营销经理是一个企业销量目标的整体规划者和目标完成责任的承担者，年度销量目标能否实现80%在于营销经理的年初营销规划与年度中营销规划的全面执行与调整。尤其在家居建材行业，大部分企业不惜重金高薪聘请经验丰富的营销经理来规划、操作市场，并把下一年度甚至几个年度的增长重任托付于此，可谓众望所归，可到底营销经理能否实现企业的重托？能否实现销量目标的预期增长？又如何实现重托与增长？笔者结合多年的经验与总结和大家略作探讨，希望能达到抛砖引玉的作用。

 

                                        销量从哪里来？

 

要实现销量就必须要弄明白一个问题，即销量到底来自哪里？从目前家居建材的行业现状来看，专卖店销量有一个通用的公式，

市场销量=店面数量X店面平均销量，

当然今天和各位探讨的是常规渠道操作，工程项目、走散货没有包含其中。从公式中可以看出，一个企业店面数量的多少在一定程度上制约着企业销量的增长，所有店面的平均销量同样制约着销量的增长，要想达到企业整体销量的增长，营销经理就必须从这两个方面下功夫，缺一不可。

 

                                                店面数量如何增长？

 

在笔者接触的众多企业和众多营销经理中，笔者发现大部分人热衷于迅速开店，通过专卖店数量的迅速增加实现销量的快速增长。对于开店笔者有自己的观点。

 

一、迅速开店的利益分析

 

1、快速开店可以迅速实现销量的增加。

对于一个处在初期阶段和发展阶段的企业和品牌而言，店面平均销量的增长有着不可判断性，是一个未知数，店面平均销量的增长也不是一时半会就能得到迅速提高的，这需要一定时间的品牌积累、客源积累和市场操作者的经验积累，所以是一个漫长且不可预估的过程。在这种情况下增加店面数量是最直接增加销量的方法，其一、店面开业后产品上样可以增加销量，其二、后续销售可以直接增加销量。

 

2、快速开店可以占领渠道市场，抑制竞品渠道发展。

快速开店关键点有两个，一是选择有一定实力或市场操作意识的经销商；二是占领优质卖场和重点市场的店面位置。如果这两个关键点选好，对于该品牌在这个城市的后续发展将会起到极大的推动作用，给后面进入的品牌建立起较高的进入壁垒，如果这两个关键点没有选好该品牌在这个市场的后续发展将会很吃力。好的经销商和好的位置都是有限的，你的品牌事先占领对于竞品来说就又增加了竞争门槛，可以无形中打击竞争对手。

 

3、快速开店可以扩大品牌宣传。

毛主席在领导中国革命初期的一个策略是“星星之火可以燎原”，在全国广泛建立农村革命根据地，通过各个根据地的建设宣传共产主义，从而更广泛的宣传了共产党的政策，不断提高共产党的知名度，吸引更多的人加入共产党，最终细雨润无声的扩大了共产党领导军队的数量，在抗日反攻阶段各个根据地迅速扩大占领范围连成一片。从中我们可以领悟到，快速开店最基本能起到品牌宣传的作用，让该地区该城市的消费者意识到该品牌的存在，形成第一印象，占领消费者心智，然后再通过各种方式逐步提高品牌知名度。

4、增加销售人员信心。

对于一家企业的实力大部分人员通过两个方面判断，一是年销量，二是店面数量。年销量是一个保守型的数字，企业对外宣传可多可少，一般人很难得到具体数字。但对于专卖店数量的多与少则是市场人员很容易观察到的，尤其是那些天天奔跑于一线的销售人员，哪个城市有什么品牌，数量大概有多，做得大概怎么样，基本上人人心里都有一本帐，即使整体销量不是很高，但店面数量较多，能给人留下较深的印象，无疑销售人员会认为这是个大品牌，企业实力不可小觑。所谓的业内品牌就是这样形成的。

 

5、避免浪费资源。

对于现在的家居建材品牌营销经理都想在市场上进行统一的品牌运作来提升品牌的知名度，宣传该品牌的利益点，尤其在五一、十一等促销期间更会做全国性和地区性的促销宣传带动销量。但宣传效果的好于差，资源是否得到充分利用，其中一个方面就在于店面数量的多与少。在健力宝集团推出第五季，试图利用第五季重返市场时曾经在各大媒体同时启动品牌宣传与推广，但由于市场铺货率不到位，很多消费者看到第五季也想购买第五季时却在市场上找不到产品，最终导致资源浪费严重，企业没有更多的资源后续投入，第五季也只是昙花一现悄悄退出市场。目前一些橱柜品牌也存在这种情况，电视上经常看到其广告宣传，但市场上却看不到其专卖店和产品，消费者也只能选择其他品牌。

 

二、迅速开店的误区规避

 

迅速开店只是提升销量的一个方面，这是一把双刃剑，用的好会对销量的快速增长起到促进作用，但如果用不好，其带来的市场负面影响将是不可挽回的。在此也建议市场规划者要从两个面看重新审视快速开店的必要性，根据企业的实力、资源配置选择适当的速度。

 

1、为开店而开店，不顾市场环境与市场定位。

有些品牌开店很盲目，根本不考虑自己品牌的市场定位与目标市场是否吻合，也不去考察自己目标消费者的市场比例到底有多少，只要有机会就进入，没有机会也强行进入，这样所导致的结果就是专卖店开起来后不温不火，或坚持一段时间后就关门大吉。

其实是否在某一个城市开店首先要考虑的就是该品牌的市场定位，在这个市场是否有相对应的客户资源和顾客资源。如果这个市场上和自己品牌市场定位基本一致的其他品牌没有或很少，那就建议您要多做做市场调研，找出其原因，而不是盲目开店。

 

2、有实力的经销商才是自己想要的经销商。

    有些品牌倾向于选择经济实力强大的经销商，认为只有这样的经销商才会有更多的人力、物力投入市场，支撑该品牌的迅速发展。

   对于到底选择是有非常大经济实力的经销商还是选择有一定市场操作意识的经销商做自己的品牌是个老生常谈的问题。笔者认为适合的才是最好的，这就像男孩子找女朋友。经济实力强大的经销商如果能全力做你的品牌当然是不错的选择，但如果他经营的品牌过多，则没有太多精力放在你的品牌发展上，你的品牌得不到重视就不一定有发展；如果你的品牌知名度达不到，则这样的经销商不一定能看得上，即使勉强做了也是马马虎虎，不会投入太多精力。有一定市场操作意识的经销商，他可能会苦于没有合适的品牌选择，当你递出橄榄枝时他会倾全公司或全家之力操作，这样的经销商也是不能忽视的。

 

3、为了开店，随意承诺。

销售人员是靠提成吃饭的，公司考核什么他们就会做什么，当企业给他们压力过大的时候他们会想尽各种办法去完成，其中部分人员为了达到迅速开店的目的就会不断的去“忽悠”潜在经销商，这种现象在市场中也是经常存在的，甚至是一种常态。这就像为了完成月度、季度或年度任务一样不顾经销商死活，也不管市场的饱和度去拼命压货一样。

在某些品牌笔者发现销售人员为了取得潜在经销商的信任，给予经销商信心不断“忽悠”他们，甚至给出根本做不到的承诺，如季度、年度返利，活动支持政策，培训政策，装修补贴政策等，先让经销商把“订金”交了，只要钱一交就不怕你经销商不做，反正钱到了我的口袋里。如此一来潜在经销商期望越高失望就越大，等他真正发现销售人员只是空口白牙随便说说而已的时候，虽然木已成舟，但他的抵触心理和失望心理却与日俱增，已有的信心和忠诚度灰飞烟灭成为泡沫，换品牌或散布不良信息也就逐渐成为事实。

 

4、新开店面维护不到位，成活率太低。

笔者曾接触的一个橱柜品牌就发生了这样的问题。该品牌为了快速开店，在短短的半年内开了三十几家，但到了第二年有二十几家就因为各种问题无法维持而关门大吉或换了品牌，使这个品牌的市场声誉受到了极大的影响，不仅在这些失败的市场找不到经销商不能重新启动市场，在新市场招商也遇到了前所未有的阻力，而且市场人员的开店积极性也受到了沉重的打击，开店计划最终告一段落。

对于市场规划者必须要有一个信念就是要保证开一家活一家，当然开一家火一家最好，最起码要做到成活率在85%以上，否则你就要好好准备基础建设，而暂缓开店。

对于新开店，该品牌必须要在人力、物力各方面给予最大的支持，最后做到扶上马走一段，使其进入正常经营的轨道，实现自己的造血功能。如果仅仅是把店开起来就置之不理任其自由发展，很多店面会像上述橱柜品牌那样遇到经营瓶颈而失去信心或亏损，最终以失败告终。当你再想重整旗鼓回到这个市场的时候，哪个经销商都会心里打鼓信心不足。

 

5、注意力分散，捡了芝麻丢了西瓜。

    如笔者曾经关注过的某个家具品牌，其新任职的营销经理为了迅速开店提升销量，将十个营销人员的全部考核点放在开店上面，规定只要出差就必须开相应的店面回来，否则月底的奖金就悬了，销量提成也受到影响。这样就导致区域经理、大区经理出差就是跑新市场开店很少关注已有店面，一年下来新店开的数量是不少，但老市场的店面销量却出现了停滞或下滑，部分老经销商也放弃了该品牌，导致很多老经销商对该品牌的忠诚度下降，或为了降低风险又代理了其他某些家具品牌。

营销人员的精力是有限的，当他们用太多时间去开拓市场的时候肯定在老店维护上减少了精力。领导考核什么他们就做什么，领导过度考核市场拓展他们把重心放到市场拓展上，从而顾此失彼。在此建议各位市场管理者，新店固然很重要，但老店更重要，老店才是销量和利润的最大贡献者，在两者的精力上应做好权衡，找到平衡点，除非你将市场拓展团队和市场维护团队分开操作。

 

6、只顾开店，不顾企业资源配置。

    大家还记得的三株口服液、秦池酒吗？当年是多么的风光，现在您还能在市场找到他们的踪影吗？只能说是昙花一现、风光一时。“遗憾”这个词谈不上，但“教训”相信每个营销人都能总结出一箩筐。

有多大肚量吃多少饭，这句话一点没有错。在你的企业实力、企业资源还没有积累到那个程度的时候很多理想可以暂时不用去实施，先搁置起来，等时机到了再去实施并不算晚。

专卖店开起来就要有相应的资源配置去支撑，包括图纸设计、人员培训、市场操作指导、产品供应、售后服务等等。当新店开了起来才发现没有人员做图纸、装修缺乏指导、人员没有培训、产品经常断货、市场没有维护、售后得不到处理这些问题，再去匆匆忙忙组建团队、扩大产能就已经晚了，问题积累太多新开店维持生存都很困难，更何谈发展与参与市场竞争？最终导致的结果就是销量没有或上不去、问题一堆没人解决、经销商逐渐失去信心、专卖店失去生存能力，最后消失在市场中。

 

 

三、如何实现快速开店

 

既然专卖店数量是决定市场销量的关键指标，作为市场规划者的营销经理，为了迅速提升销量快速开店确实是一条捷径，只要在综合上述利益点与误区后权衡考虑，其实难度并不大。

新开专卖店包括三个方面，方面一、空白市场招商开店；方面二、现有市场增加店面；方面三、新品牌（系列）店面。下面是一个企业店面数量通用公式：

 

 

店面数量=现有店面+现有市场新开店面+空白市场新开店面+新品牌（系列）店面

 

方面一、空白市场招商开店。

 

1、根据企业资源计划开店数量；

   多开店固然是好事，但作为市场规划者，你一定要考虑到目前和下一年度内企业的产量能否满足市场需求；如不能满足，企业是否有扩大产能的计划，什么时候能正常生产？企业是否配置了相应的部门和岗位人员，这些人员在市场支持上技术、技能是否成熟，能否真正的对新开专卖店提供相应的支持？企业在管理流程、管理制度上是否完善，能否应对迅速增长的专卖店数量？等等，这些都是营销经理需要考虑的问题，根据这些问题的现状与准备营销经理再计划开店的具体数量。

如果上述一系列问题没有考虑清楚就盲目、随意的迅速开店，到头来就会导致后续支持跟不上，新开专卖店成活率很低，反而影响了品牌的提升。

 

2、确定开店渠道，做好全盘规划。

开店就如同专卖店销售一样存在多种渠道，家居建材行业的常规渠道有通过参加专业性展会招商、举办单个品牌的全国或区域招商会、媒体广告招商、渠道人员到新市场扫街招商、潜在经销商主动来厂咨询（包括朋友和老经销商介绍）等多种模式，到底选择哪种招商模式，如果是多种模式组合具体数量又应该如何分配，这些都是营销经理需要考虑的问题，只要作出渠道规划并合理分配数量下一步工作就可以按计划展开。

 

3、根据市场定位规划开店区域和城市。

    在做好开店数量和开店渠道计划后就要根据自己的品牌定位、市场定位具体规划开店区域和城市。区域和城市的选择是开店目标的进一步细化，其实开店就像选择经销商一样只有适合自己品牌和市场定位的市场才是最好的市场。在开店区域和城市选择上一定要作出最细致的分析，通过分析来判断这个区域和城市是否适合开店，开多少店最合适。那我们判断市场的因素主要有市场人口、收入来源、消费能力、目标消费群体数量、竞品数量、竞品品牌、竞品销量、楼市走势、楼盘价格、消费心理、消费习惯等。

 

4、根据品牌定位寻找合适的经销商。

正如前面所述，找经销商就像男孩子找女朋友，适合的才是最好的。在招商前企业应该准备一套招商话术，包括企业介绍、品牌介绍、市场操作模式、盈利模式、售后服务、产品定位与差异化等，各个销售人员熟记于心，以便在介绍和应对潜在经销商时能应对自如。

在经销商的选择上，笔者认为一线城市应选择有一定实力和操作过类似品牌的，因为一线城市相对而言市场投入会比较大，如果经济实力跟不上可能就是巧妇难为无米之炊，思路再好迫于现实的资金力量也很难得以实施；另外一线市场竞争也非常激烈，如果缺乏相应的经验或思路，即使多花钱也不一定能达到相应的效果，所谓思路决定出路。对于二、三线市场，经销商只要能全力以赴就可以，不一定需要过于苛刻的条件，但一定要听话，即企业要求你做的你就一定要做，不能推三托思，在这种情况下企业再给予一定的支持，市场想做不好也难。

笔者曾接触的某集成吊顶区域经理，为了在天津市场找到合适的经销商，拒绝了十几个意向经销商的申请，宁可让该市场空白一年，而不断物色适合者，最终钓到“大鱼”，使该品牌在短短两年中做到年销量千万以上，成为该品牌的绝对销售主力，这个故事也成为本企业和行业中的美谈。

 

5、建设样板市场，树立潜在经销商信心。

销售就是信心的传递，同样招商开店也是信心的传递。一个潜在经销商是否对该企业和品牌有信心，他不会只听销售人员的讲解与介绍，也会利用自己的经验去判断，会去市场做考察，通过对成功市场的对比、了解增加自己的信心。对于企业而言，我们要做的就是建立相应的样板市场，通过样板市场的成功案例增加说服力，打消潜在经销商的疑虑，吸引潜在经销选择该品牌。

 

6、统筹盈利模式，给予潜在经销商希望。

潜在经销商开店的目的就是盈利，史玉柱曾说过：企业不盈利是最大的不道德。不管是大经销商也好小经销商也好，既然想代理某个品牌就会付出一定的财力与物力，尤其是一些经济实力较弱的经销商可以说是将所有的积蓄和家当集中到生意上，生意做不好就没有退路，所以他们在选择品牌时会加倍的小心与谨慎。

对于企业而言，企业和经销商是一条绳上的蚂蚱，只有经销商赚到钱自己才能发展，如果经销商赚不到钱或亏损企业也不会长久的发展。那么企业在招商前，营销经理就要和高层探讨出一条盈利模式，包括企业规划与操作模式，经销商市场操作模式，通过具体的数字计算让潜在经销商看到自己是有钱可赚的，这样经销商才会心甘情愿的跟着你的步伐和思路走，企业也才能发展的越来越快，越开越强大。

 

7、品牌运作，吸引经销商主动加盟。

销售部的具体是“推”，将品牌、产品推向市场，推向经销商，推向消费者，市场部的具体工作是“拉”，吸引经销商选择该品牌该产品，吸引消费者选择该品牌该产品。

记得以前做培训经常问一个问题：是卖我们想卖的容易还是卖消费者想买的容易？当然，回答都是：卖消费者想买的比较容易。招商、开新店也一样，当我们主动开招商会、扫街找经销商代理我们品牌的时候相对是比较难的，而如果品牌运作到位，让潜在经销商看到经营我们的品牌是可以赚钱的，是有利可图的时候他们会主动找上门来要求代理我们的品牌，这时主动权就把我在我们的手里，开店就容易的多。所以企业要想更快、更容易开店，营销经理需要在品牌运作上多下功夫，运用“推”、“拉”结合的实现快速开店的目的。

 

8、根据时间做好开店进度；

    如果说营销经理在一个年度开店的最直接目的是为了提升当年的市场销量，那在具体的开店时间与进度上就要做好规划，即，一到八月份至少要完成整体目标的70%-80%，这个时间段是开店的重点时间，因为只有这个时间段把店开起来新开店才能最大限度的上样、卖货，九月份以后开的店在该年度内基本处在磨合阶段，很难对该年度的销量有太多贡献。九到十二月份的重点应放在销量的整体提升上，因为这个时间段基本是销售的旺季，旺季就要全面做销量。

 

9、利用绩效激发销售人员的开店热情。

营销经理是开店的具体规划者，最终执行的是一线销售人员，只有使他们认识到快速开店的重要性，充分调动他们的积极性开店计划才能顺利实现，这就需要营销经理利用好绩效考核工具，通过考核完成目标。

在绩效的制定上笔者认为有四点需要注意。

第一、培训。通过不断的培训提升一线人员的开店技能，只有技能提升了绩效才能发挥相应的作用，否则绩效做得再好也没有用。

第二、引入竞争机制。可以以大区或区域为单位进行PK，对于PK优胜者给予相应的物质和精神奖励，甚至直接和提成挂钩。

第三、增加开店奖的金额，提高开店考核系数比例。前面说过，领导考核什么下属就会做什么，重赏之下必有勇夫，只有让一线销售人员看到利益才会驱动他们的积极性。

第四、根据时间递减顺序计算开店奖金。前面说过，在年度内新店开得越早对于当年的销量贡献就会越大，比如说五月份以前开业的每个店奖励1000元，六到八月份开业的每个店奖励700元，当然这只是一个比喻，具体情况需要根据公司的实际情况而定。

 

10、双重考核避免顾此失彼。

    为了避免丢了西瓜捡芝麻，营销经理必须从全局出发，充分考虑对已有店面的维护工作，毕竟主要销量还是来源于现有店面，最有效最直接的方法就是两个方面考核比例的划分，与不断的跟踪、调整。还有一个方法最有效，就是建立两只团队，一个团队负责市场开拓，另一个团队负责老店维护，目前像顾家工艺等企业早已将这种方式付之行动。

 

11、设立流程，帮助新经销商走向正轨。

   每开一个专卖店都有很多细节工作要做，为了能有条不稳的推行快速开店计划，笔者建议企业建立一套新店开业流程，内容包括开业前企业要做的工作、开业中企业和经销商要做的工作、开业后一段时间内企业又如何扶助经销商走上正轨的工作，如：设计图纸的流程、装修流程、上样流程、上饰品流程、开业流程、人员培训流程等等。将流程细化到具体工作、完成标准、责任人、检查人、时间节点、奖惩措施，然后把流程固定下来，一项项逐步推进，避免乱中出错，影响开店进度。

 

方面二、现有市场增加店面。

 

现有市场与经销商是我们的宝贵资源，增加他们的店面数量对该市场的精耕细作、做大做强有着重要的意义，相对新市场而言现有市场经销商多开店、开大店会更加容易操作，也更容易走上正轨。

 

1、根据市场潜力、经销商实力和竞争状况做好开店计划。

   上一年度年底营销经理需和市场一线人员充分沟通，根据重点市场的市场潜力、经销商目前的盈利能力、经销商经济实力和市场竞品的竞争状况做好开店计划。对于现有市场多开店不能只看数量上的增长，更要考虑新店的市场辐射范围、整个市场的店面战略结构，这样才能通过店面增加实现经销商整体销量的提升和盈利能力的提升。

    做好企业内部计划后，一线人员要尽快和该经销商就整个市场和竞品的现状做好充分沟通，让经销商意识到企业不是从公司自己的角度出发给其施加压力盲目开店，而是站在实际考虑问题，一切都是为了经销商的发展和盈利。

 

2、店面布局合理安排。

在多个店面的市场中，每个专卖店都应有自己的辐射范围和顾客群体，使交叉辐射减到最少，避免造成店面资源的浪费。只有这样经销商才会愿意继续扩大投入，不断开店。

但我们需要注意一个问题，店面的增加并不一定和销量的增加成同步正比。如，某个市场有三个店面的时候年销量为900万，现在有了四个店面，销量不一定就是1200万，可能是1000万，也可能是1100万，或1300万，当然，如果能达到1300万，经销商肯定是最高兴的；如果四个店的总销量是1000万，纯利润多增加50万，而新开店的年成本是恰是50万，经销商从利润上来讲是持平，但从市场宣传和品牌提升上来讲肯定是划算的，相当于免费做了广告；如果纯利润增加超出50万，那无疑经销商是盈利的，如果纯利润增加低于50万，经销商从短期来看是亏损的，但从长期来看有可能还是盈利的。

 

3、店面结构合理布局。

如果店面在地理位置和顾客群辐射范围方面是合理的（店面新增盈利≥新增成本），那店面结构问题可以暂不考虑；但如果店面在地理位置和顾客群辐射范围方面不合理（店面新增盈利≤新增成本），并且在短期内无法扭转这个局面，企业和经销商就必须重新审视这个问题，需要从店面结构上重新布局。这里所说的店面结构其实更多的是产品结构，即通过产品上样（可以是价格、风格、系列等）的差异化与竞品竞争，吸引不同消费层次的顾客，避免资源重置的浪费，实现销量和利润的最大化。

如在某个市场，居然之家和红星美凯龙两个卖场离得非常近，所覆盖的顾客群体几乎是重合的，但迫于卖场的压力和出于竞争的考虑这两个卖场我们都要上店，这时两个专卖店的产品结构就必须要差异化了，可以居然之家上高端产品，红星美凯龙上中端，或反之，从而覆盖不同的消费者。

 

4、政策支持，促进开店。

对于一地多店模式的市场，营销经理必须从政策上予以倾斜，让经销商看到公司对他多开店是有奖励的，是得到公司支持的，这样能刺激他发挥更多更大的积极性。如果从公司层面对于经销商多开店不闻不问，经销商会失去前进的动力，他会想我多开店是在为你公司卖货，既然你都不关心我又何苦自找麻烦呢？

笔者在某家具企业工作时，为提高经销开店数量，公司规定第二个店（新开店）的装修补贴比第一个店每平方多五十元，第三个店（新开店）的装修补贴比第二个店每平方再多五十元，以此类推，开到五个店以上额外奖励广告费10000元（凭发票、照片、合同报销）。这一举措大大提升了现有经销商的开店热情。

需注意的是重点市场在招商时就要在合同里签订该市场至少开几个店，并做好时间推进表，避免公司资源的浪费。

 

5、样板刺激，促进开店。

    前面提到过通过树立样板市场，增加潜在经销商的信心。在这里样板市场也起到同样的作用，做销售不但是信心的传递，同样也是在讲故事，通过讲述其他经销商（同类或类似市场）的成功案例刺激该市场经销的斗志与赚钱的欲望，鼓励他开店，并打消疑虑。

 

6、市场压力促进开店。

利用市场压力也是促进经销商开店的又一方法。如某个大型卖场在该市场开店，作为联盟合作伙伴我们就必须要就入，否则会招来卖场的报复。同时大型卖场也是家居建材销售的主要场所，为了销量考虑一般经销商也会跟随进入，否则将被淘汰出局。

 

7、销量任务刺激开店。

对于市场潜力大，但销量一直徘徊不前的经销商，营销经理有可能会对其开刀进行市场调整。如果企业对该经销商还有一定信心或想给他一个机会，或该经销商为了讨好厂家也会积极多开店。总之，销量任务的增加或市场调整手段的刺激也是促进现有市场新开店的一个方法。综合而言，这种方法为下策，不到万不得已不要利用这个手段。

 

8、所有店面统一操作。

对于一地多店的模式，最大的威胁就是各个专卖店各自为政，价格不统一、产品话术不统一、店面形象不统一、人员形象不统一等，众多的不统一会使消费者对品牌产生质疑，从而不信任，甚至会发生两个专卖店之间争夺同一个顾客的情况。笔者曾经接触的某品牌在成都市场有五家专卖店，但由于在价格上公司只规定了最低售价为六折，对浮动部分没有限制，导致同一个消费者在三个店面询问同一产品的价格有三种，分别为七折、六五折、六折，最后顾客对这个品牌失去了信心，从而选择了竞争对手，一个意向性非常强的顾客就这样流失了。

店面多是好事，但要想发挥店面多的力量就必须统一操作，在价格、形象、话术等所有方面进行统一规定，就像麦当劳、肯德基一样从哪里看到的都一样，这样多店面的力量就会淋漓尽致的发挥出来。

 

方面三、新品牌（系列）新开店面。

     多品牌、多系列运作在家居建材行业尤其是家具行业似乎是一件再普通不过的事情，一个年销量只有几千万的企业同时运作几个品牌的情况很常见。从正常的市场营销角度考虑这并非是一件好事，因为做市场需要聚焦，毛主席也说过“用一个拳头打人”，资源分散使用对于非市场领导品牌存在很大的弊端，有可能哪个品牌哪个系列都不能发展。但如果在特殊的市场时期，或现有品牌、系列遇到瓶颈的时候继续开发新品牌、新系列也确实是企业管理者和营销经理增加销量的一个办法。

企业多品牌或多系列运作一般都是独立店面分开操作，这样的好处是利用品牌与系列的互补组合多开店，抓不同需求的消费者，这也基本符合企业创造多品牌多系列的初衷。

 

1、品牌定位、市场定位差异化，形成互补，而非干扰。

    既然是多品牌或多系列运用，各品牌和系列间的品牌定位和市场定位就必须要高度差异化，每个品牌和系列涵盖不同的潜在客户群体。如楷模居品旗下有楷模100、大普、大术、拿铁等几个品牌，这些品牌的产品和消费者定位是完全不一样的；慕思旗下有慕思360、慕思凯奇等几个不同定位的产品系列；欧派集团旗下也有欧派橱柜、欧派衣柜、欧派卫浴、欧派吊顶、欧派壁纸、欧派木门等几个系列，这些系列本身在产品就是差异化，也都是独立门店经营。

 

2、不同品牌与系列分开操作，各建各自店面。

建立多品牌多系列的直接目的就是充分占领市场，各建店面的情况有以下两种，第一种、以风格和产品等为差异化的品牌和系列一般会同时出现在同一卖场，但店面分开操作，如上述的慕思、楷模和欧派；两个系列或品牌之间价格差异不是很高的也会出现在同一卖场，如米兰家居的高端系列和中端系列在广州琶洲红星美凯龙都有店面。第二种、以价格为主要差异的品牌或系列根据市场级别分布。如科宝博洛尼橱柜分家后，博洛尼橱柜只做高端卖场和市场，基本集中在一线城市，二线城市很少见，而科宝橱柜在一线卖场和城市很少，基本集中在二、三线市场；米兰家居客餐厅建立两个系列后，高端系列只在一线市场布局，计划开店数量为100家左右，中端系列除在一线城市布局外，重心下沉到三、四线市场，主要开发地县级城市。

企业在建立多个品牌与系列后，必须对市场进行细分，不同定位进入不同市场，这样才能通过多开店提升自己的销量。

 

3、多品牌与系列相互支撑，相互合作。

    对于在同一卖场与市场的多个系列或品牌肯定是互补关系，不管是同一经销商操作还是几个经销商操作，企业必须协调之间的关系，让多个品牌与系列相互支撑、互相合作，实现资源的共享。

 

                             小结

 

在开店的同时，营销经理还需要特别关注关店的数量，一个已有专卖店的关闭所造成的品牌和销量影响将是巨大的。笔者也曾发现某些企业一年新开专卖店数量为二十几家，但关店的数量却达到了十家之多，这样的此消彼长不仅浪费了企业的巨大资源，对市场的负面影响也会不断传播并长期存在，所以对于营销经理而言新、老专卖店必须要两手抓，两手都要硬。