业务员式经销商：让人欢喜让人忧

                                      

去年在上海参加皮尔·卡丹（中国）羊绒制品全国经销商联谊暨新品推介会，会议中有一对来自于吉林省的小夫妻俩颇为引人注目，两人的年纪约在二十一、二岁左右，但行事作风、选货眼光等却很是老到，因为羊绒制品全省总代资金要求量比较大（首批进货约在300万—500万元之间）、旗舰店开办要求高（需自营店2—3家、开办费在50—80万元/家）的原因，许多省代都以为这两个人是跟着老板来的品牌经理，但吃饭时一聊天才知道，两人是正宗的老板！

许多人在感慨年少有成之余，不免打听小夫妻俩的成功之道。原来这两人属于高中毕业之后在一家知名服装企业从事销售工作，三年下来积累了充足的销售经验和人脉资源，加上家底还算殷实，父母资助代理了一家江苏的羽绒服产品进行销售，几年工夫因为思路灵活、管理严谨所以发展很快，已经成为吉林省前5名的服装代理商之一了。

实际上不但在颇为时尚的服装行业，即使在传统的快销品、农资、家电等行业，新经销商现象也越来越普遍，经销商的结构正发生着悄然的变化。

新经销商的构成解析

近三、四年新经销商构成的暗流涌动，主要是进入新世纪以来随着经济发展、就业观念变化、年龄交替等原因出现的，特别是其中两类新经销商的数量比重比较大：

一、               子承父业式经销商。“龙生龙，凤生凤，老鼠生来会打洞”， 中国的第一代经销商创业大多数在20世纪80年代初到90年代中期，靠着富于冒险精神、吃苦耐劳和精明能干，成为“草根经济”的一代英雄，支撑起分销的一片蓝天！如今这代人大部分年龄已在50岁以上，面对日新月异的市场变化、突飞猛进的营销创新，许多人感到力不从心！随着这些经销商的子女逐渐成长，他们拥有一定的学历和素质，加上耳濡目染的销售经历和环境，使他们具备更强的开拓意识、更开阔的视野和理解力，正成为新经销商队伍的亮点。

二、               业务员式经销商。“去年还是小马仔，今年摇身变老板”的现象越来越多，业务员式经销商异军突起，正成为企业不得不关注的重要问题。其中两种原因值得重视：

1、              企业主导型。随着企业销售工作越来越渠道下沉和精耕细作，许多农资、快销品企业都在进行着助销式直营、直分销模式等名目繁多、但却大同小异的直销活动。于是在这种基础上一部分企业干脆直接把部分区域市场承包给辖区业务员，或者利用资金、广告等支持条件专门针对有意向自主创业的业务人员进行招商，这些都诞生了很多业务员式经销商。蒙牛乳业在部分地区对业务人员实行“大包干”，由业务人员自主选择招商分销还是自营直销；丰谷酒业专门针对一部分酒企的业务精英既熟悉白酒运营规律、又具备网络资源的特点，推出“你创业、我出资”活动，迅速调动了一部分白酒业务人员的积极性，打开了市场；河南S饲料企业利用所属业务人员大多是牧专毕业、通晓养殖常识，并且多数出身农村具有地利人和优势的特点，在部分薄弱地区和业务人员组成合资联盟，业务人员同时又是经销商，短时间内就打开了销售局面。

2、             自主创业型。马斯洛的需求层次理论告诉我们，人的追求总是积极向上的。业务人员也是这样，特别是进入新世纪，一方面经济发展迅速，许多家庭具备资金条件支持子女进行创业；另一方面现实情况下大学生就业形势恶化，就业观念被迫更新；许多大学生进入就业门槛最低的销售工作之后发现行业商机，于是短则一年，长则三、五年，多数业务人员就完成了“从职业到事业”的转变，摇身变成了区域经销商。

业务员式经销商的特点解析

除了子承父业式经销商，无论是企业主导型还是自主创业型业务员式经销商，都使企业在渠道决策、推广政策等销售管理方面遇到了新的机遇和困惑。本着解决问题首先要分析问题、找出问题规律的原则，还要对业务员式经销商的种种特性进行深入解析：

一、优点和机会分析：

对于企业的销售工作，特别是对于必须具备专业养殖、种植知识的农资行业销售工作，业务员式经销商与时俱进，具备特别的优势。

1、业务员式经销商具备与企业同步的营销理念和发展思路。业务员在企业工作期间，大多数都要经过系统的营销战略、推广手段培训和锻炼，对于行业发展的趋势、方向以及企业的运作策略都有着清晰地认识，特别是企业在区域市场的销售推进模式、步骤等规范的运作思路都会使这部分转化为经销商的业务员感同身受，企业的策略和方法在这些经销商推广时就不会遇到沟通障碍。

2、业务员式经销商具备通晓行业背景的基础和行业专门知识。由于业务员式经销商大部分都从事的原来行业，特别是农资行业业务员，几乎100%自立门户后都还干老本行，这些业务员对于行业的背景、竞争动态有着相当深刻的感性认识，加上从事行业销售工作必须通晓的产品技术知识和销售推广技巧（产品组合、通路利润设置、铺货推广政策、渠道选择、促销手段等），业务员式经销商都具备了得天独厚的条件和优势，

3、业务员式经销商具备与企业发展配套的管理制度和组织机构。业务员式经销商经过规范的企业化市场运作锻炼，对于各种管理制度和流程相当熟悉，在独立门户后照猫画虎也会建立配套的各种管理制度与企业的流程对接，能够保证企业的各项销售制度没有推行障碍；同时业务员在企业工作时大多属于团队运作，对于市场调研、政策制定、销售推广、售后服务、仓储管理等工作之间的分工合作比较熟悉，自然也会建立相应的组织机构和职能进行实施，有的甚至还建立起了专门的市场部进行专职的调研、政策制定工作，这些都为业务员式经销商与企业的良好合作打下了基础。

4、业务员式经销商具备相应区域市场的本土化背景和人脉关系。业务员式经销商自主创业后不但大多选择原来从事的行业，还大多在原来工作的区域市场或者家乡创业，无论是原来市场还是家乡，这些经销商都会利用熟悉的人脉关系迅速建立客情关系和销售网络，可以在短时间内打开销售局面；特别是在注重人情世故的农资销售行业，良好的人脉关系可以帮助业务员式经销商在销售过程中事半功倍。

5、业务员式经销商具有自我激励、自我发展的创业精神。业务员式经销商与企业业务员的最大不同，就是成为经销商后原本解决生存问题的销售工作就成了一种事业，区域市场的销售成功和业绩提升不仅是奖金和晋升问题，更是事业成就的自豪感。所以业务员式经销商能够发挥主观能动性，自我激励、自我加压，为事业空间得到更大发展殚精竭虑、苦心经营。

    二、缺点和威胁分析：

相对应于业务员式经销商从事企业分销工作的多种优点和机会，“一利兴焉，弊亦随之”，许多缺点也是接踵而来。

1、             业务员式经销商的资金瓶颈束缚着分销精耕工作发展速度。由于大多数业务员都是在企业从事几年销售工作后进行转型，所以积累创业资金数量相对较少，这就对分销工作的推进速度产生了制约。特别是农资行业这些终端用户赊欠现象比较严重的行业，业务员式经销商的资金瓶颈直接束缚着铺货率、铺货数量的规模和速度，如果没有企业进行资金支持，多数业务员式经销商经营现金流都会出现问题。

2、             业务员式经销商缺乏前代经销商吃苦耐劳的奋斗精神。第一、二代经销商都属于“逼上梁山”型的，多数因为生活、生存问题下海经商，所以吃苦耐劳、艰苦奋斗是这些经销商的现实写照。而业务员式经销商多数属于70年代末甚至80年代的人，吃苦耐劳精神普遍较差，但对于农资行业来说，养殖、种植户大多分布在农村，无论是销售推广还是售后服务，风里来、雨里去都是家常便饭，甚至养殖户深更半夜出现疫情也要随叫随到，业务员式经销商过去做业务时尽可以把这些推给经销商去执行，现在却要亲历亲为，对于没有吃苦经历的人来数绝对是一种考验。

3、             业务员式经销商普遍存在“因为了解、所以怀疑”的“和企业销售工作猜心眼”现象。因为有在企业从事销售工作的经历，所以多数业务员都接受过销售推广技巧训练，诸如压货、任务分解、政策制定等比较了解，这就产生了成为经销商后的怀疑和逆反心理。特别是在企业相关新产品上市、新推广政策出台后，很多业务员式经销商都会抱着怀疑态度进行审视，生怕企业摆圈子让自己往里跳，有的则是不顾市场现实狮子大开口要政策、要支持，结果最后达不到目的时便以了解政策底线要挟，致使问题复杂化。

4、             业务员式经销商的客情管理多数过于刚性化，不符合现阶段各级分销商的心理需求和特点。

业务员式经销商的管控思路

虽然业务员式经销商在整个经销商大军中还不是主流，但发展趋势已经非常明显，特别是随着企业渠道下沉、精耕细作的进一步推广，以及大学生毕业后就业大军的不断增多和就业压力加大，都使选择自主创业的业务员式经销商逐渐成为潮流。企业面对这种潮流必须拿出相应的应对思路和管理办法，否则就会在遇到具体事例时无法处理、非常被动。

如何管理和控制好业务员式经销商，这就要从上述业务员式经销商的优点、缺点等分析入手，结合区域市场销售工作精细化的具体要求，找出相应的加入、发展、管理思路来。

首先，在发展业务员式经销商过程中，企业要占据主动和主导地位。既然营销工作的发展趋势是精细化、模式化和标准化，企业又确实没有必要在各区域市场进行直营，那么就必须考虑发展部分业务员进行独立经营主体的经销商式转化。

特别是在一些比较成熟的区域市场和薄弱市场，企业通过主动选择有经营思路和办法的业务人员进行招标和拍卖，然后配套上相应的政策支持，就可以激发这些业务人员的积极性和创造性，同时还可以利用对这些人员比较了解的优势减少经营风险。丰谷酒业把业务员式经销商作为未来发展的主要方向，专门进行主导运作就是一个值得借鉴的例子。

其次，业务员式经销商要纳入企业的联合体管理当中，而不能仅仅完全独立运营。因为业务员式经销商在不同的行业、不同的企业有不同的“统一性”缺陷，例如农资行业的业务员式经销商普遍面临资金瓶颈、生鲜食品行业的业务员式经销商大多缺乏配送服务等，这就需要企业把这些共性问题找出办法和经销商共同承担。

案例：D复合肥企业在山东市场精耕细作时，发展了一批本地化的业务人员进行经销商转型，前期由于解决了通路利润和积极性问题，铺货工作进行得比较顺利，但没过半年问题就出来了，业务员式经销商手里的十几万流通资金根本不够复合肥旺季周转，直接制约了销售提升。该企业最后利用其农业产业化龙头企业的优势，组织业务员式经销商申请农发行贷款并由企业担保，把经销商的资金管理纳入到企业统一的财务系统当中，这样既控制了风险，又解决了大部分人的资金问题，最终取得了成功。

第三，企业既要利用好业务员式经销商的事业心优势，又要防止其过于为自身考虑的分离化趋势。业务员转化为经销商根本上解决了事业心、责任心问题，但弊端是独立的经营个体加上熟悉企业运作流程造成争区域、争政策等负面问题。这就要企业在日常管理中加强对业务员式经销商的持续培训，促使其紧跟企业发展形势，始终同企业的经营理念、运作思路保持一致，同时在政策的制定过程中不能像传统经销商那样根本没有参与，而是让业务员式经销商全程参与论证、制定的过程，这就既保证了独立运营的事业心和积极性，同时又提高了决策透明度，让经销商在政策的理解力和执行力上始终保持高度的一致性。