某IT公司将促销活动的类型分为两类，一类为区域性的促销活动，其工作流程如图1所示，主要由销售区域的负责提交方案与申请，由销售部与市场部共同决策和共同执行；而全局性的促销活动由市场部提案，总经理审核，最后交由市场部、产品部、销售部共同执行，如图2所示。

    表面看起来，这两个流程都没有什么问题，但其中忽略了一个重要因素——产品部是产品运作的核心。对于IT企业，一方面由于在品牌PC的运作过程中，鉴于行业上游供应商，如INTEL在行业中的独特地位，从产品的角度，哪些配置的产品在什么时候适合作什么类别的促销活动或者说在哪些方面产品存在哪些促销方式的空间，产品部拥有非常大的话语权；另一方面，PC行业的零配件在物流过程中不断贬值的特性，决定品牌PC的销售只能是以销定产，尽量减少库存，这在决定了产品部在产销协调主面的工作非常重要。这两个因素就决定了在促销活动的工作流程中，必须要有产品部的决策地位。

    我们先来看看在产品部没有促销活动决策权的时容易诱发哪些问题：其一，由于没有良好的产销协调做后盾，当促销活动导致销量大幅增长的时候，供货肯定是不能及时到位的，从而影响销量和企业的形象；其二，由于不能及时了解和获取上游供应商最大的支持，因此影响公司的利润率。那么如何调整呢？

    建议将区域性的促销活动的工作流程作如下变更，如图3所示。对比图1，最大的变化在于以下三点：其一，提案阶段的审核权由市场部变为产品部；其二，在执行阶段，从以市场部为主变成以销售部为主；其三，在执行阶段增加了产品部的协助执行。

    这种变化的好处有以下几点：其一，体现了产品部是产品运作的核心，有利于产销协调和取得更多的上游资源；其二，区域性的促销活动由各地的区域业务人员操作比市场部人员操作更加节省资源，同时也更有效率。因为，市场部人员是不能分布在各个区域市场的，同时对各个区域市场的熟悉程度也肯定比不上分管的销售人员，况且从人员数量上来说，市场部不可能有这么多的市场促销企划人员来应对众多的销售人员；况且一般地，区域性的促销活动对专业性的要求相对较低，销售人员已经足够应对了。

    对于全局性的促销活动流程，建议进行如下修正，如图4所示。对比图2，两者最大的区别在于：其一，在提案阶段，将总经理审核变更成了产品部经理审核，其二，在准备阶段、执行阶段都增加了产品部的功能。

    这样变化使得产品部充分参与到整个活动中间，一方面，使企业能有效整合上游资源；另一方面，使企业在产销方面的衔接更加合理和有效。同时，这样的变化使得三个部门能更加紧密的合作，形成一个真正的团队。

    另外，我们将您的在全局性活动中的决策权下放给了产品经理，有这样几个好处：您可以将有限的精力更多的用来思考企业的战略性问题、中长期决策，从而有效的保证企业能“做正确的事”。对于这种战术性问题，您将权利下放给部门经理，有利于加大其的责任感、自豪感，调动其的工作积极性。况且，由于中长期的计划和企业的策略都是在决策层会议上决定的，促销活动必然是符合这些策略的，因此，在这方面下放权利不会扩大风险。