主持人：音乐已经响起来了，你们的掌声在哪里呢？用我们的双手给我们自己鼓励一下。
    各位现场最优秀的伙伴，尊敬的企业家，大家上午好。非常开心在今天又一次和大家相约来到会场当中，聆听今天的会场课程。
    现在小小的互动一下，把你发财的右手举起来，告诉你旁边的伙伴，拍拍他，说今天很高兴又见到了你。拿出你的左手，拍拍旁边的伙伴，精神拿起来，好运自然来。精神拿起来，财富多起来。双手举起来，放到两边伙伴的肩膀上，告诉他精神拿起来，朋友多起来。
    今天上午大家这么早来到会场当中，一定是为了课程而来，他的故事本身就是一个传奇。这位是慧聪网董事长，名字叫做郭凡生。出身在北京从小在内蒙古方面长大。1990年资料上写的是被迫下海，我想18年的商场拼搏造就了慧聪的奇迹。从几十个人发展到了三千人的企业规模，2003年在香港创业板成功上市。在过去的时间跟随张老师在天智，从事教育行业我已经有六年的时间了，我认为是把理论的东西提升到高度，而企业家是把自己的所学所获应用在管理当中，应用在企业当中，进而创造更多的财富。这个人是两者的结合，听他的演讲，磅礴的气势让你深深震憾。
    接下来的时间，在重要而又难忘的时候，请郭凡生总裁为大家带来《中国式管理模式》，让全体的企业家起立，用热烈的掌声欢迎我们的郭凡生总裁隆重登场。
   
    郭凡生：大家请坐下。
    事实上，能到三千多人面前来进行这样的演讲，是我最大的荣幸。因为，我知道你们都是花了钱来听我们讲课的。在三千多人面前来讲自己的思想，讲自己的理念，应该说是人生之大幸。我知道，你们前排大多数是企业家，你们后面大多数不是企业家，但是你们也有一个成为企业家走向成功的梦。对于前排的企业家来说，花一点钱买票钱并不重要，重要的是你们的时间。你们愿意拿出半天的时间听一个跟你们不相干的人来讲课，是对我最大的尊重。而对于后排那些手里钱还很少却愿意拿钱来听我讲课的人来说，我更应该对你们负责。因为你可能把明天的餐费已经放到了这张票上。但是我理解这并不是一个演唱会，演唱会我可以尽兴，你们可以尽兴，当我离开的时候你们已经没有关系了。
    今天我讲关于怎么讲企业管理和逻辑东西的时候就不一样，所有人都带走对你们企业和生活产生重大的影响。因此，我以我的道德和我女儿的名义发誓，今天我可以讲得不好，但我一定要讲真话。我不会因为你们的掌声去讲你们愿意听的东西，也不因为你们把我赶走的虚声而违背我的观点。我讲的东西会得罪人，现在先向您道歉了。
    我是一个企业家，企业家为什么要来讲，我不以此为生，但我却以此为荣，这是企业家最重要的一点。我想我们所有的人都有一个梦，我们梦想着自己的成功，梦想着自己的未来。我很有幸跟乔·吉拉德先生这次在郑州、杭州、北京同台演讲。我想我一定是非常尊重他的，我不仅跟他，我还跟比德圣迹（音译）先生，比德德鲁克先生都同台做过演讲，我想我们是心心相息。
    但是我要问大家你们干什么来了？你们是听歌曲来了？
   
    听众：挖财宝来了。
   
    郭凡生：你要发财，发财自有发财的路，别人发财的路一定不是你自己的路，你自己的路在你自己的脚下。
    我们来的许多人都是奔着营销来的，怎么做销售。昨天，我上电梯的时候，拿到了一张名片，一个穿着并不很干净，也没有多少文化素质的人给了我一张名片，向我推荐他的领导，据名片相称是全球全国知名的行销大师。我就想，用这样的方法来推广自己，那一定是不成功的。不管行销的场地、环境，还是行销的对象，都不对。你们想过吗？一个不能成功的行销，自己的行销大师，他能够帮着你完成你的行销吗？这就是我们每个人在听课的时候必须进行的反思。我希望我后面讲课的时候，大家尽量减少掌声，你们认真地听就行了。你们也不要去记，我这个PPT如果需要的话，大会主办方一定会送给你。因为这是天智公司良好的售后服务。
    销售的重点是什么？第一叫好的产品，第二叫好的服务。它们两个加起来叫好的体系。只有好的产品才能卖得好。有人说，有一些行销大师说我可以把臭产品卖得好，对不起这不叫销售，这叫欺诈。我们一定要明白销售的第一点是好的体系，做出好的产品，好的服务，好的品牌，好的企业你才能去卖好它。乔·吉拉德先生之所以能够成为销售界最重要的人物之一是因为当时他卖的是通用的汽车，在他那个年代，通用的汽车不管是品牌、服务、质量，都是世界一流的，没有这个产品作为依托，让他去卖我们的保健品，他照样一事无成。
    销售的第二个关键是销售的激励制度，如果乔·吉拉德先生一天卖3辆汽车，卖汽车的佣金不是他的，全部归了别人他还会卖吗？他就不会去卖了。所以，好的行销第二部分是建立一个好的制度，让这个制度去激励人去做他不可能做到的事情。于是乎，我们今天就要想，你能乔·吉拉德先生那样去卖东西吗？你拿着鞋在这里敲就能把你的东西卖出去吗？你把你的名片塞在任何的地方就能卖出东西吗？那是离我们远去的50时代创造的奇迹，它已经成为了历史。而今天我们要面对的却是我们不得不关注到的中国的国情。我们都愿意去听他们讲，确实，50年后或者是20年后我讲80年代的事情，我们的后代也很愿意听，但那只是故事了，跟他们离之甚远。
    我们都知道，中国的经济过去30年，每年10%以上的增长创造了整个人类的奇迹。30年前你们许多人还没有生下来，有许多人已经开始工作了。30年前谁会想到我们能有这样的大会呢？我从来没有想到过，你们也没有想到过。这就是中国经济的奇迹。我们不但创造了每年10%的平均增长。30年的时间还让两亿多农业人口变成了工业化城市的人口，他相当于整个日本国家人口的总和。所以，现在不是中国低头向世界学习的时代了，而是世界要弯下腰来看看中国为什么成功。
    我们要学到的一定是跟我们关联的，我来问大家。今天通用、福特和克莱斯勒已经倾于破产了。哪一个伟大的销售人员可以去挽救它呢？一千个乔·吉拉德也是没有用的。而我们今天知道吗？美国有将近2千万人失业，每5个美国人家庭里面就有1个家庭因为次贷危机濒临破产的边缘，因此我们要学什么这非常重要。前排的企业家要学好管理企业的本领，你们是企业家，不是小卖部的销售员，一定要明白你们学的不是乔·吉拉德的销售技巧，而是从他成功销售的背后去看到怎样营建一个伟大的企业，从而托起成千上万的销售人员。没有伟大的企业就没有伟大的产品，没有伟大的产品怎么能有伟大的营销呢？
    事实上，我们要学到的东西一定是一个体系，如果讲销售，我绝对不会去向你们卖慧聪的各种产品，但是我认为我是比乔·吉拉德先生伟大许多倍的成功销售者，我有三千人，去年工资发了1.8亿，我每天工资必须挣回60万公司才能活。如果加上我的费用成本，每天最少要做到100万我的公司才能运行。一天卖三辆汽车，现在美国福特一辆的价格是3万美金，假设是5万美金的话，中国卖汽车的佣金是1%左右，5万美金每天拿100美金的佣金，你一个月挣1万美金能发财吗？打掉费用，你依然是一个穷人。
    我想我们怎样让自己走向自己认为可能成功的方向呢？我告诉大家我是一个企业家，我绝对明白，不能让公司的销售人员变得比我们企业家才富。中国周围大家看看，哪个是靠销售成为了亿万富翁的，中国的亿万富翁一定是老板，一定是企业家。所以，不要抱着一个靠卖东西成为亿万富翁的梦，没有这样的梦。我设计慧聪绝对不会让销售人员成为亿万富翁，但是我会让一批跟我一样拥有企业家精神的人，跟我分享慧聪的人，让他们成为百万富翁、千万富翁、亿万富翁。
    所以，我想在这一点上来统一我们今天听课的目的，前排的企业家你们要听的是怎样把你们的企业进一步办好，而后面没有成为企业家的人，你们要真正想成为亿万富翁，一定不是去靠卖东西，而是成为我这样的人。怎么样成为企业家，你成为什么样的企业家。
    中国有三类企业，第一类企业是国营企业，你们可能成为国营企业的企业家吗？一定不是这样，谁也不要做这样的梦。中国的第二类企业叫做跨国公司，英特尔、微软、惠普，他们在中国办的公司叫跨国公司。你们可能成为跨国公司的企业家吗？不可能，你们没有这样的天分和环境，中国最后还有一类企业我们叫做民营企业。所以，你们只有一个希望成为和我一样的一个民营企业的企业家的时候，并且成功地运营自己企业的时候，你才能够真正实现心中的梦。
    我们从哪个角度来研究民营企业？国有民营是计划经济和政治经济学创造出的两个概念，从中国99.9%今天来到的所有民营企业的基本特征来看，中国绝大多数民营企业属于家族企业。家族企业很简单，第一个特征公司的财产和产权利益按照血脉关系来传承。前排坐着的企业家，你赚了钱给谁，给这个楼梯的服务员吗？给大街上不相识的穷人吗？不是的，你是给你的老婆、孩子，这就是家族企业的第一个特征，按照血脉关系来传承我们的财产和企业。第二，家族企业的另外一个特征，是我们会有一个或者几个家族来共同控制这个企业。
    比如慧聪出现的时候，我投了1万元钱，我的4个合伙人投了另外一半的钱，当时的慧聪公司就叫做郭凡生家族为主，加上4个伙伴有5个家族控制的家族企业。中国有限责任公司和个体户的公司都是家族企业，只有从这个角度总结公司运营的时候，才能够把人性、把我们的生活、把我们的亲情、把我们的骨肉和我们的事业有机结合在一起，来寻找到办好我们企业的规律。这是我们今天讲的第一个角度，关于我们研究对象的定义。
    第二点，怎么样管好我们的家族企业。这是最重要的命题。我想在这样的培训会上，你们听到过许多人讲怎么管好我们的企业，有人会讲品牌重要，有人会讲行销重要，有人会讲战略重要，有人会讲细节重要，有人会讲执行力重要，四大全部都重要。如果全都重要的时候，结论是什么？全部都不重要。
    注意，我们犯的错误往往是最基本的错误，到底管好我们的企业最重要的它是什么？有人说战略重要，战略没有细节是做不了的。所以，战略致胜和细节决定成败是并行的鸡和蛋。既然一个决定胜败了，一个决定胜败了，另外一个会是什么？有人会讲行销很重要，卖东西很重要。请问，没有好的产品你卖什么？又有人说好的产品很重要，我请问你，怎样才能出来好的产品？出来好的产品就要有人才、就要有资金，就要有技术。请问，我们家族企业创业的时候，我创业慧聪的时候，没有钱、没有技术、没有人才，而我熬死了国家统计局大型的竞争对手，我今天成长起来。如果从人才、资金、技术的角度，原本我就不该活在这个世上。到底什么更重要？
    最近培训界有一个培训，据说是收钱最高的培训班叫砍掉成本，你们不少人都花钱去听过。你们的基本特征，听着激动，出门晃动，回家不动。我相信你们没有任何人按照老师讲的四天课来砍掉成本，为什么你做不到，你想过吗？
    第一，砍掉成本必须有细节，没有细节你是不能砍成本的。而跟你讲砍掉成本的人，根本不知道你企业的细节。即便你拿出一个细节，我还得告诉你光有细节还是不行的，必须有战略作为细节指导你的成立。而给你讲课的老师根本不知道战略向哪个而起向哪个方向而动。我是一个企业的老总，我管3千人，我一年的费用有几个亿，我特别知道砍掉成本很重要，但是就得追求细节，我们是从细节开始还是从战略开始，还是从砍掉成本开始呢？没有人回答这样的问题。收你钱的老师，给你讲课的老师绝对不会回答这样的问题。他讲了没有用，因为所有的前提是不同的。
    那么，管好我们的企业最重要的是什么？这是我们所有企业家管理自己企业最重要的经济学的哲学行为。这个问题，被搞混了。我们企业做得非常好，美国人、日本人、台湾人、香港人都特别崇拜我们，他们仰望着我们说，你们为什么这么伟大，连续30年10%的增长。日本奇迹产生的时候，只有16年的增长。当他们看我们的时候，我们自己说，哇，我怎么不能把自己企业做得很好。于是，我们就去求教许许多多的人，于是就产生了笑话。我们一位著名的企业家说，让那些餐馆面馆都没有办过的人来告诉我们怎么去赚钱，岂不是笑话吗？曾经著名的讲者找我到，郭总你的公司很好，如果让我帮您讲讲执行力你的公司会有更好的增长更好的利润。我说请问你做了多少年，他说我是行业的资深人士，我做了20年。我说您的公司有多少人，他说我的公司有20人。于是乎，我就说您的执行力不够啊？如果执行力够的话，你做了20年怎么还只有20人呢？我做了10几年了就已经有3千人了。另外您只管了20人的公司，您凭什么给管3千人的企业家来讲执行力，您给我讲执行力的执行力源自何方呢？
    我们想过吗？我们是企业家，我们创造了中国经济的奇迹，我们就是全世界所有做企业人最重要的老师。做企业靠什么，成败。我们解决了2亿多人的就业，我们从无到有，我们虽然只拿到国家不到20%的资金支持，我们却创造着国民经济60%以上的增长，创造了50%以上的税收。我们创造了中国几乎百分之百的就业。请问，在这个世界上，还有谁比我们更成功呢？重要的是成功者不能听不成功者的说教，他们既无权利也不资格。
    我想我是一个企业家，我为什么要到这里讲，因为现在谎话太多，错话太多，不负责任的人太多。所以，我赌上牛根生、冯仑等10几个领袖家组织了商道大讲堂，希望我们这些领袖跟老板互动，用我们真正做企业的制度、理想，让中国的企业变得更加强大，更加让人羡慕。有一些人说你们是企业家，有一些事情你们做就行了，讲的事情我们来。笑话，上帝什么时候做了这样的分工，没有，还有人说他们干得好，他们讲不了。其实，我告诉大家，多数企业家确实干得好讲得不一定好，但是有那么一批企业家干得好讲得更好。我前面讲的一定不是废话，是我们一开始今天上午最重要的课题规划。
    下面来继续研究到底什么更重要？当我们企业出现问题的时候，当阁楼倒塌，当三鹿死掉，当一个又一个家族企业做得小做不大的时候，我们去请教上帝。我们求教商学院的教授们，我们去求教港台师的培训师们，他们就是没有办过面馆的人，他要能赚钱早就不当教授了，这不就是真话吗？所以，全世界的商学源自于企业家的足迹，他们是在总结我们的东西。所以，企业家是商学的父亲。我们完全有责任用企业家的思想、企业家的理论，用企业家自己的语言来刻划我们的行为，总结我们的理论，张扬我们的个性。
    回到理性上，战略重要、细节重要、资金重要、人才重要，什么都不重要，什么比它更重要呢？这个结论大概是我上大学30年前悟出来的，30年之后我更信奉了这样的观点。1978年我上大学学习，1979年我们去调查，我们去四川、安徽调查，我们看到了血淋淋的事实，中国发展不好，年年饿死人。我的PPT里有这样的图表，表明中国灾害时期中国饿死的人超过了3千万，我们看到了在贫瘠的土地上，这头牛和农民在拼命的工作，但是粮食不够吃年年饿死人。我说毛主席真是好人，一个伟大的领袖。我的朋友全延池（音译）写了一本书叫《走下神坛的毛泽东》，有一次我喝了酒问这是真的吗？他说是真的。1960年毛主席回到家乡，他的家乡拿着糠窝窝说他的父母就在吃糠窝窝，毛主席边吃边掉眼泪，说我们对不起农民啊。所以从那个时候开始，毛主席不吃肉和全国人民一起挨饿。
    所以，我们一定要把农业搞好，按照商学院和专家的说法是制定好的战略，确定战略执行的计划大抓执行力，我们确定了全党大干农业的方针，我们确定了农业的出路在于机械化的方向。我们制定了农业八次现场，我们为了抓执行力搞农业学大寨，大寨评估法。养食之机就是资本主义的尾巴就得把它割掉。结果是什么？辛辛苦苦20年、30年，我们打的粮食依然不够吃，年年饿死人。毛主席因为这个他合不上眼睛。大家看看这组数据1960年和1959年比，1959年人口自然增长1213万，而1960年我们负增长1000万，而1961年又负增长了348万人，饿死了三千完的人民，因此我们年年饿死。我们调查的时候，看到了这样的场景，还是这块地，还是这头牛，还是这个老农民，包产到户的当年打的粮食不断够吃了还能卖余粮，战略没有变，老牛、农民、土地，所有的农财物都没有变，但是什么原因造成当年的粮食不够吃了还能卖余粮，这里唯一能改变的是制度。我们的制度变成了包产到户，正是因为这伟大制度的变迁，带来了中国改革开放三十年第一次伟大的成就。
    我在农业大学读的是工业经济，我是看着资本论和西方经济学而走进神圣的学术殿堂的。那个时候我就想我们管理企业最重要的时候，30年下来，我总结管好企业最关键的不是战略，不是人才，不是技术，不是资金。这些东西都不是最重要的，最重要的是要有一个能够让企业得到正常发展的成功的伟大的制度。一个腐朽和没落的制度，会把聪明的人变笨，勤劳的人变懒，人民公社就是这样腐朽的制度，中国的国营企业就是这样腐朽的制度。在这种腐朽的制度下，有钱会赔光，有人会走掉，腐朽的制度必然带来没落的结果。而一个伟大的制度可以把本人变聪明，懒人变勤劳。包产到户和中国现在99%企业实行的家族企业的制度就是这样一个伟大的制度。
    有了这样的制度，慧聪是最典型的例子，10几年前房屋都没有一间，现在我们拥有三千人的公司，我们有了最好的商务信息和产品的体系。去年年底我们并购了跟我们竞争的一个美国公司在中国的业务。我们向世界证明，我们不但能管好中国的民营企业，我们还能管好跨国公司在中国的利润。为什么？因为我们有一个好的制度。慧聪有一个好的制度，没有钱挣到了钱，没有人才吸引到了人才，没有产品，没有技术，我们靠人的努力都可以创造。而在国营企业你能想象吗？
    1992年我注册慧聪的时候，像我们这个业务的国营企业有一大堆，我的注册资金是14.8万，他们每个企业的注册资金都应该比我高10倍甚至100倍，但是今天大家都死掉了。能说他们的战略不对吗？资金、技术人才不充沛吗？是一个腐朽的制度让优秀的人才走掉了，让资金赔掉了，让企业垮掉了。
    我们的总结，最后归结到这一点上来，家族企业的领袖和想成为企业家的人，第一个就是要创造一个好的企业制度。让一个伟大的制度去帮助你寻找战略、吸引人才、找到技术、创造产品，这是最重要的。这就是企业家的经济学，这就是成功的老板的管理基础。
    今天我们的研究就很清楚了，我们要研究的是什么？我们要研究的就是企业制度。我们来定义企业制度，企业制度是企业为了利润最大化目标而制定的运行规则，这就是企业制度。
    讲起来太抽象了，很难理解，没有执行的基础。我做企业的最后对抽象的理论进行细化的时候总结出两个方面，企业制度第一是激励制度。激励制度包括企业的产权制度、公司制度、奖金制度、劳保制度，解决人赚钱的积极性。这个解决好了人就干活，管理的本质是什么？为什么人要勤，为什么人要懒，人民公社大家都来，我们包产大户的原因和成果都出自于把公社的地变成自留地了，所以当年的粮食不但够吃了，还能卖余粮了，这是最重要的。注意，激励制度是解决财富的分配规则，挣回来的钱怎么分，分好了人有积极性，分不好人没有积极性，人还要破坏，还要捣乱。这叫企业制度的第一部。
    人光有积极性行不行？比如，我们今天来的企业家，我们都是做家族企业，都是干自己家的事情。都是干自己家的事情为什么有的人成功，有的人失败，有的人做得大，有的人做得小，我们的积极性是一样的。原因在于光有积极性还不能保证你把企业做好。
    在激励制度的旁边还有一个制度叫做管理制度，管理制度的重要作用是要把人的积极性纳入到科学的轨道，让他拥有最好的物质产权。这里面应该包括了企业的战略，企业的资金管理，企业的人力资源管理等等等等。
    大家会说，您这不又是讲回到了培训师们的起点了吗？不是这样，在这个里面我们必须看到慧聪成立之初几十个人的公司战略和今天三千人上市公司的战略是完全不一样的，小型企业看得见摸得着直接管理人管人。大型企业看不见、摸不着，用制度去管理，这是间接管理。直接管理和间接管理拥有着天壤之别。你们作为企业家干什么？如果300个人你管得非常好了，熟能生巧。今天早晨，我7点到钟在外面散布，在这个楼碰到了门面的老板，他7点钟就来了，本质展台跟我很认真的讲他的产品。所以一定是想把他的企业做大。所以，家族企业面临最大的挑战是如何把管100人的成功变成管1000人的成功、5000人的成功、10000人的成功。家族企业至今没有跳过这个坎儿，包括我慧聪也没有跳过这个坎儿，我希望管理制度的企业逐渐成为中国企业逐渐完善的主流。但是多好的管理制度得有积极性才能得以实现，制定了制度人不去干没有用。所以在激励制度两个关系当中，激励性是第一位的。所以，首先要解决激励制度的问题，管理制度才有可能被提高。如果激励制度不解决，你的管理制度是根本不能完善的。
    因为时间的问题，今天我们主要是研究家族企业的激励制度，至于家族企业的管理制度，我有一本书，在书的2/3的章节里，我讲述了家族企业的管理制度。