一、             中国营销进程

应该说，中国近30年的营销历程，发展速度之快，已经令举世瞩目。在去年《财富》杂志评估的世界500强名单中，中国企业已经有43家入围。要知道，西方营销已经走过了200余年的历程，而中国从改革开放起仅有30年的时间，能取得今天的成就实属不易。

自上世纪90年代，《销售与市场》杂志社作为中国发行量最高、影响力最大的权威营销期刊、中国营销人的黄埔军校，把西方先进的营销理论引入中国，推动促进了中国营销的进程，成就了一批优秀的企业和职业经理人。随着中国企业逐渐引进、接受、消化和运用国际先进的营销理念，营销能力和竞争力普遍得到了迅速提升，我们开始专注于品牌战略和渠道战略，开始懂得借助各种传播手段去提升自身的品牌价值，开始思考企业核心竞争力的打造。与此同时，中国的市场和企业也受到了西方营销界和跨国公司的关注，现代营销学之父科特勒、整合营销传播创始者唐舒尔茨、定位理论之父特劳特等等国际营销大师纷纷来到中国，对中国式营销产生直接影响。

然而，越是在这个时候，我们越不能沾沾自喜，更不能盲目跟从。我们要看到，中国的世界500强企业都是“国字号”的，除了中国香港，还没有一家民营企业入围。500强最末位企业的年销售收入也达到185亿美元，折合人民币1300亿，我们的企业要做到这个规模，任重而道远啊！相信每一位企业家都是胸怀雄心壮志的，做5000万的想过亿，做几个亿的想过10亿，做几十亿的想过百亿，谁都想上市，谁都想做行业老大，可惜的是，更多的老板们却是“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”啊！大家想过没有，这是为什么？

我们必须有一个清醒的认识，西方先进的东西不一定完全适合我们，中国市场有特殊的市场背景和环境，而我们必须走“有中国特色”的营销之路。

二、             齐鲁营销现状

（一）鲁商的崛起

放眼全国以后，我们再看山东。应该说，儒家文化对我们的影响还是比较大的，礼仪之邦嘛，“以道行商，以义制利”，也正因为山东人的豪爽、实在，鲁商在中国掀起了一股复兴热潮。我们欣喜的看到，一批又一批的山东企业在全国打响了知名度，各行各业里都有我们的龙头。大家看一下，家电行业的海尔、海信、澳柯玛，太阳能行业的皇明、力诺，IT行业的浪潮，酒水行业的青啤、银麦、泰山、景芝、孔府家，食品行业的巧媳妇、波尼亚、佳宝、得益……等等，名企众多，我们不再一一列举。这些企业的成功之路，应该都是中小企业自身发展可以参照、借鉴的。他们能够成功，我们就一定能够成功！

（二）中小企业老板的切肤之痛

在座的大部分是中小企业的老板，“家家都有本难念的经”，相信各位或多或少都会被一些“相通性”的问题所困扰，甚至为此吃不下饭、睡不着觉，讲得再残酷一点甚至可以说被“折磨、蹂躏”，大家看看自己有没有这种问题，如果有，请点头让我看到：

第一个问题，累！什么累？身子累，脑子累！为什么累？压力大啊！市场竞争激烈，业务拓展乏力，大事小事都需要老板操心，老板不累谁累？老板往上要考虑战略方向，往下要考虑市场操作，工作疲于应付，还有无休止的应酬，“早上轮子转，中午盘子转，晚上裙子转”，对不对？

第二个问题，急！怎么急？干着急！今年的目标是8000万，过了快半年了才800万，能不急吗？产品卖不动，急！市场打不开，急！经销商管不住，急！员工都不着急，老板才急！关键的一点，不知道问题出在哪，不知道该怎么办，这才是最急的！

第三个问题，痛！哪里痛？心痛！光花钱不见效果，能不心痛么?广告投了那么多，人员招了那么多，活动搞了那么多，营销怎么还是老样子呢？

大家是否有同感？是不是会经常为这些问题“茫然失措”？有就对了，因为大家都不是超人。很多东西，是需要在不断的学习成长、不断的意识提升、不断的管理变革中才能实现的。我认识很多企业老板，我把有问题的老板们分为三种境界：第一种是只知道头大，不知道问题在哪；第二种是知道问题在哪，不知道怎么解决；第三种是知道怎么解决，但自己解决不了。大家看看自己属于哪一种。

（三）营销短板与认识误区

随着中国“智业”也就是策划、咨询业的发展，很多企业老板开始有了借助外脑、外力的意识，但却是詹前避后、顾虑重重，不敢下手。为什么？我觉得顾虑得对！实事求是得讲，中国的智业发展应该还处在一个初级阶段，用十二个字概括就是“能吹嘘、敢要价、重忽悠、轻效果”，大家有没有这种感觉？在座的可能有广告公司、策划公司的朋友，还请大家多多包涵，我只是在讲一个事实！光我见到过的自称“中国十大策划机构”的公司就不下100家了，所谓“中国营销第一人”也是加上脚趾头也数不过来，一句口号敢要你几十万、上百万，为什么会有这种现象？是因为存在严重的信息不对称，是因为企业没有真正认识到遇到发展瓶颈的根源！

佛家教义的核心就是一句话：“诸法皆由因缘而起”，我们诸多问题的根源在哪？是因为经营管理不成体系！体系是什么？是一种整合的、多维的、立体化的东西，需要很多层面的东西去支撑，就像我们博大精深的中医理论一样，讲求阴阳平衡，企业和人体一样，只是“头疼医头、脚痛医脚”是解决不了问题的，要综合调理，更何况，现在很多策划公司干的是“头疼医脚、脚痛医头”的活。

在这里，我要告诉大家常见的几个重大误区，有这种认识不怪大家，只是因为中国的市场发展还不成熟：

误区一：策划可以解决一切！

我想把企业做得更大、把业绩做得更好，怎么办？人家广告公司、咨询公司说了，你这个需要做品牌、做策划，于是乎，动不动就花上几十万、几百万做设计、拍片子、上广告，这样就可以了吗？事实证明，这还远远不够。刚刚已经说到，营销是一个体系化的东西，品牌只是处在这个体系的最前端、最底层，战略、模式、产品、渠道、终端、服务、传播、管理，等等，任何一项跟不上，企业都很难成功。这里不是说做策划没有用，而是说这是必要条件，但不是充分条件。“脑白金”做得不错，你能说它的广告策划就那么有品位吗？脑白金的成功，绝不仅仅因为采用了轰炸式、恶俗化的传播手段，而是依靠配套、强大的渠道管理和配送体系。话又说回来，有几个企业舍得在央视花几个亿砸广告？不多吧？策划的再好，体系化的东西跟不上，企业还是没有出头之日。为什么大家都在口口声声谈策划？很简单，绝大多数策划公司、咨询公司都是由广告公司转过来的，服务能力也仅限在营销的最前端也就是品牌传播，而市场实操性的东西，由于自己没做过，所以根本做不了。

误区二：引入所谓先进的理论和系统可以解决问题！

前面已经讲到，西方的营销理论近期不断涌入中国，对中国企业成长起到了一定提升、促进作用。但任何事物都具有两面性，是把双刃剑，我们应该看到，这些先进的东西有时会成为外脑忽悠企业的武器，动不动就谈“定位”，而没有把握住传播的本质，动不动就谈“品牌”，而没有把握住营销的本质，动不动就谈“ERP”,而没有把握住管理的本质。像联想，包括我们山东的三联，很多企业都花巨资上了ERP系统，光美国专家的服务费就是每小时800美元，到最后做成什么了？一个初级的财务软件、进销存系统，企业资源配置管理的思想和管控模式却没有融入企业，导致引入ERP后经营效率还不如从前，大家能说这是成功的吗？这里并不是说这些理论、工具不好，而是告诉大家，一定要结合中国的市场环境、行业竞争现状，根据企业自身经营实际，进行合理的本地化。如果不懂市场，不懂经营，还不如不去做。

误区三：找个能干的高级人才可以高枕无忧！

每次我见到一些企业老板，很多人会跟我说，“赶紧帮我找个营销总监吧！我实在是没辙了！”就好像，找个牛人过来，一切问题都可以迎刃而解了。牛人有用吗？当然有用。但指望某一个人去让企业脱胎换骨，难于上青天！一个人的工作经历、行业背景、知识体系毕竟是有限的，所谓术业有专攻，全面手可以有，但是可遇不可求。退一步说，就算找到这个人，你能保证他在这个企业里呆一辈子？万一他走了怎么办？做企业，决不能押宝，百年企业长青依靠的还是自己，只要体系建立起来了，经营管理模式成熟了，谁来干都一样。

（三）反思

唐太宗有句名言：“人以铜为镜，可以正衣冠，以古为镜，可以见兴替，以人为镜，可以知得失”。这是告诉我们，做人要不断反思自己，不断改进才能提升。做企业也是一样，我们要照镜子，真正认识自己：

原微软中国总裁、盛大总裁、现新华都集团CEO唐骏曾经说过，在中国的市场环境下，更多的企业是依靠四个字“机遇、关系”发展起来的，然而中国企业要想做大做强，依靠的还是四个字：“市场、管理”。中小企业的发展必须要认识到这个问题，要看到二流企业与一流企业差距，这个差距主要在核心竞争力和市场操控能力；要看到非上市公司与上市公司差距，这个差距主要在企业管理和体系建设。如何准确的了解自己企业的问题并找到解决之道，在后面我会讲到，《销售与市场》有一套自主开发的电子沙盘也就是企业模拟经营实战演练系统，两天的电子沙盘演练加系统的培训课程，大家都可以在生动的参与的过程中得到顿悟和提升。接下来，我们就要系统地研究一下，鲁商的突破之路。

三、             鲁商突破之路

眼下，企业的“核心竞争力”已经成为一个相当时髦的词。道理很简单，核心竞争力强了，牛奶、面包就都有了。然而什么是核心竞争力？相信很多人是知其然不知其所以然。我们来看一下，这是企业核心竞争力的钻石模型，企业核心竞争力取决于企业文化、人力资源、创新能力、组织管理能力、市场营销能力、战略管理能力、生产和服务能力等七个因素，这些实质性因素水平的程度高低以及这些因素之间的相互联系、相互影响的细密程度，决定了企业的综合能力。长远来看，越是大企业、老企业，越需要综合把握这些东西，缺一不可。

今天到场的大多是中小企业，客观的说，在中小企业发展的前期，核心竞争力的有些因素对我们来说还是比较虚的：我连基本的业绩都保不住、饭都吃不上，还谈什么企业文化？我的公司一共就十几、二十几个人，还谈什么组织管理、战略管理？任何事务的发展都是循序渐进的，不能还没学会走，就先急着跑，否则肯定跌倒！在中小企业规模不大、成本有限的阶段，我们应该先从实际出发，解决最基本的营销问题，这是我们的基础，是吃饭的本钱。

针对目前中小企业的现状，围绕最核心的营销业绩目标，《销售与市场》齐鲁营销为中小企业创建了实实在在的“营销六力模型”，那就是品牌力、产品力、营销力、渠道力、终端力、管理力。下面我来一一阐述。

（一）品牌力

前面已经讲过，品牌是企业做大做强的基础条件之一，品牌力是营销体系最前端、最底层的东西。这里是世界排名前十的顶级品牌价值，最高的谷歌已经超过1000亿美元，我们的中国移动也达到了600多亿。这里要问问大家，你的品牌值多少钱？品牌的价值究竟在哪？你的品牌在消费者心中是个什么形象？

大家都看过电影《疯狂的石头》，连黄渤饰演的黑皮都知道自己穿的是“牌子！班尼路！”，这说明，品牌对消费者的需求选择是能起到决定性作用的。然而，品牌的本质究竟是什么？是代表了企业的产品形象吗？不！对企业而言，品牌是代表企业及其产品、并得以与其他竞争者区分的一种符号组合，对消费者而言，品牌是消费者通过企业的品牌传播从而在心智中产生的对企业及产品的一种印象，这是两个概念，从根本上说，品牌是企业、产品与消费者建立的一种关系。定位之父杰克特劳特指出，顾客的行为特征是“以品类来思考，以品牌来表达”，消费者对某一品类产生需求后，其最终购买行为取决于该品类中存在的品牌在客户心智中的影响力。通常情况下，由于消费者信息获取复杂、记忆容量有限，对于任何品类，消费者心智中可以存贮的品牌数量不多于七个。因此，成功的品牌应做到成为品类的代表。我们“不做第一，就做唯一”，这就是品牌定位的核心，所谓定位，就是找出自己独特的差异化。

现代营销学之父菲利浦·科特勒把市场营销模式归纳为CCDVTP（创新Create、沟通Communicate、价值传递Deliver Value、目标市场Target和获利Profit），即针对目标市场，通过创新、沟通和价值传递，实现赢利。大家可以看到，营销的本质实际是一种价值的传递，企业通过品牌，把品牌所承载的价值观带给消费者并使消费者认同接受，品牌就是成功的。从某种程度上讲，消费者购买的不是产品，而是一种满足自我心理需求的感觉。有了好的品牌定位，恰当、精准的价值传递是最重要的，这是整合传播工作的目标。

耐克公司的经典广告语是“Just do it”，激发潜能、想做就做、坚持不懈，这是耐克所传递的体育精神理念，耐克的所有传播也就紧紧围绕这个价值观开展。比如耐克用刘翔代言拍了一则经典广告“定律篇”，采用刘翔跨栏的画面，起跑中一直设置带有问号的定律，定律1，亚洲人肌肉爆发力不够？定律2，亚洲人成不了世界短跑飞人？定律3，亚洲人缺乏必胜的气势？直到最后刘翔跑到了第一，画面打出：“定律，是用来打破的，你能比你快”和耐克著名的小钩标志。这种突破自我的体育精神可以说让每一个中国人振奋，耐克的品牌价值也就体现于此，每个消费者都会把耐克与最崇高的体育精神联系在一起，仿佛耐克就是运动的必备品。同样是刘翔代言，要是中国的企业会怎么做？十有八九是刘翔跑到终点后把鞋一仍或者把鞋双手托起，满面笑容的说道：“我只穿某某牌运动鞋”，对不对？这种机械式的传播，在我们身边已经泛滥成灾，为什么？是因为我们的企业没有真正认识到品牌的本质。

在营销的过程中，品牌的作用是显而易见的，主要有三点：一是品牌可以方便消费者进行产品选择，缩短消费者的购买决策过程，二是造就就强势品牌能使企业享有较高的利润空间；三是品牌可以超越产品的生命周期。所以说，品牌力是每一个企业需要着手打造的东西，并只是做个品牌策划和VIS设计那么简单，靠一个点子、一套美术设计打天下的时代已经过去了。比如企业采用何种品牌战略，是单一品牌战略还是多品牌战略？是副品牌战略还是背书品牌战略？品牌战略直接决定了企业的经营发展战略，这需要懂市场、懂管理、懂客户。在很多时候，比如品牌形象发生老化（这里最典型的例子就是诸多百年老字号，现残存下来的已经不到两成）、需要进入新市场或开发新产品、实施业务多元化、企业并购重组等等，这时我们要进行合理的品牌重塑和品牌规划。一旦不慎，比如同一品牌既做高端又做低端，既打城市又打农村，或者同一品牌既产饮料又产农药，既产食品又产药品，百分之百死得比谁都快。

作为中小企业而言，品牌管理的概念可逐步建立，当务之急最重要的，是理解品牌定位和价值传递的本质，掌握细分市场和竞争分析的方法，内功练好了，你就不会像范伟范大厨师一样成为“资深上当受骗人”。

（二）产品力 

我认识的很多企业老板都有这样一种心态：反正我现在已经有钱了，看到别人做什么赚钱，我就跟着做什么。在这里要告诫大家，这种心态是致命的。比如一个做巴氏奶的地方乳制品企业（因为是反面教材，名字我就不提了），规模不过几千万，小小的公司竟然有一百多种产品二十多个品类，什么果汁、饮料、醋饮、调味料，现在正准备做火腿肠，可以说乱得一塌糊涂。这样的企业，产品力何在？还有一个朋友，花2000万开了一家钻石店，按照自己的喜好和品位进了几百件高档大钻石，结果发现一件也卖不出去，为什么？很简单，舍得花几万元买个钻戒的人都跑到蒂芙尼、卡地亚那些国际大品牌那去了，谁来买没牌子的奢侈品？这就是对产品规划没有正确认识造成的后果。

讲到产品，必须先认识几个概念。一是品类，品类是消费者认为相关而且可替代的一组产品或服务，消费者总是“以品类来思考，以品牌来表达”，上面已经讲到，成功的品牌应该做到成为所在品类的代表。二是产品线，如果一群相关产品，或者功能相似，或者渠道相同，或者顾客群一致，都可以称之为一条产品线。三是产品的生命周期，每一种产品从上市到淘汰总会经历引入期、成长期、成熟期、衰退期四个过程，在每个过程中的市场特征、成本投入、产品策略、渠道策略等都不尽相同。所谓的产品力，一定要围绕这几个概念打开。

产品力的打造离不开科学化、系统化的分析。建议每家企业都能掌握一些基本的分析方法和工具，就算老板们懒得学，也务必找几个低下的明白人掌握，这会帮助你正确地把握产品规划和产品组合优化的方向。比如ABC分析法，是告诉我们如何分清主次，明白什么产品才是我们的拳头产品、高利润高增长的产品，而另外什么产品是我们的垃圾产品，该放手时就放手。再比如波士顿矩阵分析法，是告诉我们如何明智选择，明白什么是明星产品、什么是问题产品。再比如临界收益分析法，告诉我们如何进行合理的产品组合，使利润目标最大化。总之，产品梳理和规划不是靠哪一个人拍脑袋决定的，而是一定要用数据、用资源现状、用市场反应来说话。

产品力的另一项重要因素是成本最低化。同样的产品，成本低了，自然会更有市场竞争力，因为我们的产品定价策略将更加灵活。同样的企业资源，如果能够优化配置生产结构，一定能找到一个最佳的成本收入匹配点，使企业的设备、人力、原材料等各种资源利用最大化。这种优化工作需要通过运筹学的线性规划方法解决，在这里不再赘述。

关于产品力的一个重要话题就是新品上市。有一家东北的食品企业到山东来拓展市场，去年准备新上一个牛肉酱的产品项目，原计划今年五一上市，可是一直到现在，还处于产品的研发阶段，推动及其缓慢。我去尝了下他们新开发的“孜然鸡蛋牛肉酱”，当即告诉他们，这个不符合山东人的口味，至少我不会买。以这种产品，这种效率，这种模式，猴年马月才能把山东市场打开呢？他们不知道，新品上市一定是要有一个规范的流程的，从发现市场机会开始，到市场调研，到新概念提出，到新品可行性评估，到新品研发测试，到试营销，到新品上市计划，到铺货、上市执行和跟踪，每一步都必不可少，否则一旦脱离了市场和消费者，企业自己闭门造车，上市后的渠道和终端又跟不上，注定的必然是失败。每一个中小企业都应该深刻认识到这一点，如果你做不到，也一定要找人帮你做到，否则产品力就无从谈起。

（三）营销力

营销力指的是企业自身营销团队的战斗力。相信这一点，是每个企业老板都比较头疼的问题，“人心散了，队伍不好带了”，“21世纪最缺的是什么？人才啊！”能够有一支战无不胜、攻无不克的虎狼之军在市场上冲锋陷阵，是企业梦寐以求的。然而，营销团队的打造是单纯靠洗脑、励志就可以完成的吗？大家有没有这种体会，对员工一番教导培训，换来的往往是当天晚上的头脑发热，三天以后依然恢复弹性，继续萎靡不振，苦口婆心化为乌有，恨铁不成钢？现在我告诉大家，问题不在于员工，而是出在在座的各位老板身上。

营销力源自团队的动力和凝聚力，而员工的动力又源于公司的营销体系。大家都常常有一大堆抱怨：员工素质低，不好好干活，执行力差，心理不平衡，对企业不忠诚，还总是钻公司的空子，没有市场敏感性，营销工作失控…………哇！乍一看一大堆问题。其实问题的根源只在于一点，一句话就可以概括，就是企业没有建立完善的营销体系，没有给员工一个公平、合理、积极、规范的发挥平台。那么，怎样构建一套完善的营销体系呢？我们的营销力又从何而来？

针对目前中小企业的现状，我给大家的建议是可以从四个方面入手：一是规范营销模式，实施全面营销管控，将营销管理制度标准化，建立营销预算管理、营销授权管理、营销政策管理、业绩调度考核管理等，使每一个员工的每一件事都有章可循；二是实施营销激励体系优化，实现对各营销团队和各营销岗位的全面KPI绩效管理，使每一个员工的工作努力方向都与企业的战略发展目标一致，否则就拿不到钱；三是进行营销流程管理优化，根据市场客户优先原则提高流程效率，必要时可实施BPR流程再造，目的是实现“流程管事、制度管人”，避免任何不公平、不公开、不公正的事情发生；四是对销售管理者、团队领头人进行系统培训，使他们掌握带兵实战的策略和方法，并借助职业生涯设计给予其足够的发展空间，避免人才流失。这些工作做好了，大家再回头看看，上面的那些问题即使再出现也是个别现象了。

营销力的构建非一日之功。目前，我们中小企业最缺的往往是合理的体制和管控模式。由于很多老板们没有这种意识，因此将很多简单的问题复杂化了。人，不是教育出来的，而是环境影响出来的。我们要做的，就是给所有营销前线人员一个可以充分发挥能动性的激励环境，并通过标准化的方式使他们感到公平、规范、无后顾之忧。

（四）渠道力

当今的市场环境还处于“渠道为王”的时代。因此，渠道力是我们营销工作的重中之重。然而，经销商一直是企业最头疼的问题，提起来就很纠结，可谓爱恨交加。企业和经销商之间都说是一种“鱼水关系”,实际上呢，是一种博弈关系。虽然大家都是为了赚钱，但在运营的合作点上，是存在很多利益冲突的，比如企业希望经销商先款后货，经销商希望企业先货后款；企业希望经销商经销独家，经销商希望企业让自己独家经销；企业希望经销商价格稳定，经销商希望能够薄利多销，等等。这些冲突点的发生，如果企业掌控不好，经销商渠道会发生混论、会丧失积极性、会减弱竞争力。

我有一个做手机的朋友，10年前在济南的舜井街开手机铺子起家，那时候手机厂商都是爷爷。后来根据我的建议，采用了联合通信运营商做虚拟运营的方式，把手机供货与通信运营商的业务套餐捆绑，并不断发展二级代理，在17个地市都设立了分公司，出货量呈几何级增长，现在已成为山东省内最大的手机供货商，整个山东各通信运营商搞的各类活动90%以上的手机都是从他这里直接采购，年销售额今年预计可达到4个亿。而现在，他和手机厂商之间的关系就来了个180度大逆转，我在他那里经常会看到这样的情景：某手机区域经理点头哈腰地到他办公室请他帮忙，说这个月任务完不成了，请他帮一把。他一般会问，还差多少？400万。好，大家都是朋友，没问题，先给你打过去400万，机器我暂时用不着，等我用的时候保证供货就行。手机商任务完成了，自然感恩戴德，怎么报恩？关键时候！比如运营商进行手机招标，一次要10万台，手机商就死死地把货卡住，只给他供货，别人根本拿不了，中标的也就没有别人了。这就是企业与经销商之间关系的一个典型例子，相互扶持，良性循环。

企业要打造渠道力，首先应找到适合自己的渠道战略模式。是长渠道还是短渠道？是直接渠道还是间接渠道？应该说各有利弊，这需要根据企业的产品特性、市场特点、目标客户而定。其次是做好渠道招商，对经销商的选择关乎成败，需要从价值认同、资本实力、市场运作能力、内部管理能力等多方面进行考察评估；在进行招商时，要按照成功招商九步法的要求，稳扎稳打，重点做好产品卖点包装和渠道激励模式，招商会的组织也很重要。第三是建立渠道支撑和渠道管控，一手胡萝卜一手大棒，现在我们都在谈渠道一体化，什么是一体化？说白了就是企业与经销商共同运营，企业不能把货铺给经销商就万事大吉，而是应该从终端、促销、导购、培训、资源等各个角度对经销商进行有效支撑，同时需要建立严格的渠道管理规范，形成激励加考核的双向管控模式，对渠道危机、渠道冲突、渠道违规等现象明确处理标准。第四是通路精耕，在座的应该有很多快速消费品企业，我们学习的榜样应该是宝洁公司，宝洁多牛啊！它的终端铺货率可以说做到了极致，除了卖场以外，大街小巷、楼前屋后，到处都有宝洁产品的身影。宝洁模式说白了也很简单，就是通过一图（销售网点分布图）一线（工作路线）三表（客户登记表、业绩汇总表、拜访表），对渠道中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理，达到对市场产品销售状况和竞争状况的全面掌控。这四个方面的工作做扎实了，渠道力也就逐渐形成了，在短兵相接的市场竞争中，你就会所向披靡。

（五）终端力

终端是企业产品与客户的最终接触点，不论是在KA卖场还是在专卖店，同样的东西，不同的表现形式，所带来的销售效果是截然不同的，所以我们要做好终端，做好终端力。在这里，我只告诉大家十个字，这是终端力打造的核心，那就是“终端媒体化，销售传播化”。著名营销大师叶茂中曾经说过，终端是“与消费者心灵的第一次约会”，也是一门学问。在终端表现上，我们一定要提炼出代表品牌价值和产品卖点的核心信息，进个卖场不容易，进场费、堆头费、陈列费、卖场扣点我们都付了，就要充分利用好我们的资源，使终端陈列变成会说话的大喇叭，有些专业化的原则我们是应该遵守的，比如货架陈列要集中摆放，排面越多，销售机会越多；包装水平，品牌垂直，上轻下重，前小后大，等等，再用生动的布景、道具、展架进行标准化配套，POP要符合315原则，使消费者在3秒钟内看完、不超过15个字等等。

终端导购也很重要。作为直接面对消费者的销售人员，他们代表的是企业的名片，是我们的品牌代言人，是否能达成销售交易，导购人员的发挥至关重要。作为企业，应该对导购人员进行系统化的培训，如何分析客户消费行为、如何把握客户心理、如何化解客户反对意见、如何开展销售六步法成单，所有的服务礼仪、营销口径都应该形成规范，因为只有标准化的东西才可以复制、才可以实现量化考核。

要做好终端，促销是必不可少的。但无论是买赠促销还是折扣促销，无论是有奖销售还是限时抢购，我们一定要注意几点问题，包括促销要“师出有名”、要选择恰当的促销时机、要取信于民、要先声夺人、要欲擒故纵，等等。无论何种促销形式，促销管理是必须要建立的，否则企业钱砸到哪里去了都不知道，这包括促销计划、促销预算、促销督导、现场管理、促销评估等等。

总之，要提升终端力，就是要靠我们一线的营销团队，去把一个个终端卖场，变成我们的电视台，变成我们的报纸，让我们的终端销售人员，变成我们最直接、最亲切、最有创意的互动广告。

（六）管理力

问大家一个问题：你的企业里有市场部吗？再问大家一个问题：市场部和销售部是一回事吗？这个问题，可能很多人都是似懂非懂，因为大家可能还没有掌握经营管理的精髓。市场部的职责应该是：统筹管理公司的所有品牌和产品；制定、决策各项营销政策；制定公司每年的经营预算；向各营销单位下达营销指标；对营销过程进行调度管控；通过经营分析把握公司的战略发展方向；掌控公司各项营销成本的支出，等等。在一个有竞争力的公司里，市场部应该是整个公司中枢核心。甚至可以说，小企业和大企业差距在哪，就差在市场部上了。如果你的企业还没有，建议马上设立一个，不知道怎么建的我们可以私下交流。

有这样一个故事，一个人乘坐热气球漂洋过海，在一个小城市迷路了，于是他把热气球降下来问一个过路人：“请问我这是在哪？”那个人回答到：“你在热气球上，离地面大约有2.56米。”热气球上的人说道：“我可被你害苦了。我猜你一定是个IT人士。”路人问：“对啊，你怎么知道？”热气球上的人说：“因为你的回答及其专业复杂，但不解决任何问题。”路人说：“我猜你一定是个企业管理者。”“对啊，为什么？”“因为你自己丢失了战略方向，现在的状况并没有什么改变，你却把责任都推到了别人身上。”这个故事反映的就是我们很多企业老板的现状。

当企业遇到经营困难、当企业感到市场压力巨大、当企业决策靠一两个人拍脑袋的时候，很多老板们不知道是企业管理出了问题。管理是一门学问，更是一种智慧、一种艺术，我们应该做的，是向管理要效益。我们应该正确审视企业的市场和竞争现状，分析内外部优劣势，制定正确的战略发展方向和竞争策略，对业务管控模式进行优化，通过建立经营分析体系提高决策的精准性、及时性，对整个经营体系要进行过程管控。引入科学的信息化工具对经营管理进行辅助，往往会起到意想不到的效果。中小企业对管理的提升应该量力而行，分清轻重缓解，结合企业实际，切忌跟风，同时注意一点，中小企业与现代化大企业不同，有些时候“水至清则无鱼”，适当留一些灵活的管理空间也是必须的。

现在在网络上一直在流传一个“史上最牛的乞丐”的故事，倒是很值得我们企业借鉴。说上海有一个高级乞丐，月收入稳定过万，别人采访他怎么做的，他得意的说：“首先我对自己进行了SWOT分析，我的优势是衣冠相对整洁、不至于引起路人反感；劣势是惨状不够，不易引起路人的同情心；机会是上海市有钱人多、好面子的人多；威胁是听说最近政府要开展市容整顿行动。其次我核算了我的经营成本和市场机会，平均一天工作多少小时，按照最低救济标准平均一小时多少钱，平均乞讨一次几分钟，成功率能达到多少，平均每个顾客能带来乞讨收入多少元，节假日有无收入异动等等，这样我就可以使资源利用最大化，并合理分配乞讨时间，比如有一个人给我10元钱让我去喊100次安红俺想你，我一算平均喊一次5秒钟，加上来回路上时间成本需要半个小时，低于我乞讨的边际效益，所以这活我就没接。再就是要善于抓住目标客户，比如商场里走出一个购物的家庭主妇、一个吃冰激凌的时尚女孩，我不用3秒钟就可以直奔家庭主妇而去，因为她刚从超市买了东西有零钱，而女孩吃着冰激凌不方便；过来一对男女，一定要向男的伸手，因为男的要面子，女的可能因为害怕躲到男的身后，引起客户反感。我原来是强生大中华区总监，做了10年的营销管理工作，后来发现不如当乞丐自由自在，把原来的经营管理知识稍加运用就可以轻轻松松月收入2万以上，何乐而不为呢。我儿子在澳大利亚读MBA，等他回来也让他当一名高级乞丐，估计比我水平还高。”大家想一下，这个故事虽然好笑，但的确说明了一些问题，这个乞丐为什么牛，因为他经营分析做得好，市场定位找得准，经营预算执行到位，这就是管理力啊！这个人如果带一支团队，那就是相当的了得啦！

时势造英雄。齐鲁文化的底蕴和智慧是营销的另一种范式，深度透视山东企业的经营意识和创新能力，我们有理由相信，齐鲁营销将引领中国营销，齐鲁营销将超越梦想、创新未来！