2010，悄然逝去，2011，新的一年，即将来临。在过去的这一年里，我们感受过08年汶川震后遗留的惨痛，新的汶川县以全新面貌展现于世人，也让人体会到了共产主义社会的人间真情。2009年全球金融危机的爆发，又着实让我们深深懂得，高度发达的精神与物质文明的今天，社会经济的腾飞与衰退，已经和我们身边的每一个人都息息相关，密不可分。

GDP、CPI﹍这些在报刊与电视、网络上经常看到、听到的词汇，我们是曾经不懂，也不曾关注过的看客。然而当H1N1病毒的肆虐，大蒜的天价，房价不断的提升，房贷的紧缩，现在热钱的涌入使期货股指震荡不停，每一个平时看似简单的数字，现在却每时每刻都在牵动着我们脆弱的神经。

难堪的就业指数，微薄的工资，全球温室效应危害的展现，哥本哈根会议时斐济少女的眼泪，对低碳经济的热论与倡议，促使越来越多的人们在关注经济指标的同时，也开始关注我们身边企业所履行的社会责任。

低碳经济在当下已经是一种时尚。低碳经济已经从单纯停留于政府环保报告中的一个名词和对未来人类发展生存的倡议，转变为一种企业社会责任。低碳经济是人类的自救。作为对人们生活方式、消费模式以及企业生产经营模式的一种重塑，它意味着人们不仅在能源、医药、建筑、IT、交通、行业内，从管理、技术等多方面、多层次进行不断深入探索。

“了解社会、取于社会、用于社会、服务社会”是衡量一个企业存在的社会价值，以及这家企业能否长远生存发展、延续的综合先决条件。

国际上有很多具有前瞻性大公司、大企业早已制定了相应本公司、本行业的行为指南，指导着他们在项目实施运营时的成果评估与社会影响风险。.也正是基于此点的考虑，我们不仅要对大的项目承担责任，还必须对小的项目有充分的预警，并承担起相应责任，否则稍有不慎，都会引来社会舆论的口诛笔伐，损害自身品牌形象和经济利益。一旦形成星火燎原之势，必然难以收拾，甚至因此而令品牌，甚至整个企业从此一蹶不振，逐渐消亡。

因此，对于任何一家具有高度社会责任感的企业，虽然经营模式是以加盟门店经营为主体，但是我们依然需要一个专门的部门，负责监督可持续性战略的推行情况，确保相关目标得以实现。当然，这个部门的工作可以由本企业的高层领导兼职，这样既可以保证项目运营方案有效的实施又可以在实施过程中及时发现问题，快速纠正。在项目实施的具体案例中不仅可以帮助我们识别商业机遇，促进低碳经济平稳展开、赢得政府和社会的信赖、提升品牌美誉度；还体现了企业协助加盟客户拓展自身价值链的能力，帮助企业吸引到更多客户的关注。推动企业良性循环发展。

在以后的工作中，随着成功经验的不断累积，企业也可以在不同的区域市场复制，并结合当地市场特色及人文情况来运做可这种持续的业务模式。

正如竞争优势理论的缔造者迈克尔﹒波特所说：“如果公司能够用他们选择核心业务那样的方法和框架来分析企业社会责任的机会，他们就会发现，企业社会责任其实并简单意味着成本、约束、或者是慈善活动的需要，而是企业实现创新和提高竞争优势的潜在机会﹍﹍这样的思维在未来的竞争中将是决定成败的因素”。

然而与之形成鲜明对比的是，在国内许多行业的企业眼中，企业社会责任的各种问题还是零散的、不成体系的、看上去与企业核心竞争力并无多大关联。这种认识使得社会责任从企业战略中孤立出来，无法发挥协同效应，不能借社会责任为企业增添竞争优势。

如果说企业社会责任指导企业发展的方向，那么产品和营销模式的创新则是企业战略的立足点。原因很容易理解：新品、新模式能够引起消费大众和媒体的关注，既而促进社会认知度，形成良性循环，为公司发展注入强劲动力，并成为盈利关键所在。

为了使产品和营销模式创新形成真正的优势，企业必须采用基本的商业模型，即企业与商业合作伙伴为终端客户提供价值内容与价值交付方式的结合，整个过程涉及交付流程、获取价值的方法、市场准入壁垒、组织效率和目标客户。

“我们采用何种商业模式？”是我们首先应该提出的问题，随后是“在该商业模式下我们应该提供哪些优质产品与服务？”或者说“满足该商业模式要求的具体产品与服务有哪些？”

而产品与服务的最终效果所呈现出来的数据就是我们商业模式的价值。如果我们想用最简单明了的数学数字来证明的话，那么我们完全可以用企业价值与销售额的比率（这里的企业价值定义为总资产加债务）来衡量。这一指标数据相当于企业在一场公平收购中的一个价格公式，即：投资者为公司的销售额所支付的金额。该指标最能够清晰、简单、明了地反映出一家公司商业模式的价值。

对于一家公司产品市场销路的暂时低谷并非是永远一成不变的。创新的商业模式与与创新、优秀产品相结合，是企业脱离低谷，成为行业领先者的有效途径。条条大路通罗马，思科控制全球商业网络软件的标准；英特尔掌控个人电脑的标准；微软垄断个人电脑软件的标准。思科、英特尔、微软在近乎血腥的IT 领域的成就，这些不仅充分证明他们产品创新的优势，也体现了他们市场运营模式的成功，成功引导市场需求消费的创新能力。

企业价值在本行业或跨行业中，我们处于何种位置？这是摆在每一个企业决策人面前的一个值得深思的问题。如果要获得最优的企业价值，就应采用平衡的方法使产品和商业模式均得到适当投资是至关重要的。其中涉及如下事项：

不要纠缠产品本身。首先，如果再依赖于通过一个又一个产品来为企业创造价值，那么现在应该摒弃这一想法。创新产品本身不会驱动企业价值增长。事实上，企业价值与销售额的倍数小于1的公司可能面临严重的产品创新或（和）商业模式创新的问题。然而，这并不意味着我们应该完全停止产品（商业模式）创新，否则，整个产品线营销链条的断裂，覆盘。相反，我们更应该考虑开放创新模式。

在现今各个行业，越来越多的公司利用开放创新模式，来推动企业价值的增长。外包、特许经营、合作和信息共享都是可以我们目前可以尝试的办法。同时，开放式创新在与其他商业模式结合时也可以发挥很好的作用。

做出明智的决策。理解竞争真相和产品市场销路低谷的关系可以使企业形成明智的商业模式战略。一个纠缠于市场的产品，对企业意味着采用创新的商业模式的良好机遇。

确保团队支持商业模式创新。尽管企业的领导并不一定要非常魅力十足，但他们必须确保能够引导公司采取大胆的措施，打破对产品创新和陈旧模式的的依赖。虽然这不是一件容易的事，不过，强有力的领导能力的确是必不可少的因素。

以管理产品创新的方式管理商业模式创新。确定商业模式创新的负责人至关重要。随后是采用“组合和管道”的方式开发商业模式。当然实践当中会存在诸多困难，因为这需要打破公司各个职能部门之间的界限，使注重产品的创新者从更宽的视角来考虑未来的产品研发与商业经营模式。

不断创新商业模式。即使经历长期成功的公司也不应志得意满，停滞不前，反而更应该不断地寻求下一个成功的商业模式。看看我们身边的一些出色的大公司，就可以发现，他们保持竞争优势的唯一方法就是围绕产品而不断开发新的商业模式，将竞争对手远远甩在后面。

开发创新产品公司很难被淘汰，然而，同时开发创新商业模式的公司不仅能够从产品上获得更高价值，还将拥有实现差异化的持久资金收益来源，在这个日益商品化的时代，这种益处怎么强调都不为过。

产品与商业模式的创意和创新往往意味着为顾客带来他们自己从未想过的新鲜事物。然而，有非常多的公司的许多新产品、新模式的市场调研，实际上在很大程度上都是本企业管理决策者为了自己的某种利益在花钱。因此我们应摒弃为了创新而做的市场调研，因为那时我们问顾客希望新产品、新模式是什么样子，只不过是管理者为自己循规蹈矩所找的借口。只有公司所有的员工都成为公司的最终顾客，去关注顾客体验的所有细节，这一点才是最终成为公司竞争优势（也是行业主导者）的唯一源泉。