第二节      功夫

景航记得那个日子，2004年8月8日，时任中京市分公司总经理的景航被通洁集团公司正式任命为市场部总经理。公司董事会对景航的评价是：“管理经验丰富，工作有魄力，有大局观，思维灵活，市场敏感度高，营销策划能力突出，专业背景强”。

从任命文件正式发布的那天下午起，景航就被无数个祝贺电话淹没了。

“老景，恭喜呀！刚听说你又高升啦！”

“恭喜个屁啊，是平调！以后兄弟我可要累死啦！”

…………

景航在公司人缘极好，大多贺电都采用这种玩笑话的语气搪塞掉了，所有的宴请、聚会一概推掉。景航深知，越是在这种时刻，越要保持一种低调平和的心态，稍有张扬就会容易使自己触礁。

谁都知道，市场部总经理虽然和中京分公司总经理在岗位序列上是一样的，但市场部是什么部门？是整个集团公司的决策司令部，是所有营销单位的管理指挥部，一声令下，全国皆兵，这是其他任何部门的地位都无法比拟的。市场部又是出干部的地方，通洁集团很多省市分公司的总经理、副总经理，都是从市场部的业务主管中选拨出来的。市场部总经理这个“位高权重”的职务，景航自信可以胜任，却也不免感到了巨大的压力和责任。

从上任第一天起，景航就在不断思考市场部工作的定位问题。

“市场部究竟是干什么的？是不是就要跑市场去啦？”回家后，妻子也总在问起。景航一一答道：

“这话虽然不对，却也有一定道理呢。市场部是对通洁公司整体经营目标负责的部门，各个分公司的销售收入能不能完成，就要看我们的工作了。我们需要统筹管理公司的所有品牌和产品；需要制定、决策各项营销政策；需要制定公司每年的经营预算；需要向各营销单位下达营销指标；需要对营销过程进行调度管控；需要通过经营分析把握公司的战略发展方向；需要掌控公司各项营销成本的支出………工作一大堆，每一项都举足轻重。这些天我想了，我更应该把市场部打造成公司决策层的智囊团，同时又是所有营销单位倚靠的后台支撑。而要想做到精准决策，除了依据数据说话以外，更重要的，是不能闭门造车，这应该是市场部工作的大忌。我们一定要走出去，走到市场一线，真正了解市场、客户、营销单位的需求。这下明白了吧？总之，以后的担子可要比原来重得多哦。”

很快，景航就融入了市场部这个大家庭，甚至对那些办公室的小恋情都了如指掌。市场部的员工都比较年轻，平均年龄只有26.5岁，是一个高学历、高素质、高活力的团队。为了更适应各项工作的开展，景航对各岗位职责分工进行了微调，从品牌管理到产品管理，从营销策划到宣传促销，从经营分析到信息调研，从渠道管理到业务调度……每一项工作都有2名主管互为AB角，同时各有3-6名主办、助理配合推广执行。每周六，市场部都要召开全体例会，调度、部署、交流、学习。景航经常会想起时下热映的《功夫》：“天下武功，无坚不破，唯快不破。要成为绝世高手，并非一朝一夕。”做市场，做管理，又何尝不是如此呢？

时隔不久，一项大任务就来临了。

景航通过MIS（管理信息系统）中每天的经营统计数据看到，公司通乐品牌下的W产品销量持续下滑，上比（本月比上月）降幅连续三个月超过5%，同比（与去年同期相比）降幅更是达到了17%。汇总完相关的数据分析，景航向公司董事会提交了《W产品分析及策划建议方案》。公司总经理办公会上，通洁高层根据市场部的分析和建议，做了如下批复：“请市场部立即成立专项项目组，研究、应对W产品市场衰退问题，并制定相关品牌、产品方案。时限一个月。”

回到办公室，景航立即安排召开了市场部全体业务主管会议。

景航：“各位，我们又要忙一阵子了。公司办公会给我们立了项目，需要对W产品市场衰退问题进行研究，在一个月内拿出解决方案来。我觉得，这是一次难得的锻炼和验证我们自己的机会。我相信大家的能力，一定能把这项工作干好。”

说道这里，景航想，这也是向公司董事会展示自己组织管理能力的机会呀，大家都在拭目以待，自己处在这个敏感的位子上，做好了，万事大吉，做不好，一定会招来不必要的非议。还好，自己毕竟还有项目管理的硕士学位，很多专业知识可以派上用场了。

景航接着说：“从今天起，W产品延续策划项目正式启动。整个项目由我来负责，宋雨、葛超、赵彤、马元兴、李珂为项目组成员，项目组需要其他人员支持时，大家要予以充分配合。”而后，让大家采用“头脑风暴法”，各抒己见，对W产品的策划工作发表了自己的意见和建议。

会后，景航把所有项目组成员留下，开始进行项目工作部署：“大家平时都在担负着自己的本职工作，这次W产品的延续策划工作，是大家密切合作、共同努力的一次机会。希望各位能够按照项目管理的模式，规范化操作执行，给公司董事会一个满意的答卷。”

“景总，什么是项目管理呢？项目究竟该怎么做啊？”宋雨问道。

“别急，大家对项目管理还不是很了解，下面，我来告诉你们什么是项目管理、如何才能执行好一个项目。

首先，项目就是为了实现一个特定的目的而进行的临时性任务，是必定有始有终的。成功的项目管理意味着同时实现范围、时间、成本这三个目标，并让项目发起人满意。范围、时间、成本通常被称为项目管理的三项约束。换句话说，我们必须明白，项目要努力实现的是什么？是制定出切实有效的品牌、产品方案来；项目发起人也就是公司董事会想获得什么样的结果？是彻底遏制W产品市场持续下滑的不良局面；完成项目需要多长时间？这些都搞不明白，就是瞎干、蛮干，也不可能干好。我们通过项目管理，可以有效管控这些问题，确保实现或超过项目目标。

项目是有生命周期的，一般分为定义、开发、实施、收尾四个阶段，而项目管理就是要把项目的所有活动过程利用科学化的方法真正管控起来。我们要把项目的每项工作任务分解，这也是一种以结果为导向的分析方法，称作WBS，就是工作分解结构。WBS的每一项任务都是与项目整体目标一致的，每项任务也必须由一个人负责。就我们这个项目来说，一共有这么几项大的工作：

一是市场调研，要做好产品策划，来自于市场、客户的信息是必要的，所有的信息一定要系统化，这是我们的基础。这项工作由马兴元负责。

二是基础数据分析，对历史经营数据包括产品数据、用户数据、市场数据等，要有一个全面的分析，从中可以看出问题，找到工作的方向，这是我们的依据。这项工作由赵彤负责。

三是品牌研究，我们必须要准确认知我们的品牌价值和定位，这是我们的方向。这项工作由葛超负责。

四是产品策划，这是一项复杂、核心的工作，定出方案以后，需要不断地进行测算和市场测试，反复调整、修改，直至能达到满足市场和公司战略要求的效果，由宋雨负责。

五是新品上市，方案确定后，我们需要进行包装策划，形成规范的PIS，也就是产品形象识别系统，为新品上市做好准备。这项工作由李珂负责。

确定好WBS以后，接下来的工作是制定详细的项目工作计划，明确每一项工作完成的时间，形成项目进度表并严格按照进度表执行。项目计划一般采用PERT分析法也就是计划评审技术来确定时间要素，通过甘特图的形式展现，比较直观，一目了然。现在有很多可以帮助我们进行项目管理的信息化工作，最常用的是微软的Project，我们这个项目比较小，用Excel就可以实现。回头我把各项任务的工作量估算一下，订好项目计划表，会用Excel甘特图的形式发给大家。

对于大的项目，除了要关注范围、时间、成本外，还要关注质量、人力、沟通、风险、采购等其他领域。总之，做好这个项目的关键就是要明确每一项工作的目标、时间、责任人、里程碑，并关注执行过程，对每项已完成的工作进行评审，这样才能确保整个项目的顺利完成。所有工作计划一旦定好了，就要严格执行，按时、保质，没有任何理由。大家现在都明白了吗？”

“嗯……”“知道了……”

看到大家有的点头，有的小声应答，景航又大声问道：“我希望大家都要有信心。项目管理的确是种相当复杂的模式，但为什么国际化大企业包括很多超级大国的军方都在用它？就是因为它有效！可以提高效率、规避风险。通过这个项目，各位一定会有很多提升和成长。大家明白了吗？”

   “明白了！！”大家都挺起胸膛，齐声答道。在每个人的心里，都对这位新来的年轻老总越来越佩服了，真是“飞机上挂暖壶--—水平很高”啊。

 

（未完待续）