有效地解决了渠道成员之间的冲突，降低了渠道系统内耗成本，增强渠道系统的整体竞争力，提高渠道系统的弹性，从而提高渠道系统的整体效率。

　　最后，还需要牢记，企业应该不懈地专注于竞争优势，尽力拉开自己和竞争对手的业绩差别。

　　通过硬球狙击可以急剧改变竞争地位，巩固收益，但是不能中止，今天有竞争优势还不够，还必须确保明天也有竞争优势，要时刻准备下次攻击。要像沃尔玛一样，用交叉入库、卫星追踪来一心一意地完善自己的严密体系，毫不松懈、竭尽全力地提高效率，迫使供应商的成本和销售价格不断下降。即使竞争对手如何努力，也无法赶上你的竞争优势。更要像丰田生产系统一样，即使敞开大门，竞争对手也无法原样复制。

 

    以上言论仅代表个人观点，如有不同观点可以通过邮件：13100114500@163.com或QQ群：106405419（销售与市场山西群）进行探讨。在销售管理的过程中，我们共同成长！