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常识告诉我们,对的人应该被放在对的位置上。然而,事实往往适得其反。到底是什么原因造成你每天都看到这么多浪费人才的情况?有可能是主管不够了解他所任用的人员,他们宁可用自己看得顺眼的人,而没有考量他们的工作能力如何。有些主管没有勇气为属下的工作表现分个高下,并采行必要的奖惩。这种种行为部反映出一项基本的通病:领导人对人员流程缺乏亲自参与的热忱与投入。
领导人常会依赖员工考核制度去引领指导,却忽略其中的准则可能根本就不合理。有时会接受模糊空洞的推荐词句,有的员工是很好的领导人才,善于激励士气,精于演说,和每一个人部相处得很好,又聪明绝顶。然而,从头到尾领导人都没有分析这位员工到底有什么特质,他能胜任这项工作吗?会引领和指导吗?。其实很多时候,领导人自己也搞不清楚胜任这项工作该具备哪些条件,该选择什么样的人。他并未替这项工作界定出三到四项必要条件——缺乏这些条件的人必定无法胜任。
许多人都会遇到单位里某些人绩效不佳,却能年复一年稳如泰山,最常见的原因就是:此人的主管缺乏情绪韧性,不愿采取果断行动而导致的结果。其实这种情况有时候会对企业造成很大的伤害,如果让缺乏绩效者占据高位,更可能会断送整个公司。许多用人不当的情况,是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。主管对于长期共事的员工很自然会养成信赖感,尤其是对那些他认为的可信者,但是这种信赖感往往是错误的,可能就会酿成严重的问题,所以可信未必就可行。
如果不能让合适的人担任合适的工作,问题一定很难隐瞒或掩饰。领导人凭直觉就知道不对劲,可是接下来,绝大多数领导人却不会去着手处理这些问题。要做到适才适所,绝不是下令找到最佳人选来任职即叫。先前提过,不论以什么方式,领导人都至少要花40%的时间与精力,来挑选、评估与培养员工。这样全心的投入,虽然很耗费时间,还得忍受情绪上的倦怠与折磨,还要给予员工回馈、进行对话、并将自己的看法坦诚相告。
因为,卓越企业的根基就在于其培养员工之道——必须让员工获得正确的工作经验,如多方面接触不同的工作、向别人讨教、给予坦诚的回馈,并提供指导、在职训练与教育等等。如果领导人花在培养人才上的工夫,足以和他们花在预算、策略规画和财务监督上的工夫相提并论,必然就会获得竞争优势做为回报,所以当好领导人还要学会引领和指导。
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