有的企业受到世界经济大环境的影响，有的企业受到政策环境的影响，有的企业受到资源枯竭的影响，开始被迫走上艰难的转型之路。在这期间，对于企业来说，困难是显而易见的，很多企业因为转型失败甚至导致整体亏损。

 

由于工作的原因，笔者常常会参加一些农业产业化的会议、研讨和论坛，也由于工作的原因，笔者常常会应一些意欲转型的地区或企业之邀请做一些具体的工作，如此种种，无不令笔者心急如焚。最近一年来，笔者相继接触并服务了湖北富程集团、青岛圣馨木业和河南亚坤集团等处于转型之中的企业，结合当地相关企业存在的普遍性问题进行了大量的调查和研究性工作，发现企业在转型与升级之间和整个过程中存在不同程度的机制性矛盾，这些矛盾严重影响着这些企业能否转型成功，同时也像一把把利钳钳制着企业实现升级的步伐。我们得出的普遍结论是，转型容易升级难，这其中关键还是转型与升级之间存在的机制性矛盾，这种机制性矛盾一直困扰着很多企业转型升级成功之路。

 

如果不能够对企业转型与升级之间的深层次机制性矛盾进行科学认识和有效解读，就不可能全面破解这一矛盾给企业带来的发展阻碍，导致很多企业会因此陷入转型升级的漩涡，不能自拔，甚至会大量消耗转型前企业积累的资源，导致整个企业出现危机。

 

转型与升级之间的机制性矛盾（一级）

 

所谓转型与升级之间的机制性矛盾，就是指一些传统企业在面对国内外整个经济大环境变化过程中，适应市场变化和发展趋势，进行有针对性有目的系统的企业转型，以期摆脱传统产业对于企业发展的束缚，在更加具有前景的产业领域寻求发展。在此期间，由于企业在战略运营、业务运营、人力资源、市场营销等很多方面形成的固有模式无法适应新领域的发展导致矛盾层出不穷，以至于企业能够转型却无法实现升级收益。根据各个转型企业的不同，有出口型转向内销型，有资源型转向产业化型，有传统产业转向新兴产业，有产业上游企业转向产业下游企业，有产业下游企业转向产业上游企业，有单一型转向全产业链型，有从消费市场转向企业市场，也有从企业市场转向消费市场，等等。 这些转型企业当中，除了个别企业实力强劲进行主动转型之外，绝大部分企业都是被迫转型，这时就会出现严重的转型与升级之间的机制性矛盾。

 

矛盾一：企业战略机制性矛盾（二级）

 

很多企业在转型时，普遍存在企业战略机制性矛盾。战略机制性矛盾的存在，导致企业未转型部分和转型部分都存在战略迷盲期，整个企业内部都会不同程度存在着观望心理，甚至很多中基层管理团队出现对转型严重误解或错误解读的行为。这个时候，企业就要清晰地勾勒和描绘转型后企业战略地图，同时，制定切实可行的战略运营机制和战略计划，避免灾难性的战略机制性矛盾的漫延。

 

首先，企业在转型时，为了能够快速有效地实现企业升级，就要战略性地研究新政策、新环境、新行业、新市场，在科学正确的且能有机结合过去企业理念的基础上，建立起全新且能够顺利过渡的战略理念，从而能够对转型企业建立起明晰的战略地图。湖北富程集团做为一家拥有数十亿资产的传统定制服装生产企业，期望通过转型升级进入到现代快速消费食品领域，投资二十几个亿建设了两个现代化的食品生产基地，然而，却在转型过程中遭遇了战略机制性矛盾的爆发，导致企业耗费了大量的资源、人力和时间成本，并且延误了企业发展的时机，给企业带来了巨大损失。我们进入该企业调研发现，战略机制性矛盾爆发的主要原因就是转型与升级之间的战略理念冲突，直接导致企业战略地图混乱，虽然企业在一年之内先后集聚了大量的一流人才，仍然无济于事，很多职业经理人在与企业传统战略理念的碰撞过程中“头破血流”。企业因为战略机制性矛盾而导致冲突不断内耗严重。

 

其次，战略运营方面执行力不坚决缺少灵活性。尽管经过非常辛苦的交锋，最终可以搞定战略地图，但是在战略运营方面很多企业又存在严重的问题，最直观的表象就是风险意识差灵活性不足。在企业战略运营过程中，由于众多高管对于新领域的风险认识不清，常常会出现战略执行不坚决缺少灵活性的问题。具体来说，就是企业管理者无法找到科学的战略执行措施和方法，最后导致企业战略无法坚决执行，管理者们为了规避责任而采取一拖再拖的避险行动。在为某企业进行咨询过程中，我们发现，企业转型之后，过去足智多谋灵活擅战的企业高管们在面对新领域显得畏首畏尾，战略执行力大打折扣。

 

再次，战略执行盲目性。有谨慎的战略执行团队，就有冒进的战略执行团队。由于缺乏新领域的认识，出于逃避责任的考虑，很多转型后的企业高管们钟情于严格战略执行，认为按照既定战略进行执行，尽管出现错误，个人承担责任的风险将大大降低，我们把这种现象称为战略执行盲目性。彼得·德鲁克曾说过，做正确的事比正确地做事更重要。显然，转型企业战略执行最需要的是部门间的战略磨合。在磨合期，如果缺少战略磨合而产生战略执行盲目性，很容易导致企业部门间战略执行不协调的问题出现。湖北富程集团就曾为战略执行盲目性而出现困惑。当初，外脑机构进入富程集团主要负责市场营销咨询工作，在营销咨询机构的推动下，富程集团的市场营销工作开展颇为顺畅，然而，仅仅三个月，生产、技术、品控、仓储物流等部门就告急，生产部门根本生产不出产品，好不容易生产出来产品却因为物流问题而无法及时到达客户那里，有些新产品甚至连质量检验报告都未能及时提供。

 

矛盾二：企业业务战略机制性矛盾（二级）

 

首先，企业业务战略价值定位模糊。很多企业转型时，并未放弃原有业务板块，因此，在制定整个企业集团的战略后，对于各业务板块的战略价值定位尚停留在原有状态，导致部分新进业务在战略上无法得到广泛的价值认知，从业务层面的战略举措和实施计划得不到有效的贯彻。这种现象在转型期间的企业当中非常普遍，很多转型企业的负责人常常处于迷茫和观望的态度，问题并不在于业务战略无法落实，关键在于业务战略价值定位模糊，导致业务层面管理者思想无法达成统一，出现任务多、目标混乱的现象，新兴业务价值实现和能力获取极为艰难。

 

其次，企业业务战略成长计划不具有导向性。这是转型企业应该非常注重的问题，很多转型企业虽然制定了非常严谨的业务战略成长计划，并且得到了很好的落实实施，但是，由于企业战略制定者恰恰忽视了转型期间的企业业务战略的特点和性质，忽视了业务战略成长计划的导向性，致使业务战略计划无法落地。正是因为转型期间的企业缺乏业务战略成长计划的导向性，很多转型新业务板块并未能成为企业转型继而升级成功的强力突破口，反而成为整个企业的累赘，拖累整个企业的发展进程。当然，业务板块战略缺乏导向性，这样的业务战略成长计划显然无法起到对整个企业战略成长带来导向作用。

 

再次，企业业务战略机会与风险评估严重滞后。这一方面在资源型企业转型过程中显得尤其突出。很多企业过去的成长历程往往是靠着创业时期的努力和后来的资源垄断，很多企业业务是可以通过政策导向和资源资金优势来实现拓展，很多甚至不需要对业务战略进行机会与风险评估，就可以充分地实现业务战略目标。转型进入的企业恰恰相反，光靠政策和资源已经无法实现业务战略拓展，但这样的企业领导们常常还钟情于政策与资源的运营理念，制定业务战略时，常常忽略对于机会与风险的评估，或者缺乏严谨的机会与风险评估机制，最终导致业务战略计划和举措偏离正确的方向，导致实现转型却无法实现升级。

 

矛盾三：企业人力资源机制性矛盾（二级）

 

首先，面对转型之后的人力资源情况，企业应该寻求适应转型后的人力资源规划，避免企业人力资源机制性矛盾的集中爆发。转型企业对于人力资源的需求会发生根本性的变化，这就要求人力资源具有较强的适应性，能够尽快建立起符合要求的人力资源供应体系，保障转型后企业的正常运营。

 

其次，引入绩效管理体系的盲目性。企业转型过程中的职能性工作常常会犯经验主义的错误，尤其在引入绩效管理体系方面，很多企业在缺少岗位分析的情况下照搬过去的模式，导致绩效管理体系导入失败。事实上，转型企业的战略、业务战略和产品战略都不同程度地发生了变化，有些企业甚至发生了巨大的变化，在全新战略和运营模式下，人力资源部门必须尽快摸索建立适应转型企业的绩效管理体系思路，避免绩效管理体系的盲目性。

 

再次，转型后组织流程的再造。改变习惯困难，改变文化简直难上加难。在过去的企业当中，所有企业成员已经对于原有的工作习惯和文化习以为常，很多人会自觉不自觉地运行转型前的企业流程，这对推行转型之后的企业流程再造是一个巨大的挑战。过去的文化和习惯无法适应转型后企业的组织运营体系和执行文化体系，如果无法迅速改变这一现状，势必会对企业实现升级带来阻碍。

 

矛盾四：企业市场营销机制性矛盾（二级）

 

首先，市场营销战略计划谨小慎微。这是我们在服务于企业过程中普遍存在的问题。企业转型过程中，面对全新的市场环境和竞争环境，总是怯生生地处于旁观者的角度来看问题，导致企业在制定市场营销战略过程中谨慎有余勇气不足，不能深入地制定具有可执行性的市场营销战略计划。某种程度上来讲，转型企业的市场营销战略计划常常会出现如下两种情况：一是对于风险进行过分地评估甚至担忧；二是对于市场机会缺乏强有力的洞察和预判。因此，笔者提倡，转型企业在做市场营销战略计划时，遵循“做大格局的市场、做精细化的销售、做个性化的执行”原则，为企业实现升级做好铺垫和实践基础。

 

其次，品牌打造往往是转型后企业的硬伤。任何企业都需要品牌的支撑，根据经验，转型后的企业往往更需要打造强力品牌，以支撑企业实现升级。从品牌的重要性上来看，目前中国处于转型期的企业当中，90%以上的企业面临着品牌重新定位、品牌重新塑造以及品牌资产重建或新建的难题。然而，品牌打造是一个长期持续的过程，企业切不可急功近利，保持品牌塑造和企业升级同步即可。

 

再次，市场营销组织管理混乱。转型企业往往是由封闭型市场进入到开放型市场，需要处理来自多方面的营销组织管理问题，建立明确的组织管理机制就非常必要，否则企业的市场营销活动就像打一场乱仗，胡子眉毛一把抓，头序无法厘清，最终必然导致伤痕累累。

 

转型与升级之间的机制性矛盾突破之道（一级）

 

转型与升级之间的机制性矛盾越来越困扰着整个国家经济的发展，近年来，包括中央政府和地方政府在内的各级行政主管单位陆续发布相关的政策措施和优惠政策，以鼓励企业进行转型升级，然而，成效并不显著。那么，企业转型升级成功的突破之道在哪里呢？如何破解转型与升级之间的机制性矛盾？

 

第一，商业模式创新。管理学家德鲁克曾经说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。从企业转型升级实践来看，商业模式实质是一个企业价值创造的总体设计。产业链应该是价值链，是一个价值发掘、价值创造、价值传递、价值分享的过程。做为期待转型升级的企业，切不可随波逐流，必须审慎地研究市场环境的变化以及转型后产业发展的大趋势，科学地发掘和创造创新型商业模式，从价值发掘、价值创造到价值传递的整个价值实现过程中获取竞争优势，确保转型成功、实现企业升级。

 

第二，有效的资源整合。企业在转型升级过程中，并不是一味地选择放弃，在某些方面可以进行大刀阔斧地革新，在某些方面，需要进行有机地整合。在具体操作过程中，我们建议企业不要采取“跳下一个平台，爬上另一个平台”的方式转型，而是做一种循序渐进式的资源整合升级之路。在这个过程中，企业要重新审视和规范企业内外部资源，并充分发掘资源的再生能力和重组整合效应，让企业转型的过程演变成价值链重组和再造的过程。

 

第三，产业链条的上下游延伸。对于企业的转型升级，我们主张减少盲目性，切不可放大企业生存和发展的风险。遵循这一原则，建议企业可以在原产业基础之上，进行产业链条上下游的延伸战略，一方面，可以保证企业资源整合重组的有效性，另一方面，可以通过产业链的建设，稳固企业发展根基。在此基础上，企业可以通过产业链打造这一过程，完成产业重心转移，实现有效的转型升级。

 

第四，品牌战略驱动。中国拥有太多的工业园区，产业集中度非常之高，然而，中国却缺少品牌，因此，很多大型工业园区往往就成为国际品牌的加工厂。正是基于这一因素的影响，国际经济状况一旦出现风吹草动，对于国内生产加工企业的影响就是致命的。很多企业进行转型升级的重要驱动因素就是尽量减小或避免来自政策及外部因素的干扰，增强企业的主观能动性和自主性。我们认为，关键是企业要加强品牌战略的驱动能力，增强品牌意识，建立自主品牌，由品牌供应商转变为品牌运营商，这样，企业才可能获取更多的品牌价值收益，减小和避免外部因素对于企业成长和发展的影响。

 

结束语（一级）

 

能转型无法实现升级，知转型找不到上升的通道，这是众多企业亟待破解的首要难题，其核心就是要突破一个个转型与升级之间的机制性矛盾。相信，随着中国企业战略意识的增强，中国转型升级企业一定会在中国经济的大潮中喷薄而出，成就中国经济发展的新引擎。

（作者：利均，北京天策行品牌顾问机构首席品牌策划专家，联系电话：15811563079，电邮：hr_mt@hotmail.com ）