你已经知道创造蓝色海洋的途径。下一个问题是如何调整你的策略计划程序，以专注于大局，并应用这些构想拟定公司的策略框架，达到蓝色海洋策略。这个挑战非同小可。我们的研究显示，大部分企业的策略计划程序，经常使它们局限于在现有市场空间内竞争，因此深陷于红色海洋难以自拔。

　不妨看看典型的策略计划。它们通常一开始就冗长描述当前企业情况和竞争情势，接着讨论如何增加市场占有率、掌握新市场部门或削减成本，继而概述各种目标和计划。这些计划几乎都会附上全套预算，以及形形色色的图表和电子表格。整个程序的高潮通常是准备一大堆文件，把组织里面经常目标互相冲突，又缺乏沟通的各部门人士提供的乱七八糟数据凑在一起。在这种程序，经理人的策略思考时间，绝大部分用于填满既定模式和计算数字，而非思索既定模式外面的因素，并对如何摆脱竞争发展出一套明确情境。难怪要求公司只用几张幻灯片呈现它们的策略计划时，很难看到清晰和令人信服的策略。

　也难怪很少策略计划能够导致创造蓝色海洋，或转变成行动。企业主管深陷泥淖动弹不得。很多公司基层员工连公司有什么策略都不知道。更深入的探究显示，大多数计划根本没有包含任何策略，只是七拼八凑的大杂烩。这些个别做法看起来不无道理，可是合在一起却无法形成一贯而又明确的方针，让公司有别于同行，更遑论把竞争变得无关紧要。你的公司的策略计划是否就是这个样子？

　这就得谈到蓝色海洋策略的第二个原则：专注于大局而非数字。这个原则对于减少计划风险，免得投资大批时间精力，却只能造成红色海洋行动，至为重要。我们针对现行策略计划程序发展出另一套做法，不以准备文件为能事，而致力于拟定一套策略框架。只要遵循这套做法，就能够形成明确策略，让组织里面各部门人员发挥创意，使公司看到蓝色海洋契机。这些策略也很容易了解和沟通，以有效执行。

专注于大局

　在我们的研究和谘商作业中，我们发现拟定策略框架不仅能够具体呈现公司在当前市场的策略地位，也能够协助它拟定未来的策略。根据一套策略框架建立公司的策略计划程序，能让公司及其经理人专注于大局，免得沈陷于数字和术语，整天忙着应付作业细节。(注：拥有一套「看得见」的策略框架，可让人获得最清晰概念，这点可以由我们不同的感官频宽〈位／秒〉获得证明：味觉〈一千位／秒〉；嗅觉〈十万位／秒〉；听觉〈十万〉；触觉〈一百万〉；视觉〈一千万〉。)

　正如前面几章显示，拟定策略框架可以发挥三种功能。第一，它可以非常清晰地描绘影响一个行业各个成员的竞争因素(以及未来的可能因素)，显示一个行业的策略轮廓。第二，它呈现目前的对手和潜在对手的策略轮廓，显示它们对哪些因素做策略性的投资。第三，它显示公司的策略轮廓，或价值曲线，描绘它如何投资于竞争因素，以及它日后可能如何投资于这些因素。第二章也谈过，拥有高度蓝色海洋潜力的策略轮廓，有三个互补性质：焦点明确、独树一帜和强大口号。如果公司的策略轮廓不能明确显示这些特质，它的策略很可能模糊不清、没有差异性，也难以沟通。执行起来也可能很费钱。

拟定策略框架

　拟定一套策略框架绝非易事。连要一一列出重要的竞争因素都没那么简单。你也会看到，最后的清单通常与当初的草稿大不相同。

　要评估你的公司和竞争对手对各种竞争因素做到何种程度，也构成同样艰难的挑战。大多数经理人对自己和竞争对手，在自己的责任范围内的一、两个层面表现如何了如指掌，可是很少人能够看到推动本行的全盘动力。例如，航空公司餐饮经理对自己公司与同业的饮料服务的比较水平非常敏感。但是，这种见树不见林的做法，却使他们很难做一贯的衡量。在餐饮经理看来非常重大的差别，对着眼于全盘服务的顾客可能无关紧要。一些经理人也会根据内部利益，定义竞争因素。例如，信息长可能对公司的信息设施搜寻数据的能量引以为傲，可是大部分顾客对这种特色却毫无所觉，因为他们更关心速度和使用便利。

　过去十年，我们为如何拟定和讨论策略框架，发展出一套有明确结构的程序，以把公司的策略推向蓝色海洋。一家已有一百五十年历史的金融服务集团，即采用这种程序发展出一套策略，并藉此脱离同业竞争。我们姑且称之为欧洲金融服务公司(European Financial Services，EFS)。它采用新策略第一年，营收就剧增百分之三十。这种根据创造蓝色海洋的六个途径拟定，并包含许多视觉刺激以启发创造力的程序，拥有四个主要步骤(请参考图表4-1)。

第一个步骤：视觉觉醒

　企业拟定策略时经常犯一个错误，那就是还没有解决大家对市场现况的不同意见，就急着讨论改变策略。另一个问题是主管经常不愿接受改变的必要。他们可能亟于保持现状，以维护某种既得利益，或是觉得时间最后会证明他们以前的选择很正确。事实上，在询问企业主管，他们怎么会追求蓝色海洋并进行改变时，他们通常表示这得靠非常有决心的领导人或严重危机来推动。

　幸而我们发现，要求企业主管描绘公司策略的价值曲线，能让他们深刻体会改变的必要。这种做法会使公司企业猛然醒悟有必要检讨现行策略。EFS就经历这种过程。它长久以来一直在与定义不佳而又沟通不良的策略挣扎。公司内部出现严重分裂，地区分支机构的高级主管觉得总部主管太傲慢，认定「中心负责发号施令，地方只管执行」。这种冲突使EFS更难体认本身的策略问题。但是，企业在拟定新策略之前，不能不对自己的当前处境达成共识。

　在展开策略程序之初，EFS召集欧洲、北美、亚洲和澳洲各分支机构的二十多个高级经理人开会，把他们分成两组。一组负责描绘EFS传统的企业外汇业务与同行相比，公司现行策略轮廓的价值曲线。另一组负责描绘EFS新兴的网络外汇业务的价值曲线。他们必须在九十分钟内完成这种任务，因为如果EFS拥有明确策略，应该很快就可以呈现这些价值。

　结果这个程序变成痛苦的经验。两个小组都对竞争因素的组成和项目发生激辩。不同地区，甚至不同顾客群，竞争因素似乎都不太一样。例如，欧洲主管宣称在它的传统业务，EFS必须对风险管理提供谘商服务，因为它的顾客向来对风险避之唯恐不及。但是，美国主管认为没有这种必要，反而强调速度和使用便利。许多主管独排众议，为只有他们自己重视的构想力争。网络组就有人辩称实时确认交易，将能吸引顾客，可是其它人都认为没有这种必要。

尽管困难重重，这两个小组最后都达成任务，在全体大会中提出他们描绘的图表。图表4-2和4-3就是他们得到的结果。

　这些图形清晰地呈现公司策略的缺点。EFS的传统和网络价值曲线，都显示出严重缺乏焦点，反映公司对这两种业务都投资于五花八门的因素。更重要的是，EFS这两个价值曲线与同行非常类似。也难怪这两个小组都提不出能够反映公司价值曲线的强大宣传口号。

　这些图形也强烈反映公司策略存在的矛盾。例如，网络业务大肆投资于设立使用简便的网站，甚至因此得奖，可是却显然漠视了速度。EFS网站在同业之间速度最慢。这一点可能说明这个备受称道的网站，为什么吸引顾客和建立业绩的成绩这么差。

　最强烈的震撼或许来自EFS与同行策略的对比。网络组发现它的劲敌(姑且称之为晴空公司[Clearskies])，拥有焦点明确、富有创意而又简单明了的策略：「按个键就搞定」(One-click E-Z FX)。业务飞速成长的晴空公司，正逐渐摆脱红色海洋。

　面对这种直接呈现公司缺点的证据，EFS主管实在无法再为原来脆弱、陈俗而又沟通不佳的策略辩护。描绘策略框架，比用数字和言词做任何辩证，更强烈显示改变的必要。这种做法让高级管理阶层产生迫切感受，促使他们严肃地重新检讨公司的现行策略。