大家心理对国内品牌和国内营销人都充满着自信，我给大家诠释的是从国内角度和国内品牌发展的过程，作为国内本土品牌的营销人我们都会遭遇什么，我们又应该怎样做？

    卓越绩效与品牌管理，这一题目好象于今天的话题没有很大的关联，但我为什么想要说。我个人认为无论是本土的还是什么样的企业，最终达到的梦想一定是成为百年老店，所谓基业常青，基业常青的话题没有办法回避的，无论什么样的产品、无论什么样的创新，都会归结到位于这个行业的前列的卓越绩效。

    第一部分：卓越绩效企业成功的三大基石。

    在卓越绩效中有三大基石构成基础，第一是市场聚焦与定位，第二是独特能力，第三是绩效底蕴。这三点非常简单，就是天时地利人和，所谓天时是市场好行业好的定位，在什么时候选择什么样的地点进入了这个市场。比如说李宁作为一个特别著名的体育英雄的时代，他做了一个体育的服装品牌，他就是一个天时。地利就是独特能力，比如说我现在做的一个企业是特步，还有一家企业是红蜻蜓，这两家企业都给我一个非常深刻的概念，在当时晋江为什么会成为现在整个中国体育品牌的市场，占据了50%以上的市场份额。这是一个非常令人震惊的数字，在中国本土体育市场上有几大品牌大家都知道，国际品牌是耐克、阿迪达斯，还有一个国内品牌是李宁。还有很多的国际品牌彪马等，还有国内品牌安踏、361等等。在这个过程中大家有没有想过在晋江的地方它占据了50%以上的市场，这是任何一个国际品牌没有办法跟他单挑的。

    这是我们现在所看到了他的地域优势，因为晋江这么多年来是做运动鞋的基地，因为他本身有这样一个背景，所以在制造之后转向做品牌的路，取得了一个相当大的成功。所以说这是天时地利。

    绩效底蕴，利用埃森哲的话来说，是独特的文化及更好的理念，做品牌首先是先做文化，在这里我们去理解。在一个绩效优秀的企业中，很重要的一点是这个企业从创始到现在，到未来，你的文化和理念是不是可以支持到企业一直有旺盛的生命力，说起来这是一个很简单的阐述。实际上轮到我们自己去反省自己的时候，我们经常会发现，一个企业在发展的几个阶段中，经常会走一些弯路。

所以说，今天看成就卓越绩效的企业他需要的三大成功要素，用中国人大白话来说是“天时地利人和”。

埃森哲的报告中说到一般性企业和卓越绩效企业的对比，埃森哲调查了一般性企业中，一般企业最初肯定非常追求收入增长，要追求市场份额，赶快做大；到第二步才会想利润怎么样，强化自己的品牌，开始看公司的运营效率，最终会想到股东回报，有没有盈利性增长。这是阶段性的，他会做到第一，第二，再做第三。而卓越绩效这三件事情是同一个时间关注的，他在研究企业的时候会发现卓越绩效的企业，整个管理人员最关注的一些事情。比如说三年中最关注的十件事是什么？卓越绩效的企业都会回答的是两到五年，或者说两到三年的短期加中期的计划。

现在我们看到很多企业是这样的，包括我所接触的一些企业都是非常典型的线性发展。但是做到一定程度的时候，企业会很快的注意到，中国企业家是非常擅于学习的，很快意识到后边做的事情不单单是收入增长。就像刘老师所说，本土企业非常有好的营销技术，在未来的发展过程中也是非常有前景的。但我们也看到，在这张表中，同时我们遭遇了很大的挑战。什么意思？这是对我们消费者的一个调研，这个调研过程中拿两个比较典型来看：

一个是高科技产品，高科技产品非常低的认同度，更容易满足我们的品牌，越靠近左边说明他越不认同。高科技产品这一点比较认同，比较符合我们的要求。大家可能会说这两者是不是有矛盾？不矛盾。当问您两个群体不同的问题的时候，得出来的结论看起来有所冲突，实际上很多内涵是统一的。服装的情况挑战并不是这么严峻，首先我更愿意买国产品牌，差不多75%的人认为同意。还有的说喜欢国外的品牌，也有60%的人同意，还有一个是不太在意品牌，只要设计符合我；还有一则是更愿意买我国的产品而不是买进口货。从服装的概念来讲，附加值是比较低的，但是高科技，在自己这么做的时候自己去想，买高科技的东西，很可能会把高科技等同于某一些国外的知名度，这是我们的一个现实。

说了卓越绩效的特点和目前的调研情况之后，我们觉得从中国企业管理的人士来讲需要问几个问题：

第一，我们的市场和竞争对手到底是谁？我觉得我们中国营销人去做本土品牌的时候，一定是具有独特的不同于他人的竞争方式，但有一个前提，你一定要了解别人是怎么走过来的。比如说成长的过程是什么样的，今天面临的，甚至未来三到五年面临的对手是怎么样的。比如说在体育品牌这个行业，要知道差不多从耐克开始做这个品牌，美国的经济是什么样的，消费者的态度是什么样的，他为什么获得成功，这么多年他获得成功的重要原因是什么，最经典的几次战役他是跟谁打的。大家知道是阿迪达斯，阿迪达斯与耐克相比是高高在上的，但是被耐克打倒了，近三十年来阿迪达斯是位居第二。我们要知道别人在这个环境下是怎么成长的。

    第二，我们需要什么样的技能，需要什么样的核心能力。我同意我们照搬别人再跟别人打，不可能赢过别人。但我们要知道的是别人有甚么样的能力可以在这个行业称雄，这也是我最近看出特别上的一点，最近我给企业做顾问，跟老板面对面沟通的时候，我经常会遇到这样的问题，他的想法、观念，甚至他的品牌操作的认知，都非常地完整和先进，可是后边的人没有能力支持他来完成。所以我们不得不看到需要什么样的人。

    第三，是不是明确和相信我们的企业理念，这一点儿不应该被忽略。在很多中国企业做顾问的时候，或者说自己去做顾问的时候，我有特别深的体会。中国企业很多时候会把理念和战略变成一句特别雷同的口号，口号的模式基本上一样的，三年之内成为什么、五年之内成为什么、十年之内成为什么。实际上支撑我们企业发展的很重要一点，我们自己如何看待我们创建这个品牌，我们的梦想是比三年之内成为什么，要更具体、更生动、更有激情，所以我们要明白我们的理念究竟是什么。

    第四，中国的卓越绩效企业与我们的差距是在什么地方？与世界卓越绩效的企业差距又在什么地方？实际上中国有一句话古话叫做“知己知彼百战百胜”，而更重要的是知道自己，知道自己有甚么优势，同时不回避自己的缺点。

    第二部分：中国企业成长的加速和品牌现状。

    目前国内的品牌是什么样的状况，固然在这么多年内，中国的GDP排在世界第一，这几年中国的经济如此高速的增长，这对于中国人来说是千载难逢的机会。对于品牌也一样，但并不一定说我们的品牌能够像中国经济一样连续十年一直位居第一。因为品牌有非常多的因素支持它。所以说看看中国企业成长因素加速，后边是中国经济因素加速，而最后的现实又是什么。

    《企业生命周期》书本中有一张图，这张图体现着的是任何人都会经历着生老病死的状态，而企业所谓的基业常青是婴儿需要经历几个周期，这几个周期都会夭折，而到盛年期之后不断拉长它，这就是基业常青。周期的目的是什么？我想告诉大家，同样有一条曲线来说明，看看中国的企业发展成一个跨国企业，好象时间是减少了。从西方企业来讲，基本上要花六十年，日本也要花三十年到四十年，韩国跟日本花的时间差不多，而中国用二十年的时间从本地型企业变成全国性企业，而全国性到地区性跨过企业基本上是很短的时间只有五年的时间。这是中国经济强有力的背景所支持的，但这样的浓缩发展的形势下会给我们带来什么，带来非常明显的好处和优势。在我们的行业里经常看到，我在的体育用品和服装产品，用三到五年的时间完成三到五年的规模，可能对我来说在中国服装的体育用品中能上10亿的就是大企业，在成熟市场从零到二十的规模一般是会花二十年的时间。而在中国的很多企业，比如说特步，五年时间做到20亿，非常浓缩，把这一阶段大大缩短。缩短的好处是非常快地度过了生存期。我们看到了婴儿期、学步期、生存期，我们在培养一个人或者说种一棵植物的时候，我们给了很多的催化剂，而这一植物看上去非常的鲜艳漂亮，但实际上他有这样、那样的不足。

    一个是管理大企业的能力，因为涨得太快都没有想到，原来是只管一个企业十几二十人的企业，突然企业人数上涨到了几千等等，我面临过很多的企业老板跟我说，以前企业、研发、生产、策划等等我一个人可以搞定，但是他现在做不到了，因为没有想到企业的规模太大了，所以他的管理模式要发生变化，因此被现在这个瓶颈卡在这儿。所以说在这种时候他会遭遇管理大企业的能力，竞争对手国际化的资源，人力资源刚才提到，品牌建设和管理体系的缺乏，后边会说一些例子。

    所谓竞争对手国际化资源，是什么意思？竞争对手当他觉得对他产生危险的时候，他会动用国际化的资源致你于死地。近三十年，耐克和阿迪达斯都把李宁看作为他们的竞争对手，而在此之前他们都不认为，是用俯视的角度去看李宁的，觉得不值得担心。办法是，首先会在市场最优势的地方阻击你，大家知道本土品牌有这样的特征，我们就不说耐克还是阿迪达斯。在北京特别大的商场，经销商有的开专柜，实际上这些品牌是一样的运营模式，既做阿迪达斯、耐克、李宁等等，商场里的专柜要开得很大，可能耐克、阿迪达斯会告诉他，你开专柜可以，比如说我是耐克，剩下的阿迪达斯和李宁挑一个，要么不要让我进去，我不做，你也别开。其实他为什么敢说这个话？我们说了国际资源是什么？这种强势品牌你进商场他就知道一定希望你去，在这样一个体育区中怎么可能没有这么强势的品牌，但我可以遏制对手，并且不跟你讨价还价，你不做没有关系。另外跟街边店做李宁的，跟你说你把这个产品做我的，我给你20万的装修费，实际上大家知道装修费5万就够了。你会觉得竞争怎么能这么不规范，这是没有办法的。虽然我们对自己满怀信心，但我们知道国际的竞争对手没有一个非常善意的竞争，竞争市场部存在这种事，真正的危险就是短兵相接，就是一句话的事。所以说国家强大了昌盛了，对于中国来讲也一样，中国为什么受到这么多的反倾销，实际上都是一个目的，谁都怕这么强大的国家昌盛起来。

    再来看看中国品牌的发展老是说迅速，怎么个迅速法？在这儿我举了三个品牌，一个是Kappa，服装企业富豪前五名，第一名是Kappa老板，第二名是羽绒服的老板，第三名是安踏的老板；第四名是李宁本人，第五名是特步。所以我们知道，Kappa今年10月10日刚刚在香港联交所上市，但它是百分之百的本土企业，整个品牌运营也是本土的手法。06年这三家企业的营业额，Kappa是10亿，李宁是31.8亿，安踏是8亿。我们看到他们的市值Kappa排在第一位，这是10月中旬所做的比较，李宁是280多亿，安踏是250多亿。净利润率上显示，Kappa35%，李宁11%，安踏10%。增长率上显示，Kappa是450%，因为他从2亿增长到了10亿，这是一年的时间；李宁是35%，安踏是30%。所以从图片中可以看到两个信息：的确在这个行业可以说增长非常快速，可以快到什么程度，可以快到超过100%，400%都有可能。中国企业也有可能是一个高利润率的企业，我们知道李宁是11%，而耐克就是8%-9%。就像刚才刘老师所说一样，国际企业跨国公司的利润都是十年几年的利润幅度都差不多，为什么Kappa有这么高的利润，Kappa利润有一个对赌协议，如果做不到这个利润，可以出售股本，好象是出售16.7%，如果做到了把你的股份卖到2.1%。谁敢去拍，谁能不能做到，谁有没有勇气。我觉得这是非常让我振奋的，对我的企业、对我的品牌有足够的信心，要远远超过同行。中国的企业在目前在这个行业中，他是高速增长也能获得高额利润的现状。

讲了这么多之后，会讲到有关李宁的案例，在此之前跟大家分享的是，中国品牌是什么样的现状特征：

第一，消费增长非常迅速；第二，品牌特征有一些畸形。为什么这么说？非常多的企业的品牌知名度是很高的，比如说特步，红蜻蜓，这一点儿大家都知道，因为品牌的知名度非常高。而畸形在哪里，往往品牌的美誉度和忠诚度偏低。大家知道做品牌的，更关注的是一个品牌能否持续发展，增长的很大指标是品牌的美誉度和忠诚度，大家不仅知道，而且还有好感，美誉度会带来不停的口碑传播，我觉得这个品牌不错，会告诉别人，知名度不代表着美誉度，知名度很容易做到。比如说特步的老总非常优秀，你知道谢霆峰很有名，请谢霆峰做代言人，可能两次广告一步地球人都知道了特步。

电视里有很多异军突起的广告，比如是雅克糖果，这就是品牌知名度，这个品牌我知道，但我到现在都没有吃过。这就是有知名度，对我来说没有美誉度，我不知道他的内涵是什么，我也不知道我为什么要吃，是不是卖给我的，我不知道，这就是信息不明确。所以说在中国品牌有一点特别重视知名度，但是认识不足，并不是说有了知名度就有了一切，实际上不是的。品牌资产除了知名度之外，还有非常多的指标去支撑它，为什么带来会有这样的现状？其实我个人认为，这都是跟我高速发展分不开的。高速发展给了我们非常多的机会，同时给了我们非常严峻的挑战。三年中同时做完25年的事情，这是非常艰难的。能够在这种环境下脱颖而出的企业是非常不错的，在这个环境下认识自己、明白自己这又是一个挑战，非常的重要。

    来看一组数据，《美国商业周刊》全球100大品牌，美国有245个，法国46个、日本44个、中国0个。包括联想这样的全球品牌也没有进入全球100大品牌中去。美国是49%的比例、法国是9.20%的比例，日本是8.80%的比例，中国没有。我们可以看到在目前多竞争的世界中，从品牌的角度来说，中国品牌还需要一段非常艰难的路来走。

    第三部分：案例，李宁品牌成长之路。

    李宁品牌的曲线是从1990年到2006年的销售额，在1990年到2000的过程中基本上是停止调整的阶段。我是在2000年进入李宁公司，在2005年离开了李宁公司。在这一段过程中，大家都非常地痛苦，在五年中销售额上不去，不知道为什么。所以这个时候，2000年的时候公司就有了一些反思和一些决策，为这些品牌又打开了一个新的局面。

    这几个阶段总结出一些特点，在增长瓶颈阶段有一个外在因素，一个是亚洲的金融危机，事实上当时很多的点爆发了，比如说产品的滞销、产品的定位不足等等，在公司基本上会分为四个阶段：一开始创业非常坚定，因为他有个人优势；接着遇到了增长的瓶颈，然后又一个品牌重塑的阶段，最后是未来的发展和挑战。

    他的个人优势是创始人“体育英雄”的名人效应，顺应市场的产品定位，然后是高效的销售渠道，最后是体育赞助的市场推广手段。在创建李宁品牌的时候是有很多的故事，当时是用300万拿下了亚运会的赞助，其实在那个时候，就是李宁创始的一个开始。李宁品牌在刚开始做起来的时候，有一个2000多万的赞助没有要，而要了李宁300万的赞助，这是为什么？完全是靠李宁个人的说服。他用他个人的民族情节打动了当时负责赞助的高官官员。这在当时绝对是一个创新，在1996年的时候就已经有了很多经销商经销他的产品。但市场的变化到了2006年之后团体消费下降，金融开始危机，团体消费骤然下降，品牌多元化陷阱。品牌多元化的陷阱，品牌的产品很多，这就导致了品牌原有的竞争优势就没有了。

说到三大基石，他的精妙并不是因为天时地利人和对我意味着什么，中间有一个特别的话是，当时的优势不代表着未来优势和创造的成本。

李宁当时的品牌营销是一个特别琐碎的过程，我们只把他每一年的广告词拿出来给大家分享，当然这些广告词都是耳熟能祥的。从“中国新一代的希望”到“步步为赢”，到“我运动我存在”，到“季风新运动”，到“把精彩留给自己”，这些广告词给我们感到了什么？我们什么也没有感到。三大基石中有一个品牌的理念，大家可以知道这是相对来讲比较散乱，没有形成一定结果，没有系统的品牌管理的状态。当时有三大困惑，这个困惑其实就在2000年时就已经爆发出来，你的品牌目标品牌优势相差很远，李宁给大家带来了一个观点，你想说明的和最终给大家带来的有很大的距离。而在公司内部觉得这个品牌定义不清楚，刚才我给大家看了这么多的口号，究竟是年轻的，还是有激情的，还是时尚，还是运动的，究竟是非常有阳刚之美的，有竞技精神的，还是非常平和的。当时有三大挑战：目标与现实有差距，公司内部都不确定，再一个是消费者对品牌的认识是不清晰的。

    对品牌的表现，其中非常重要的是，服装销售和消费者认可程度不断高于鞋类，在李宁产品中服装的消费评价非常好，李宁去见队里见他的老领导，他说领导拍着他的肩膀说，李宁你的衣服卖得不错，这个时候他心里很难受，心想什么时候他们能说李宁你的体育品牌卖得不错。如果认定你是一个体育品牌，在服装占优势的情况下，实际上就是品牌遭遇到了专业性挑战之一，最灵魂的产品并不是这个品牌应该有的核心产品。当时这一次调研，结束了李宁品牌一直以来自以为自己是行业老大的历史。在此之前，他没有把耐克、阿迪达斯放在眼里，开始自省，研究自己有什么弱点，到底应该怎么做。这些调研报告中真的是很有挑战的，很多优势在市场调研出来之后发现事实不是这样，有很多的危机，有很多的信号表现出了品牌有一些弱点。自信非常重要，同样自检自省也非常重要。

    造成定位不清楚的目的是什么？中国企业变化非常快，李宁也有这样的特点，他特别容易捕捉到一种信息，李宁出过一款“001”夹克，第一单下了5万件，到最后不断加单，连做了三年，做了100多万件，因为好卖。但这带来了什么结果？大家开始把休闲产品作为自己的主打产品，夹克衫本来就是休闲产品。夹克衫的销售对象是30岁以上的男士，不可能18岁的小伙子穿纯棉的夹克。所以说这又带来一个问题，对市场的品牌定位不坚持。同样碰到一个笑话，看哪个市场做什么活动，好几个人出来穿李宁的001。刚看完之后，监狱刚出来的也有两个人穿李宁的001夹克衫。顺应市场的变化是必要的，但是要坚持自己，001夹克衫是一个经典案例，设计产品并不仅仅是为了迎合市场的需要，我们关键知道自己不做什么，光知道做什么还不行。消费者在不断地成长，对消费者影响的购买因素也在不断地变化，所以说从产品、质量、等等解决了瓶颈之后，在我这个行业之后，舒适度购物体验和你的品牌影响。这甚至在刚开始的品牌因素更为重要，在产品舒适度和体育品牌中是一个特别灵魂的指标。

    从服装业角度看来，体育品牌应该没有什么因素，大家知道在2004年的时候，曾经遭遇过一件事情，我们赞助中国女篮比赛服，篮球几乎是耐克的天下，特别不容易谈下这个赞助服务。当时大家非常高兴，并且在郊区的别墅中开三天的会，第二天我们的CEO回去了，回来脸色特别难看一句话不说，在那儿拍桌子说，篮球女篮的比赛服跟他们签协议，一边声讨，你们的衣服根本没有办法穿，我穿了之后几个女篮的队员说你的衣服都让我的皮肤出血了。所以说用在比赛的时候，有很多运动的运作会给平常人穿衣服带来很大的差异，他的棉料是有弹性的，但是用的线是没有弹性的，而在平常穿的时候是没有感觉。而篮球的激烈运动需要，不断地摩擦造成了皮肤的伤害。所以说国产的品牌、本土的品牌，一个是发展特别快，一个是擅于学习。这一点儿我非常相信，也非常地同意。但同时因为发展特别快，带来的诸多问题会成为一个品牌，成为一个优势品牌的障碍。

在李宁后边几年所看到的，做了非常多的规范化工作，但我觉得最重要的是两方面：

首先要问清楚你自己要成为，不是为了成为耐克，不是为了成为阿迪达斯，也不是成为李宁，要知道李宁的含义是什么。

第二成为这样的品牌我们要怎么做？把自己的有限时间列出来，用有限的资本资源去完成，这作为一个真正的强势品牌是非常重要的。我们的发展很快，知名度很高，如果要做基业常青的企业，真正的基本功是不可能缺乏的。

    李宁品牌后来做了很多的转变，最重要的是建立一个品牌管理的体系。营销总监体系中有30多个人，后来又不断变化，把市场系统分开来了，市场系统就是品牌建设的系统。到后来有一个结构，我在管整个营销、销售加市场的时候一共是30多个人，到最后市场部变成了40多个人，再往后变成了100多个人。这就是品牌监测、媒体广告等等，从数量上来看并不能说明一切，从这侧面说明了本土公司对于品牌管理的重视程度。

    刚才已经看了一些图，现在的品牌营销叫做“一切皆有可能”，已经不是像以前那样每年想一句，而是把一切作为李宁品牌根本的口号。有很多的元素支撑，比如说专业的会出超轻跑鞋、篮球专业鞋，但会很清晰地表达，我的客户对象是普通年轻的一代。

    结束今天的演讲之前，给大家分享这幅比较轻松的图片，我们平常在做的时候，并不是说每一件事都会做的成功，但要防止犯了很多错误的时候还不知道是从哪儿犯起的。在这过程中我们浪费了最宝贵的时间资源和人力、资金资源。