——各品牌要素的国际化之道

陈富国，全球品牌顾问管理咨询机构 Interbrand中国区CEO

    大家下午好！这是我第一次参加《销售与市场》的营销盛典，我感觉受到了很多的教育和启发，今天下午刘老师和王总的演讲，确实对我下边的内容也有进一步的塑造作用，所以非常感谢上午的嘉宾和下午两位嘉宾给我的启发。

    我是从品牌角度来考虑营销创新的问题跟大家进行分享。

    作为一家跨国公司来说，我们进入中国的时间还是非常有限的，我本人一直在中国市场上生活着，我呼吸着这样一种营销空气。今天会议的演讲嘉宾给到了我的刺激也是非常的大，刚才刘老师非常多的激情以及王总非常融合的表述方式，使我看到了中国的营销人员的非常大的智慧，如何在融合的环境下能够讲出不同的故事。

    首先介绍一分钟，王总在报告中其中有一个报告是全球品牌的排行榜，是《商业周刊》做的，实际上这个排行榜是由我们来发布的，因此有必要在这儿补充一下，Interbrand在这个市场上究竟做什么，实际上我们在品牌管理咨询领域有三十多年的历史，1974年在伦敦成立，现在是全球最大的品牌顾问公司，全球有超过2100名的员工，运作到26个国家。

    我们做的工作分三块，一块是品牌价值评估；第二块是品牌战略、品牌设计，称之为创造品牌价值；第三块是品牌价值管理。

    本次盛典主题是“创新、融合、全球竞争力”。在这样的大主题下，我今天会从三个话题中讲：第一，慎重对待“营销创新”；第二，举个简单的例子说明好的品牌是怎么做起来的；第三，假如要真正走向世界，赢得国际竞争力的话，我们从品牌的角度来说，应该做哪些准备。

    首先关于营销创新的概念问题。

    关于“创新”是中国呼声最高的一个词，国家和主流媒体一直号召要以创新的精神，要拿出创新的作品，要通过创新的精神去赶超国际先进水平。但对于这一理解，什么是创新，为什么要创新，这样一个问题的理解却又显的五花八门。今天上午的第一个报告是大正市场营销公司的周女士，提出了管理人员如何对待营销创新，事实上是非常多样化的。刚刚刘老师在演讲中，从一个非常论战性的角度提出，我们要赶超别人，也许我们只能创新，我们不能用别人的东西。从这些角度来看，创新的需求和理解都是在进一步的勃发之中。

    从另外一个角度来说，实际做营销、做管理的人，我们的营销管理顾问，实际上营销创新的东西已经有很多了。每年招数的变化，据我来看，大大超过了国际同行的变化速度，我们的很多招数国际的营销界都应该好好学习，从这一点儿来说，我们确实走很前面了。对于价格、对于发动战争的时机，如何快速响应消费者的需要，当然刘老师在演讲当中很雄地证明了这一点，在创新来讲我们不弱。但要辨别一下，我们的创新达到了什么样的结果，假如从消费者来看，假如从品牌角度来看，我们要问一些问题，这些经常变化的，耗尽了大量的生命和资源的营销创新，到底给我们带来了什么，到底有多少创新的火花，汇聚成了真正燎原的大火？我们可以来看中国的广告投放量，我想在15年前，也就是在上世纪90年代的上半期，当时看到的广告绝大多数都是最好的广告，最亮的广告都是跨国公司做的。但到现在为止，几乎很少能看到跨国公司的大手笔广告，除了很少几个企业之外，广告市场的投入大部分来至于国内企业。但是从品牌角度来说，真正能叫的响的品牌有哪些，我在这儿说的品牌不是那些王总所说的关于知名度没有其他好感度的品牌。品牌离开好感度，按我的看法不这么认为。一个品牌有利于消费者购买能力的时候，才能算得上好的知名度。为了不断变化的营销而做的创新投入，我们到底拿了什么东西。从这个意义上来说，我不得不说中国的企业在这方面的创新还刚刚开始，或者说还没有摸到门。

    创新点点滴滴的火花，一招一式的变化，如何做才能形成真正的燎原之势。在这里边包括了很多中国企业的例子，大家知道中国企业的例子有很多的过程是不可表述的，这本身也是一个难题。王总很好的给我们展示了李宁几年的历史，但假设当我们回述传播策略途径，去考虑传播策略途径过程中它的理性过程很难述说出来。今天之所以讲国外的品牌，并不是说中国没有好的品牌，可能是说这个历史正在发生过程中还没有结束的，这确实是值得我们回味的。

    飞利浦大家很熟悉，它具有非常宽的产品线，也具有非常长的历史，当时的传播口号就是“让我们做得更好”。关于这一口号的本身来说，学术界、营销界都有不同的争论，但我觉得不重要。重要的是在于这个口号到底是在哪边传达哪些信息。一个品牌用了这么多的口号跟消费者沟通到底用了哪些东西，前面用了口号有100遍、50遍，问题都不大，但要传达的信息是什么。飞利浦在市场上增长放慢的时候，他们遇到一个最大的障碍或者说对手是迅速崛起的三星。大家知道三星从1997年开始痛下决心要用新的思路去做品牌，到2003年的时候，他们的品牌价值，按照我们Interbrand在“《商业周刊》公布的时候应该是60亿左右，而这个时候飞利浦受到了新兴国家的威胁，他们采取的办法是非常理性的。在全球大概做了1000多名消费者的研究，做了几百名经销商的研究，开了很多的座谈会。做下来的结果是：第一，消费者对于飞利浦的品牌是信任的，大家说到飞利蒲有一种信任感，觉得是一家大公司，是非常可靠的，有长期历史的公司。第二，说到飞利浦代表什么的时候，大家的反映是不一样的。而不像其他一些的品牌，比如说当时引用的沃尔沃、新加坡航空的例子的时候，大家的反映是高度一致的。说到沃尔沃第一个联想就是安全；说到新加坡航空的时候，服务。说到耐克的时候只有一个字就是赢。

    但说到飞利浦的时候，大家的反映是五花八门的，实际上注意到这一过程，这一状况正是绝大部分中国品牌的状况，大家可能不是不知道，但是我们能够说出联想能代表什么吗？我们能够非常清晰地说TCL代表什么吗？海尔有一些不同，海尔在中国的消费群体是非常清晰的代表服务和增值。所以海尔在品牌塑造方面非常不错。飞利浦在这样的情况下他们没有发脾气，而是在研究飞利浦到底应该代表什么样的概念。在2004年的时候所谓的是“精于心、简于形”。因为这是由英文翻译过来的，翻译得不够简单。这在当时的全球首席营销官在全球连续发布很多演讲，从现在开始，飞利浦将代表简单，不管在哪一同类中希望全球人说到飞利浦大家都能想到简单，飞利浦代表着简单。这一研究是怎么来的？不是拍脑袋出来，而是定位了好几十种答案中出来的，在购买这样一类产品的时候，他们往往感觉到不是决策越来越容易了，而是决策越来越难了，在有一些领域中，在数码相机中，大概有46%的事实反映说由于好几次因为技术太复杂，而改变了我购买的决定。整个调查数据中，这些数据相当大程度是由Interbrand来做。发现现代技术给别人带来利益的同时，印象不能带来复杂。假如没有核心思想，根本谈不上品牌战略，所以把这一点定下来之后，到今年来看看，他明显经历了两波传播过程，第一波用一年的时间告诉全世界，现在开始飞利浦要去做简单。说到第一波的时候，内部的品牌管理机构是聚焦于什么样的简单，通过简单跟各个品类去关联，看看哪些品类可以做到简单，到底有多少产品特性可以跟简单进行连接。经过准备之后，2007年这样、2008年也这样，而且现在不仅仅是在做传播，而是在做一种体验。是通过某种体验来做网站和修路来拉开简单的故事。这一过程实际上是所有大品牌走过的过程。只不过我观察了一个新兴的爆发，飞利浦有过辉煌，现在是重新塑造他的辉煌。

    假如把这个故事总结成一个公式，我们可以说一个好的品牌的发展过程，好的品牌的成功一定等于战略聚焦加系统配套加长期坚持。我们要超越老师，绝对不能用老师的方法，但不要垄断地说这句话，方法的层面是有很多的。在基本公式中，比如说嫦娥登月工程，里边用的很多公式都是全世界通用的，在有一些公式、概念、基本的规律层面来说，我们要相信规律、要相信科学。

    在这个层面上不要去创新，要去接受，而且要不折不扣的执行。在执行层面，在大的格局下再去创新。要成功的话，首先要做的是聚焦，要做减法，我相信万科的成功不是偶然的，万科品牌在今天达到的高度是很多企业非常羡慕的，在国际房地产企业当中，像他这样做的没有，可以说他是唯一的。在这一点儿上来说，万科绝对是创新的。但是，他很大的一个秘诀就是做减法，做减法其实是不容易的，做减法首先的说法是说要有所放弃，中国的企业家有放弃的勇气吗？这一点是考验我们第一步能不能走出去的出发点。

    第二，系统配套，在聚焦一个方向的时候，有了核心思想之后，要在方方面面去演绎思想。比如刚才王总说到李宁后来聚焦到“一切皆有可能”，先不管他的定位跟耐克的定位有没有差异，他既然已经定义出来了，就要加以各种元素去诠释他。今天主持人跟我说的题目是元素的国际化，实际上这种提法是不对的。这是我要讲的，要从方方面面去演绎核心战略。

    第三，长期坚持，这我非常赞成刘老师所说的话，不要听别人的，做了再说。

    在十五年前，谁可以想像得到今天洋品牌的电视机不会被看得太重，买国内的电视机已经心安理得了。所以感谢这些厂商的坚持，你坚持了到后边就可以赢得尊重。当然这种坚持不是傻乎乎地坚持，要灵活的反馈，这次是一个伟大品牌要做到的三个元素，三个元素就意味这所有的创新要用灵魂来主导的，故意把创新换成了创造，其实这个词是更加根本的。你要去变化，一定要有所依循，假如说，没有灵魂主导的所谓创新，再我看来是小儿科的游戏，可能会在100个火花中成功一次，但99个火花是灭掉的，这对于企业来说意味着什么？意味着99个企业的悲剧。作为我们来说，搞营销专业的人士应该告诉我们企业的是，千万不要去相信那些太敏感式的东西，应该相信系统的、理性的战略和思考方式。

    擅于在纵向上挖掘，做了专业之后，聚焦的方向定下来之后，要一直去说那个故事，要把那个故事说到极致。这也是我观察到的一些成功品牌，比如说三星，这也是东方的新兴国家，一旦定下来之后说要做顶级的时尚品牌的时候，他就一直去讲这个故事。包括苹果，可以看看他如何去演绎自己技术的深度所达到的，这是所谓有灵魂主导的创造。

    中国企业一定要有创意的意识。上午高建华老师提到的是，不仅仅是靠蓝领赚钱，我想在中国很多时候太忽略了创意，一方面是极其陶醉于我们的点子，另一方面给点子所创造的方式来说往往是不可持续的。因为在情感上是非常弱的，而我们在企业很多的场合，按照这两年品牌顾问的经验，在很多场合省下了不应该省下的创意费。那一部分省掉的话，到后来要加好几倍的付出，我们的价格当然有很多企业拿到了利润，当然更多的企业是因为价格低而丧失了在创意领域的路子。对我们来说什么是创新，什么是值得追求的创新。

    我们需要什么？根据我们的经验，中国的企业需要四个方面的准备，第一要有战略意志，这个词是我在这两年接触企业当中最值得回味的一个词。必须高度关注外部出现机会的可能性，一旦机会出现就有可能发一笔意外之财。举个王石的例子，形成强有力的战略意志是很有可能的。比如说王石做的水，每个过程都有非常好的机会，但是他放弃了这些机会，所谓战略意志就是选择，少一些对于政策的幻想，少一些对于机遇的理性。这一点我们太缺乏，我们越来越减少了理性长期的把握，甚至于是一种相信。在这过程中对于一种长远发展趋势的判断，这是中国企业在长期的营销成功和长期的企业方面是一个关键性的缺陷。

    定力，定力首先来至于自信，为什么现在这么高声的证明自己，因为还不够自信。只有相信自己最了解市场，最了解客户的需要，最能够把握客户需要的节奏。有了这些东西，其实去做就可以了。为什么一而再再而三放弃原来的出发点，是我们创造力过剩吗？说到底还是对自己不够自信。比如说李宁卖001夹克的例子是非常好的例子。

    纵向挖掘极致表达，我们的创新、我们的创造，99%都应该在大的战略思维下考虑，注意到我们的很多企业的开会，有两种方式，一种方式是说上次确定了目标A、B、C，目标A经过一个月之后要达到什么样的状态，这一变化是有客观数据度量的，我们看看这一表现原因的背后是什么，哪些地方需要进一步工作，我们再调整一个新的策略，再确定下一个月监测什么样的目标。两次会议之间几乎是没有关联的，上次说要实现A、B、C，现在可能是要实现A一点儿，C一点。在做的过程中，比如说在创意中也一样，相信很多的广告公司是有这样一个过程的。跟客户去体验，这一次朝这个方向修改，下一次朝那个方向修改，这个方向下来之后这个兴趣就没有了，然后去做其他的方向修改。所以说这将会成为一种游戏，在这样的情况下能指望我们的广告团队做出一个非常有希望的方案吗？

    组织协同性，所有的长期营销成功者的背后一定有一个高端的协同组织，而这一组织的背后需要两方面的提高：第一在组织设计上，往往是战略管理部门缺位，或者有一个战略管理部门基本上也是放着没用的，他的目的只是根据老板的想法论证老板的想法。而计划定出来之后，战略规划部门对其他部门的约束力是不够的，他的权威性是不够的。

    在日常运营水平上来说，我们的协同意识是非常弱的，中国的很多企业中都存在着一个以我部门为中心的、根深蒂固的概念。什么是部门整体的东西，真的是不太被重视。而在此背后是一种哲学、是一种理念。对于什么是协同的概念本身来说，是不考究的。建立品牌公众语言，首先要明白品牌对于企业意味着什么？希望在哪些方面得到品牌的帮助。这些基础工作语言没有建立起来，品牌的含义没有建立起来之前，我们谈不上部门之间就品牌和建设而达成协同。

    刚刚提到了什么是营销创新，一个好的成功企业的成功公式，以及怎么做，我建议大家认真考虑一下如何在2008年开始真正的一步一个脚印，步步为营地构筑我们的品牌根基。假如这样做下去，按照三星的过程，一到五年一定能够有一大批代表中国新的营销水平，到那个时候，中国制造一定会在世界上大放一成。

    谢谢大家！