宝洁公司是全球最大的日用品消费公司之一。旗下拥有300多个品牌和产品通达160多个国家，其中年销售额超过10亿美元的品牌多达13个。那么如此众多的品牌和产品，在如此竞争激烈的环境中，宝洁是如何做到始终保持产品竞争力和引领市场潮流的呢？创新，始终是宝洁在市场中立于不败之地的一把利剑。

首先，宝洁具有创新的优良传统。说宝洁是一个以创新为本的公司一点不为过。如同贵族血统的传承，宝洁公司从一开始就非常重视创新以及在创新上的投入。早在1931年，宝洁就创立了专门的市场营销机构，从而产生了宝洁的品牌管理系统。这在当时是非常超前的，引领了品牌管理专业化的潮流。也不难理解，为何产品线如此众多复杂，宝洁依然在产品，销售，渠道等诸多方面经营的井然有序，灵活有加。

其次，宝洁非常重视基于市场的产品的创新，并建立了创新的规模化效应。从Tide(汰渍)到第一支含氟牙膏佳洁士，从第一个可抛弃型婴儿纸尿片到一种织物柔顺剂，宝洁一直在引领的产品的潮流。同时宝洁全球18个研发中心，8，300名研究人员，和每年超过17亿美元的研发经费，让宝洁可以和全球的研究机构和研究人员联接起来，共同分享研究成果。通过搭建这个全球研发平台，宝洁公司已经成为世界上最具有创新实力的公司，每年拥有的专利达20，000多个。

再次，宝洁的研发是基于用户和市场的，稳妥的创新。宝洁的每个业务机构都有自己的产品开发部门，研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求，并共同参与确立每个业务领域的战略发展方向。同时，宝洁的产品是与时俱进的。时代在变化，消费者的消费观念和消费习惯也在变化。创新也包含着，对这种变化的把握和适应。例如汰渍品牌，在1946年推出后，到目前为止已改进了60多次。

但是，从历史纵深看，宝洁曾经也为其规模庞大的创新机构付出了巨大代价。早在上世纪90年代，由于盲目的并购，宝洁曾经一度失去了市场的主动。投资者也损失巨大。同时，由于宝洁并未真正走出实验室，加之全球巨大的研发经费，让宝洁在资金和市场方面都变得不是那么灵活。往往实验室没有那么多的灵感和迅速的解决方案满足这日益多变和灵活的市场。宝洁陷入了被动。

宝洁的总裁雷富利通过与员工和管理层的不懈沟通，清楚地看到了，如此下去的危险性。曾经的创新，可能在这个变化的全球市场经济环境下和宝洁自身规模的变化下，已经不能再满足企业发展的需要了。毕竟250亿和800亿的规模，不是一个数量级的。其实创新无所不在，除了实验室外，运用互联网技术，我们甚至可以将实验室外的，远在另一个半球的创新，拿过来。的确，互联网和信息技术使得研发的效率和成本都大幅下降。

基于这个挑战和机遇，宝洁抓住了机会，基于自身的研发规模和平台，宝洁开始营造一个全新的，称之为“C&D” 的研发模式， 即， “Connect-Development”。 把全球的研发资源和研究人员纳入宝洁的研发网络系统之中。

这个战略下，宝洁的研发变得更加灵活了，也更加稳固了。不管市场的需求是什么，宝洁通过全球的资源平台和研究人员，能够比以往更快的找到解决方案。同时研发经费反而下降了。现在35%的新产品是源于宝洁自身研发部门以外的，宝洁的研发力提高了60%，创新成功率提高了2倍多，创新成本下降了20%.这个模式被事实证明是成功的。

那么这个战略的产生，我们能学到什么呢？我认为有四点。一是，首先要设定正确的目标并且正确看到现存的问题。目标是什么，问题是什么？怎么解决？这是需要好好考虑的问题。宝洁的目标就是突破传统创新方式的瓶颈。问题在于，传统研发效率已经跟不上市场的需要，并且成本过高。解决之道是什么？这就是之后的“C&D”战略。二是，充分地了解自我。然后才可能总结出问题以及满足自身需求的方法。雷富利正是很好的和内部员工沟通后发现创新模式需要改变。然后才提出“不能再总是在这里面搞创新，必须走出去”的战略。这个战略发展经历了由我们自己创新，到我们去寻找部分创新，再到创新自己送 ，我们进行筛选。基于对自己的认识，我们有时可以看得更高更远。三是，在到达某种阶段时，创造和引领比跟随更加重要而且安全。正如，进攻就是最好的防守一样。宝洁若是一味更着竞争对手走，那么其结果是非常被动的。宝洁有这个规模和实力引领，所以在创新上必须非常强大，才能引领市场。最后，一个好的战略，虽然不是拍脑袋想出来的。前面说了，基于对自己的深刻认识，同时也基于对外部的深刻认识。正是看到了信息化，网络化，那么才造就了这个模式。想想，面对如此多的工具和科技，我们还能创造什么奇迹呢？这里面有无数排列组合等着我们去开发和发现。