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优识 “借力经销商发展生意”系列专题——如何应用ROI管理经销商——经销商ROI盈利模
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优识营销 郇珊珊
随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂商对于渠道和网络的要求越来越高。随着渠道精耕、重心下沉的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，而厂商对经销商的要求却越来越高，渠道覆盖、终端维护、产品配送、账款回收……每件工作都要做，且都要按照厂商的要求去做。经销商的投入是越来越大，回报却并没有得到相应地增长。不做KA是等死，做KA是找死；不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂商和经销商之间的矛盾终于爆发了出来。
情景1：大品牌的业务员一进经销商的门，迎来的是劈头盖脸的抱怨：“做你们品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货，说我生意做的大，谁知道每天这么多人，这么多车，做你们的产品连油钱都挣不出来！”
情景2：小品牌的业务员一进经销商的门，迎来的是劈头盖脸的臭骂：“你看看你看看，你的产品都长毛了！当初说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，现在人家卖十件你们也卖不出去一件。一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂商说说，给我搞点促销把库里的货清了！”
情景3：中档品牌的业务员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不高。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处，要不是和你们经理有多年的交情，为了帮朋友，我怎么也不会接这个牌子！现在还订那么高任务，赶紧打申请把目标降一降，没了任务完成奖励，我这一年可就算白做了！”
搞得所有牌子的业务员都是满脑子郁闷：这是怎么了，难道现在生意真得这么难做？其实大家都中了经销商的苦肉计。究竟该如何说服经销商配合厂商的工作，通过提升经销商的经营水平从而提升厂商自身的销量呢？本文将会从经销商ROI模型出发，详细分析如何应用ROI模型在渠道覆盖、终端建设、库存物流、财务管理、组织管理和信息管理六个方面对经销商进行管理，从而实现“借力经销商发展生意”。
经销商ROI盈利模型
经销商常常会向我们抱怨“我们的投入很大啊，像车呀，人员啊……”，“我们花了很多的钱来买你们的货”，这是经销商的思维，他们往往只关注短期利润，只看投入，不看长期产出。但是作为厂家的业务员应该具有正确的思维，应该看得清经销商的投入和回报，并且能够和经销商把它分析透。而经销商ROI盈利模型就是这样一个工具，用以分析经销商的投入带来怎样的回报，分析做我们的产品究竟是否赚钱。
生活中的ROI：假设你在银行存了2500元，银行的利息为1.98%，一年后的ROI=回报/投资×100%=（2500×1.98%）÷2500×100%=1.98%
经销商ROI盈利模型：经销商的ROI=税前纯利润（全年）/营运资金（月均）。经销商ROI指的是经销商将资金投入在我们的产品上所获得的单位回报，即投资的效率问题
指标
描述
税前纯利润
反映经销商经营我们产品所获的盈利情况
该指标是与时间相关的量，一般是计算全年的纯收入。但是也可以计算每月的纯收入，这时计算出来的是月投资回报率
营运资金
反映经销商为了经营我们的产品而投入的资金的大小
该指标是经销商必须一直准备的资金大小，一般近似认为不随时间变化
将指标详细展开，税前纯利润（全年）=销售毛利+其他收入-营运费用；营运资金（月均）=现金+库存+应收账款-应付账款
指标
说明
销售毛利
通过产品价差获得的产品销售毛利
其他收入
销售毛利以外所获的收入，如厂商的返点、奖励等
营运费用
为了保证销售的正常进行而必须支出的各项费用，包括与销售产品直接相关的销售费用、日常管理的开支、与财务相关的费用，如利息等
现金+库存+应收账款-应付账款
可以理解为流动资产减去流动负债
当经销商做我们产品的ROI高于行业平均水平时，我们就可以用此来和竞品做比较从而说服经销商。下面我们来看一个例子：
某空调经销商老赵运作K空调，其中自有资金200万元，民间融资300万元，月息0.8%。一年的销售额为1500万元，平均毛利率为5%，完成销售任务拿到全年返利2%，全年首期投款奖励、平时的提货奖励加二次配送补贴等项目合计约十五万元，又有1%左右。各种费用（全年）如下：人员工资加差旅费用：22万元、卖场固定费用：3万元、运输费用：11万元、仓储费用：7.5万元 招待费：4万元、办公费：3万元。每月库存为150万元，向厂家赊账150万元，下县客户和卖场赊账为150万元。
ROI模型计算如下：
* 销售毛利=1500×5%=75万元
* 其他收入=1500×3%=45万元
* 销售费用=22+3+11+7.5+4=47.5万元
* 管理费用=3万元
* 财务费用=300×0.8%×12=28.8万元
* 税前纯利润（全年）=40.7万元
* 库存=150万元
* 应收账款=150万元
* 应付账款=150万元
* 营运资金（月均）=150万元
该经销商的ROI=40.7万/150万×100%=27.13%
27.13%的投资回报率看似不算高，但是在处于过度竞争的家电行业里可算得上是远远高过行业平均水平。做完了自家产品的分析，K空调的业务员小张就开始了与经销商其他品牌的对比分析！
“赵经理，您看您的Z品牌，虽然价格低、利润高，但是没有市场支持，根本无法进入市内的商场，只能够走下县的渠道，销量只有500万。而且质量不稳定，今年光是售后这边就至少让你损失了2、3万元。整体的投资回报率只有5%，我们的1/4还不到。再看看堂堂的日本S重工虽然利润极高，但是价位也高，曲高和寡，县里根本卖不动，只有一百万元的销量，还不够付您在六大商场的进场费呢，起码要达到两百万的销量才能平衡呀！”
打击完了家里的，还得让他断了外边的心思。
“老赵，别看着人家G品牌眼红，虽然人家做了四千万，可是你知道老马投了多少钱吗？库里压了一千万的货，厂里还趴着五百多万，各项返利还欠着不计其数，商场费用全部自己垫！虽然算着有十三四个点的利润，还要继续打款才能拿到，连环套勒得快上吊了。人家是银行里有人能弄出来钱，您的银子可都是八厘的月息凑上来的！小两千万呀，您要是跟人凑这么大一笔款子，利息也把你压死了！”
“H品牌您就更别想了，每县一个专卖店。咱们这片哪家没有他的货，你接过来能分给您多大的地盘。三个县，五个县，你现在的身份地位愿意做二批吗？就愿意他的价格这么透明，你还赚什么钱呀，就为了往下边送货的时候凑车省个油钱！”
老赵仔细想了想，又算了算，这小子说的有道理，看来他们K品牌还是我这边的支柱产品呀！经销商思路既定，于是乎，小张又轻轻松松地将明年的业绩预订了下来！
在与经销商的沟通中，无论经销商对你使用什么伎俩，只要掌握经销商ROI盈利模型知道我们产品对经销商的生意贡献度，并给经销商算账，你自然就能管理好经销商了。
究竟如何结在渠道覆盖、终端建设、库存物流、财务管理、组织管理和信息管理等方面对经销商进行管理，从而实现“借力经销商发展生意”呢？
敬请留意：“借力经销商发展生意系列专题——经销商管理篇之二：营销通路及分销渠道管理创新”
随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂商对于渠道和网络的要求越来越高。随着渠道精耕、重心下沉的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，而厂商对经销商的要求却越来越高，渠道覆盖、终端维护、产品配送、账款回收……每件工作都要做，且都要按照厂商的要求去做。经销商的投入是越来越大，回报却并没有得到相应地增长。不做KA是等死，做KA是找死；不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂商和经销商之间的矛盾终于爆发了出来。
情景1：大品牌的业务员一进经销商的门，迎来的是劈头盖脸的抱怨：“做你们品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货，说我生意做的大，谁知道每天这么多人，这么多车，做你们的产品连油钱都挣不出来！”
情景2：小品牌的业务员一进经销商的门，迎来的是劈头盖脸的臭骂：“你看看你看看，你的产品都长毛了！当初说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，现在人家卖十件你们也卖不出去一件。一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂商说说，给我搞点促销把库里的货清了！”
情景3：中档品牌的业务员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不高。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处，要不是和你们经理有多年的交情，为了帮朋友，我怎么也不会接这个牌子！现在还订那么高任务，赶紧打申请把目标降一降，没了任务完成奖励，我这一年可就算白做了！”
搞得所有牌子的业务员都是满脑子郁闷：这是怎么了，难道现在生意真得这么难做？其实大家都中了经销商的苦肉计。究竟该如何说服经销商配合厂商的工作，通过提升经销商的经营水平从而提升厂商自身的销量呢？本文将会从经销商ROI模型出发，详细分析如何应用ROI模型在渠道覆盖、终端建设、库存物流、财务管理、组织管理和信息管理六个方面对经销商进行管理，从而实现“借力经销商发展生意”。
经销商ROI盈利模型
经销商常常会向我们抱怨“我们的投入很大啊，像车呀，人员啊……”，“我们花了很多的钱来买你们的货”，这是经销商的思维，他们往往只关注短期利润，只看投入，不看长期产出。但是作为厂家的业务员应该具有正确的思维，应该看得清经销商的投入和回报，并且能够和经销商把它分析透。而经销商ROI盈利模型就是这样一个工具，用以分析经销商的投入带来怎样的回报，分析做我们的产品究竟是否赚钱。
生活中的ROI：假设你在银行存了2500元，银行的利息为1.98%，一年后的ROI=回报/投资×100%=（2500×1.98%）÷2500×100%=1.98%
经销商ROI盈利模型：经销商的ROI=税前纯利润（全年）/营运资金（月均）。经销商ROI指的是经销商将资金投入在我们的产品上所获得的单位回报，即投资的效率问题
指标
描述
税前纯利润
反映经销商经营我们产品所获的盈利情况
该指标是与时间相关的量，一般是计算全年的纯收入。但是也可以计算每月的纯收入，这时计算出来的是月投资回报率
营运资金
反映经销商为了经营我们的产品而投入的资金的大小
该指标是经销商必须一直准备的资金大小，一般近似认为不随时间变化
将指标详细展开，税前纯利润（全年）=销售毛利+其他收入-营运费用；营运资金（月均）=现金+库存+应收账款-应付账款
指标
说明
销售毛利
通过产品价差获得的产品销售毛利
其他收入
销售毛利以外所获的收入，如厂商的返点、奖励等
营运费用
为了保证销售的正常进行而必须支出的各项费用，包括与销售产品直接相关的销售费用、日常管理的开支、与财务相关的费用，如利息等
现金+库存+应收账款-应付账款
可以理解为流动资产减去流动负债
当经销商做我们产品的ROI高于行业平均水平时，我们就可以用此来和竞品做比较从而说服经销商。下面我们来看一个例子：
某空调经销商老赵运作K空调，其中自有资金200万元，民间融资300万元，月息0.8%。一年的销售额为1500万元，平均毛利率为5%，完成销售任务拿到全年返利2%，全年首期投款奖励、平时的提货奖励加二次配送补贴等项目合计约十五万元，又有1%左右。各种费用（全年）如下：人员工资加差旅费用：22万元、卖场固定费用：3万元、运输费用：11万元、仓储费用：7.5万元 招待费：4万元、办公费：3万元。每月库存为150万元，向厂家赊账150万元，下县客户和卖场赊账为150万元。
ROI模型计算如下：
* 销售毛利=1500×5%=75万元
* 其他收入=1500×3%=45万元
* 销售费用=22+3+11+7.5+4=47.5万元
* 管理费用=3万元
* 财务费用=300×0.8%×12=28.8万元
* 税前纯利润（全年）=40.7万元
* 库存=150万元
* 应收账款=150万元
* 应付账款=150万元
* 营运资金（月均）=150万元
该经销商的ROI=40.7万/150万×100%=27.13%
27.13%的投资回报率看似不算高，但是在处于过度竞争的家电行业里可算得上是远远高过行业平均水平。做完了自家产品的分析，K空调的业务员小张就开始了与经销商其他品牌的对比分析！
“赵经理，您看您的Z品牌，虽然价格低、利润高，但是没有市场支持，根本无法进入市内的商场，只能够走下县的渠道，销量只有500万。而且质量不稳定，今年光是售后这边就至少让你损失了2、3万元。整体的投资回报率只有5%，我们的1/4还不到。再看看堂堂的日本S重工虽然利润极高，但是价位也高，曲高和寡，县里根本卖不动，只有一百万元的销量，还不够付您在六大商场的进场费呢，起码要达到两百万的销量才能平衡呀！”
打击完了家里的，还得让他断了外边的心思。
“老赵，别看着人家G品牌眼红，虽然人家做了四千万，可是你知道老马投了多少钱吗？库里压了一千万的货，厂里还趴着五百多万，各项返利还欠着不计其数，商场费用全部自己垫！虽然算着有十三四个点的利润，还要继续打款才能拿到，连环套勒得快上吊了。人家是银行里有人能弄出来钱，您的银子可都是八厘的月息凑上来的！小两千万呀，您要是跟人凑这么大一笔款子，利息也把你压死了！”
“H品牌您就更别想了，每县一个专卖店。咱们这片哪家没有他的货，你接过来能分给您多大的地盘。三个县，五个县，你现在的身份地位愿意做二批吗？就愿意他的价格这么透明，你还赚什么钱呀，就为了往下边送货的时候凑车省个油钱！”
老赵仔细想了想，又算了算，这小子说的有道理，看来他们K品牌还是我这边的支柱产品呀！经销商思路既定，于是乎，小张又轻轻松松地将明年的业绩预订了下来！
在与经销商的沟通中，无论经销商对你使用什么伎俩，只要掌握经销商ROI盈利模型知道我们产品对经销商的生意贡献度，并给经销商算账，你自然就能管理好经销商了。
究竟如何结在渠道覆盖、终端建设、库存物流、财务管理、组织管理和信息管理等方面对经销商进行管理，从而实现“借力经销商发展生意”呢？
敬请留意：“借力经销商发展生意系列专题——经销商管理篇之二：营销通路及分销渠道管理创新”
郇珊珊 优识营销管理和信息技术有限公司
优识营销管理培训学院产品经理
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