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目标分解：战略执行第一痛
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目标分解：战略执行第一痛
对企业而言，每年年底，分解销售目标是最头疼的事情，管理层几乎每天都沉浸在文山会海之中，把很多精力消耗在这个环节上。然而，我们遗憾的看到，不少企业所投入的精力并没有能产生预期的效果，在他们忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。
目标分解中的斗志斗勇
每当分解明年的销售目标时，在企业营销体系里，几乎见不到几个“好脸色”，见谁都是唉声叹气，见谁都是哭天喊地。其中，最紧张、最难受的不外乎为销售总监、大区经理和区域经理。
尤其区域经理们，为了少接任务、多接费用，精心准备当地市场的困难和问题，拼命夸大竞争对手的规模和实力，听上去，那个市场马上就属于竞争对手的，没我们什么份儿。挂在他们嘴边的“口头禅”大概是：竞争对手投放多少导购员、投放了多少促销品、上了几个新产品、买断了多少货架、客情关系如何的好、还准备出多少钱来开发特殊通路、势头多么的咄咄逼人等等。
其实，想想也能理解。销售经理也是人，从人的本能上看，谁都会这么做的。尤其在一个管理不太完善的企业，磨磨嘴皮子，就能减轻销售任务或增加销售费用，何乐而不为呢？
然而，销售总监就惨了，20－30个区域经理都这样“对付”他，加上8-9个大区经理在旁边“煽风点火”，没有足够的数据分析和证据是难以说服他们的。
有些销售总监是“海龟派”，他会很耐心的展示各种数据和分析来说服销售人员；而有些销售总监却是“土鳖派”，着急了就会来一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么说，这块难“啃”的“骨头”，那些销售总监们也不得不“啃”下去，也不得不年复一年地在这“与人性较劲”的舞台上与他们斗志斗勇，因为这就是他们的职责。
目标分解中的三大误区
正因为分解目标有很大难度，管理层往往把所有注意力都集中在“搞定人”，很容易陷入“细枝末节”之中，往往把具体的分解工作交给那些刚刚参加工作的小姑娘、小伙子们来做。这对战略执行而言，不得不说是一种风险。笔者看到，由于这些原因，不少中国企业在分解销售目标上，至少存在以下三大误区：
1、重点区域不突出。
分解销售目标的时候，因为产品过多、区域过多，很多企业分来分去就容易失去原则，哪个区域都分一点，哪个区域都不能少，最后，和每个区域均摊没有太大区别。
有些企业略好，按照今年的实际销售比例来分解。认为，这样就能避免很多“麻烦”。然而，这种分解，表面上看有论有据，但很容易失去战略意图，导致重点市场不突出，资源不能集中，让企业陷入“撒胡椒面”的陷阱中。
2、12个月平均分摊。
区域层面的任务分解完了，就该把每个区域的任务按月分解。然而，很多企业往往把总量除以12，便得到每月的分解销量。认为，这样也很简单，剩下的事情就让区域经理自己去琢磨。
这也是个错误的做法。因为，这么做就等于没有分解。对不同的产品来讲，淡旺季、物流规律（囤仓与消化时间）及其它相关因素是不同的，对每月的销量分解要求也是不同的。如果不考虑这些，企业很容易陷入“只有淡季没有旺季”、“高不成低不就”的尴尬境地。
3、忽略“软”目标分解。
很多企业，把销售目标分解完了就完了，就开始庆功、喝酒、洗桑拿。但实际上，这些目标的分解只能说明，销售经理（人员）默许而已。并不代表真正的目标分解，更不能代表这家企业的战略得到了执行保证。
真正的战略分解，必须要“沉”到底，搞清楚在市场终端到底怎么做。也就是把铺货率和陈列等“软”目标也要分解下去。比如，重点抓哪个城市？重点做哪几个店？货架上的排面最低保持多少？生动化陈列怎么搞？什么时候保持什么样的状态？等等。
战略导向的目标分解
我认为，分解销售目标是一个企业战略层面的问题。所以，不要把这么重要的工作做得穷于对付、敷衍了事，一定要本着“着眼于全局，着手于局部”的原则，把目标分解得有论有据，而且让销售人员心服口服。做到这一点，至少要做好以下5点：
1、以宣传战略来说服人。
有效的分解目标，就意味着有效的执行战略。所以，管理层必须把战略的来龙去脉要讲解清楚，让销售人员明白你的营销战略是什么。
战略的大部分内容是需要广泛宣传的，不要老用“愚民政策”。如果一个好的战略不做宣传，不让你的销售人员、技术人员和合作伙伴知道，他们就无法按照你的意图办事，更无法主动支持你的战略。
那么，战略到底怎么宣传？我想至少要向所有销售人员回答清楚以下四个问题：明年销售目标（包括全国目标、区域目标）的来历是什么？达到这个目标重点要做哪些事情？做到这些事情的质量标准是什么？需要多少营销资源的支持？
2、解决好“自上而下”与“自下而上”的矛盾。
有人认为，销售目标是自下而上报上来的，还有必要分解吗？自上而下分解下去的目标还有科学可言吗？
这是个老生常谈的问题。一个战略目标的产生，其实并不一定是自下而上报上来的。因为，下一年度的目标实际上是你3－5年战略目标的分解而已，也是你战略的第一步。所以，它不仅有一定的预测性，还有一定“侵略”性。
如果，你靠销售人员给你上报目标销量，结果会怎样？肯定是少报、漏报。因为，他们的心态是：恨不得不卖产品就能拿薪水。多报了，岂不是自作自受吗？
再说，销售人员没有足够的市场研究，他们无法认清市场的真正走势，他们所看见的只是“树木”，甚至是“树叶”，而不是“森林”。而战略需要的是“森林”，必须分析市场环境和竞争环境的发展态势来确定战略目标。在此过程中，销售人员的意见只能参考。
所以，销售目标是一个企业发展意图的显著标志，一定要解决好目标来源和目标分解的矛盾，不能陷入“自下而上”、“自保奋勇”的陷阱。
3、做好分解目标中的预警设计。
其实，这种预警系统是一个模拟的概念。也就是我们分解销售目标时，对每个区域要有三个层面的目标：保底目标、标准目标和挑战目标。保底目标是这个区域做得最差情况下要完成的目标；标准目标是这个区域没有特殊情况下应该完成的目标；而挑战目标则是超额完成的目标。
那么，有人会问，超额完成还需要定目标吗？是的，企业当然希望每个区域都超额完成目标，但目标总是和投入是牵扯在一起的，所以也应该确定一个明确的目标。在企业，通常情况下，销售总监都按照挑战目标来分解明年的销售目标。一般情况下，超出标准目标的5%左右。当然这只是经验值，在不同行业和品类上，应该有所不同；也根据重点市场和非重点市场，也有所不同。为什么这么做？主要是为了规避风险。我想，这一点不用做太多解释。
那么，每个区域确定这三个层面的目标之后，企业销售部门或市场部门按照这个来设计预警系统。即：以保底目标为红色警报线，以挑战目标为绿色警报线。如果你每月的销量低于红色警报线或高于绿色警报线时，企业就要研究其原因并采取措施，以便目标的进一步调整及年度总体目标的顺利完成。
4、责权利同时下去。
分解销售目标的时候，要把责权利同时分解下去。就是，你承担这个销售目标，你的费用是多少？你该干哪些事情？你有什么权利？做不好有什么处罚？做好了有什么奖励？等等。
把这些东西都一起告诉区域经理，并签订责任状，他们就会明白自己该干什么，也明白为什么这么干。否则，那些“老油条”们不会轻易接受你的目标。尤其，前面所提到的铺货、陈列等“软”指标，如果不明确，他们绝对不会按照你的要求去完成的。即便是销量目标，也会通过窜货、砸价等“歪门邪道”来滥竽充数的。
此外，责权利同时下去还有一个好处是：有助于提高区域目标的再次分解速度。因为，区域目标分解完了，区域经理们也需要把这个目标继续分解到每个销售人员和经销商头上。如果责权利不清，他们只好摸着石头过河。
5、将“接受任务”变被动为主动。
有时候，由于管理者与销售人员私下关系以及多年的同事情缘，很容易让目标“漂浮”在表面，难以真正分解下去。而且，有时遇到一些“精明过头”的销售人员，你也很难说服他，让他心甘情愿地接受目标。
我在企业的时候，也曾经遇到过这样的困境，真是没办法。你跟他说理，他的理比你还多；你硬着头皮分下去，他说“我只能接受，但不能保证完成”。
这种漂浮在空中的任务分解是危险的，指不定什么时候给你捅出大娄子。因此，在这种情况下，最好的办法是公开招聘，让所有销售人员在同一个平台上主动接受任务。
这么做，虽然表面上看有点残酷，但这能够理顺企业内部用人机制和风气，能够避免很多不必要的争论和矛盾。而且，可以让企业发现更多的人才，激活企业活力。
对企业而言，每年年底，分解销售目标是最头疼的事情，管理层几乎每天都沉浸在文山会海之中，把很多精力消耗在这个环节上。然而，我们遗憾的看到，不少企业所投入的精力并没有能产生预期的效果，在他们忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。
目标分解中的斗志斗勇
每当分解明年的销售目标时，在企业营销体系里，几乎见不到几个“好脸色”，见谁都是唉声叹气，见谁都是哭天喊地。其中，最紧张、最难受的不外乎为销售总监、大区经理和区域经理。
尤其区域经理们，为了少接任务、多接费用，精心准备当地市场的困难和问题，拼命夸大竞争对手的规模和实力，听上去，那个市场马上就属于竞争对手的，没我们什么份儿。挂在他们嘴边的“口头禅”大概是：竞争对手投放多少导购员、投放了多少促销品、上了几个新产品、买断了多少货架、客情关系如何的好、还准备出多少钱来开发特殊通路、势头多么的咄咄逼人等等。
其实，想想也能理解。销售经理也是人，从人的本能上看，谁都会这么做的。尤其在一个管理不太完善的企业，磨磨嘴皮子，就能减轻销售任务或增加销售费用，何乐而不为呢？
然而，销售总监就惨了，20－30个区域经理都这样“对付”他，加上8-9个大区经理在旁边“煽风点火”，没有足够的数据分析和证据是难以说服他们的。
有些销售总监是“海龟派”，他会很耐心的展示各种数据和分析来说服销售人员；而有些销售总监却是“土鳖派”，着急了就会来一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么说，这块难“啃”的“骨头”，那些销售总监们也不得不“啃”下去，也不得不年复一年地在这“与人性较劲”的舞台上与他们斗志斗勇，因为这就是他们的职责。
目标分解中的三大误区
正因为分解目标有很大难度，管理层往往把所有注意力都集中在“搞定人”，很容易陷入“细枝末节”之中，往往把具体的分解工作交给那些刚刚参加工作的小姑娘、小伙子们来做。这对战略执行而言，不得不说是一种风险。笔者看到，由于这些原因，不少中国企业在分解销售目标上，至少存在以下三大误区：
1、重点区域不突出。
分解销售目标的时候，因为产品过多、区域过多，很多企业分来分去就容易失去原则，哪个区域都分一点，哪个区域都不能少，最后，和每个区域均摊没有太大区别。
有些企业略好，按照今年的实际销售比例来分解。认为，这样就能避免很多“麻烦”。然而，这种分解，表面上看有论有据，但很容易失去战略意图，导致重点市场不突出，资源不能集中，让企业陷入“撒胡椒面”的陷阱中。
2、12个月平均分摊。
区域层面的任务分解完了，就该把每个区域的任务按月分解。然而，很多企业往往把总量除以12，便得到每月的分解销量。认为，这样也很简单，剩下的事情就让区域经理自己去琢磨。
这也是个错误的做法。因为，这么做就等于没有分解。对不同的产品来讲，淡旺季、物流规律（囤仓与消化时间）及其它相关因素是不同的，对每月的销量分解要求也是不同的。如果不考虑这些，企业很容易陷入“只有淡季没有旺季”、“高不成低不就”的尴尬境地。
3、忽略“软”目标分解。
很多企业，把销售目标分解完了就完了，就开始庆功、喝酒、洗桑拿。但实际上，这些目标的分解只能说明，销售经理（人员）默许而已。并不代表真正的目标分解，更不能代表这家企业的战略得到了执行保证。
真正的战略分解，必须要“沉”到底，搞清楚在市场终端到底怎么做。也就是把铺货率和陈列等“软”目标也要分解下去。比如，重点抓哪个城市？重点做哪几个店？货架上的排面最低保持多少？生动化陈列怎么搞？什么时候保持什么样的状态？等等。
战略导向的目标分解
我认为，分解销售目标是一个企业战略层面的问题。所以，不要把这么重要的工作做得穷于对付、敷衍了事，一定要本着“着眼于全局，着手于局部”的原则，把目标分解得有论有据，而且让销售人员心服口服。做到这一点，至少要做好以下5点：
1、以宣传战略来说服人。
有效的分解目标，就意味着有效的执行战略。所以，管理层必须把战略的来龙去脉要讲解清楚，让销售人员明白你的营销战略是什么。
战略的大部分内容是需要广泛宣传的，不要老用“愚民政策”。如果一个好的战略不做宣传，不让你的销售人员、技术人员和合作伙伴知道，他们就无法按照你的意图办事，更无法主动支持你的战略。
那么，战略到底怎么宣传？我想至少要向所有销售人员回答清楚以下四个问题：明年销售目标（包括全国目标、区域目标）的来历是什么？达到这个目标重点要做哪些事情？做到这些事情的质量标准是什么？需要多少营销资源的支持？
2、解决好“自上而下”与“自下而上”的矛盾。
有人认为，销售目标是自下而上报上来的，还有必要分解吗？自上而下分解下去的目标还有科学可言吗？
这是个老生常谈的问题。一个战略目标的产生，其实并不一定是自下而上报上来的。因为，下一年度的目标实际上是你3－5年战略目标的分解而已，也是你战略的第一步。所以，它不仅有一定的预测性，还有一定“侵略”性。
如果，你靠销售人员给你上报目标销量，结果会怎样？肯定是少报、漏报。因为，他们的心态是：恨不得不卖产品就能拿薪水。多报了，岂不是自作自受吗？
再说，销售人员没有足够的市场研究，他们无法认清市场的真正走势，他们所看见的只是“树木”，甚至是“树叶”，而不是“森林”。而战略需要的是“森林”，必须分析市场环境和竞争环境的发展态势来确定战略目标。在此过程中，销售人员的意见只能参考。
所以，销售目标是一个企业发展意图的显著标志，一定要解决好目标来源和目标分解的矛盾，不能陷入“自下而上”、“自保奋勇”的陷阱。
3、做好分解目标中的预警设计。
其实，这种预警系统是一个模拟的概念。也就是我们分解销售目标时，对每个区域要有三个层面的目标：保底目标、标准目标和挑战目标。保底目标是这个区域做得最差情况下要完成的目标；标准目标是这个区域没有特殊情况下应该完成的目标；而挑战目标则是超额完成的目标。
那么，有人会问，超额完成还需要定目标吗？是的，企业当然希望每个区域都超额完成目标，但目标总是和投入是牵扯在一起的，所以也应该确定一个明确的目标。在企业，通常情况下，销售总监都按照挑战目标来分解明年的销售目标。一般情况下，超出标准目标的5%左右。当然这只是经验值，在不同行业和品类上，应该有所不同；也根据重点市场和非重点市场，也有所不同。为什么这么做？主要是为了规避风险。我想，这一点不用做太多解释。
那么，每个区域确定这三个层面的目标之后，企业销售部门或市场部门按照这个来设计预警系统。即：以保底目标为红色警报线，以挑战目标为绿色警报线。如果你每月的销量低于红色警报线或高于绿色警报线时，企业就要研究其原因并采取措施，以便目标的进一步调整及年度总体目标的顺利完成。
4、责权利同时下去。
分解销售目标的时候，要把责权利同时分解下去。就是，你承担这个销售目标，你的费用是多少？你该干哪些事情？你有什么权利？做不好有什么处罚？做好了有什么奖励？等等。
把这些东西都一起告诉区域经理，并签订责任状，他们就会明白自己该干什么，也明白为什么这么干。否则，那些“老油条”们不会轻易接受你的目标。尤其，前面所提到的铺货、陈列等“软”指标，如果不明确，他们绝对不会按照你的要求去完成的。即便是销量目标，也会通过窜货、砸价等“歪门邪道”来滥竽充数的。
此外，责权利同时下去还有一个好处是：有助于提高区域目标的再次分解速度。因为，区域目标分解完了，区域经理们也需要把这个目标继续分解到每个销售人员和经销商头上。如果责权利不清，他们只好摸着石头过河。
5、将“接受任务”变被动为主动。
有时候，由于管理者与销售人员私下关系以及多年的同事情缘，很容易让目标“漂浮”在表面，难以真正分解下去。而且，有时遇到一些“精明过头”的销售人员，你也很难说服他，让他心甘情愿地接受目标。
我在企业的时候，也曾经遇到过这样的困境，真是没办法。你跟他说理，他的理比你还多；你硬着头皮分下去，他说“我只能接受，但不能保证完成”。
这种漂浮在空中的任务分解是危险的，指不定什么时候给你捅出大娄子。因此，在这种情况下，最好的办法是公开招聘，让所有销售人员在同一个平台上主动接受任务。
这么做，虽然表面上看有点残酷，但这能够理顺企业内部用人机制和风气，能够避免很多不必要的争论和矛盾。而且，可以让企业发现更多的人才，激活企业活力。
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