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营销的使命与全貌
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此篇文章将战略营销、战术营销和价值创造视为三个支点，支持的是价值积累。三个支点是营销，支撑的是经营---营销发现和创造价值；经营实现和积累价值。
人很容易找不到北，或者根本就不关心北在何方。
营销人更容易如此。
比如对于我们为之奋斗的营销，其使命究竟是什么？它到底是干什么用的？
比较浅层次的是营销就是开发并占有市场。典型的论调是先市场后效益。为此营销老总与老板经常发生战争。老板说没有效益我要市场干什么？营销老总说，没有市场哪来效益？
按说都对。没有市场，营销老总就得完蛋，而没有效益，老板就得完蛋。问题是用什么保证有市场必然有效益？
在这个问题上，波士顿的专家走得最远。按照波士顿的理论，就是拿钱买也得保证市场份额，市场份额是效益最有效的保证。不过，这个理论成立也需要前提，那就是一方面企业必须有足够的资本并且能够买到足够的市场份额；另一方面，企业必须有能力保住买来的份额。不用论证，这又是只有超级公司才能玩的游戏，一般企业没有这个谱。
比较普遍的认识是营销就是赚钱。无论是用上三路，还是用下三路，只要能够赚钱，就是本事。英雄不问出处，有钱能使磨推鬼。也许正是这个原因，中国企业的潜规则，比任何国家都多。
营销专家大多认为是做品牌，尤其是中国的。
还有一种，就是经典理论所认为的，营销就是为创造并积累价值。
好，我们就以这个认识为核心，对营销做个概括：核心是价值积累，围绕这个核心形成三个支点：战术营销、战略营销和价值创造。
企业要想永续经营，需要积累什么价值呢？中国企业由于太看重一线竞争，就忽略了这些---不过，我们也应该历史地看待这种现象---毕竟我们还处于营销的初级阶段，活命比发展更重要。
1,资本。
挣不了钱，什么也干不了。别说干好事，比如慈善、涨工资、搞福利、搞扩张、做品牌，甚至连坏事也干不了---没有钱你连干坏事的打手也养不起。
中国大企业很多，但净资产多的大企业并不多。翻开账本一看，要么是欠供应商的，要么是欠银行的，其中最缺德的，还有欠农民工的。
2,技术。
中国人并没有笨到不会搞研发，问题在于舍不得在研发上投资。没有研发人才，没有研发预算，哪来的核心竞争力？哪来的核心技术？而没有这些做支撑，仅仅依靠营销人员的聪明才智，怎么可能不同质化？
3,管理。
中国企业最怕别人看两样东西，一个是账本，一个是内部管理。在外部看尚能狐假虎威，到内部一看千疮百孔。
4,人才。
企业规模越大越缺人才，这几乎是中国企业的通病。你根本就不去做人力资源投资，哪来的人才？一个不积累人才的企业，是没有可能积累知识的。一个知识得不到积累的公司，哪来的后劲？
5,品牌。
品牌并不一定是国际的或者全国知名的。品牌说到底是一种基于产品并超越产品的声誉和认同。只有积累了品牌，才能获得溢价和溢量。企业想改变命运，就必须获得快速和突破性增长；企业想把握命运，就必须最终建立品牌。
总之，量变到质变，既是销量或业绩积累的过程，更是一个价值积累的过程。
明确了这些，再去谈所谓的术的问题，才有意义，否则，无论是企业或者是个人都只能是匆匆过客---术有效也有限。
各位应该正视这个问题。如果营销不能够为价值积累服务，不仅仅是创造多少销量没有意义，因为销量一旦变成现金进入账户，就意味着过去；同时，即使是产生利润、产生巨额的利润也没有意义，一个没有价值综合积累的企业，挣多少钱也不够后来赔。三株、飞龙、巨人集团、科龙等一大批曾经不可一世的企业，还不是最终落得个让人扼腕的结局？
为了价值积累，企业必须均衡推动两种相辅相承的营销，战术营销和战略营销。
战术营销是短兵相接，争的是市场占有率，抢的是销量，打造的是战斗力。一个企业的活力，是从战术营销上反映出来的。
支撑战术营销的有三个关键性指标。
第一是营销组合。就是大家天天谈论的“4P”、“4C”、“4R”。我更愿意用营销组合这个概念。它们就像是一把牌。同样的一把牌，因为组合不同，威力大不相同。并且，以产品为中心去组合，或者以价格、渠道、促销为中心去组合，又大不相同。
无论你是理论派或者野战派，离开营销组合，你都玩不转---玩来玩去，玩的都是营销组合，只是手高手低的差别。
第二是差异化。
差异化常常被庸俗或者简单理解。事实上，差异化贯穿一个企业营销过程的始终，也涉及到企业方方面面。而且，最不持久、最没有用的就是所谓的营销策略上的差异化。最价值的差异化反倒是体现在技术、生产、管理、制度和人力资源方面。
所以，不要把差异化或者战术营销当作成狭义的营销来理解，战术营销也与战略营销一样，是企业综合实力的体现，不是几个所谓的营销精英所能决定的。
第三是销售团队。
业务员仅仅是销售团队的一部分。这里所说的销售团队是指覆盖企业销售终端的所有人的要素。比如通路系统和终端系统的所有销售人员。看看跨国公司，它们才有几个业务员？真正支撑它们营销的，是遍及市场的所有服务于顾客的外部人员。
我们存在的问题一是自有的销售团队能力不足，管理不善，一是不能有效地动员所有利益相关者的销售力量。
所以，不解决管理问题，仅仅在那里鼓捣所谓的营销策略，你能真正解决企业的营销问题？
战术营销是企业营销的根基。战术营销做到极致，就会自然具有某些战略营销的属性。绝大多数中小企业的营销，就是由战术营销支撑的。
好的战术营销，必然能够逐步创造差异化。差异化积累到一定程度，企业通过聚焦和集中投入，就能够将差异化上升到核心竞争力，就能够创造别具一格的竞争优势。
打造战略性战术，也是中小企业获得突变的法宝。
我们在这些问题上，不仅仅是谈理论、思维。在《让增长改变命运》一书中，我们已经系统地给出了思维和实操方法，不再浪费时间讲述了。
战略营销企业寻求市场定位的营销。某种意义上，也是成熟企业的营销。
与战术营销最大的不同是，战略营销考验的是企业对未来的透视能力。没有战略透视能力，你可能认为你在做战略营销，其实仍然是战术营销，只不过你提出了一个远期销售目标而已。充其量，你那也就是叫战略销售。而战略销售是战术营销不可或缺的工具。
战略营销有三个支点：
第一，市场细分。
尽管中小企业也有产品结构，但那无非是使销售多了些层次而已，并非真正意义上的市场细分。
真正的市场细分是根据市场机会确定企业未来的战略市场边界。细分的目的是做减法，锁定自己未来的目标市场。
第二，目标市场。
这里的目标市场与企业当前的顾客具有重大差异。如果二者统一，那么，就无所谓战略营销，就仍然是战略销售问题---即“未来我向现在的顾客销售什么”？而战略营销的目标市场指的则是“未来我向谁销售”？前者重在销售，后者重在培育---培育新的市场和新的利润来源。
第三，市场定位。
由于竞争者也会为未来培育市场和利润来源，所以，战略营销者必须事先决定自己的营销方向。找到自己的可能培育的优势或者差异，以便与竞争对手区别开来，并且确认目标市场能够接受、认同这种优势或者差异。否定，企业会落个瞎折腾。
大家想想，如果企业投入巨额资源，运作若干年，到最后弄个同质化，岂不冤枉？岂不愚昧？
事实上，许多企业的所谓战略营销，最终就是这个结局。
必须强调的是，战略营销的任务，并不仅仅是培育新的市场和利润来源。就像中国目标进行的航天事业，尽管发展宇宙飞船、“嫦娥奔月”是直接目标，但其意义远非如此。
航天工程所培育的人才、开发的技术、积累的经验无论是对中国的航天事业或者是其它领域的进步，所以起的作用，无论怎么估计，都不为过。
企业推动战略营销，势必优先加强行业和市场发展趋势研究，势必加强科技创新，势必培育和储备更多人才，势必加强品牌建设，势必对管理提出更高的要求，一旦取得战略突破，企业的价值积累，会取得跨越性进步，企业将进入另外一种境界。
站在价值积累角度看营销，是一种全员营销、全方位营销，不再是一城一池，也不再是微观的销量，而是进入了经营高度。
难道大家不认为部分中国企业在营销上已经走火入魔？
越来越多的企业老板发现，营销仅仅是一个平台，是企业经营的平台。有本事在这个平台上进行更多的操作，那才是经营，才是真本事。在那些已经经历充分竞争的行业，那些经营单一业务的龙头企业，有几个活得滋润、活得健康？这已经与营销做得好坏没有什么关系。
等营销人员上升到经营层次，才知道什么叫术和道。你认为已经得道，其实，那仅仅是术。在术里面打转转，能够让中国企业腾飞？
中国企业已经取得重大突破，这也是中国经济快速、持续增长最坚实的根基，但中国企业最终在世界上崛起，还存在重大障碍---这些问题反映的是中国企业更高级别的价值积累没有最终形成。
我们还必须继续卧薪尝胆，以最终消除这些障碍。
比如经营理念。几乎所有企业异军突起，都是源于概念创新---比如日本的全面质量管理（它并非一个简单的质量概念，而是一种全新的经营理念）；比如通用的为顾客提供解决方案；比如福特的T型车；比如新经济；比如新兴市场；比如金融创新。郎咸平在那里讲什么品牌，附加值，其实谈来谈去，根本就没有谈到核心问题上。中国企业提不出新的经营概念，想突破跨国公司，那就耐心地等着吧。
通过术的路径，我们可以在战术营销上逼迫跨国公司，但你却不可能因此最终战胜它，徒弟能够玩得过师傅？你能够占些便宜，只不过是因为它不愿意陪你玩而已---除非它们弱智，否则，不会与你玩战术营销。而那些不得不玩的公司，比如宝洁，永远是你的师傅。不过，我得强调，能够逼得它不愿与你玩也很重要，起码终止了它扩张的步伐。即便如此，你也得小心了，谁知道未来它又会给你弄个什么新概念？
再比如管理体系。中小企业可以不重要管理，即使是一蹋糊涂仍然可以凑合着往前走。你想成为超级企业，那就必须解决管理问题。
再比如跨国公关能力。一个不能影响政府的企业，是不可能成为真正的跨国公司的。政府公关的重要性，中国企业几乎都知道，但你能像跨国公司那样对某个国家政府进行公关吗？你能像跨国公司总裁那样每到一国得到政府首脑接见吗？
就不再说还有什么技术、什么人力资源问题了。
我是学经济学的，后来进入企业，稀里糊涂做起了企业营销。后来发现企业营销太微观，就开始关注行业营销，进而国家营销。越思考，越觉得过去满足于战术的自己浅薄。世界很大，个人很小。坐在井里观天，天也很大，但没有看到的更大。
我管不得别人，但我能够决定自己。就撇开具体的东西，开始思考弱势营销和强势营销，开始思考经营和营销。在纯粹的世界里游走，很惬意。我也走到了这个地步：按个人兴趣配置自己的时间，至于能否靠这个挣铜板，那已经不在我的思考范围---喝碗稀饭，吃口咸菜已经很满足。
直到现在才发现：原来自己如此好养活。
我从来就懒得营销自己。人能自得其乐，岂非也是一种活法？经常绷着，太累！
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发表评论 评论 (31 个评论)
- 回复 魏长永
- 如果把营销跟国民素质联系起来说，是有点小题大做。然而，就营销来谈营销，结局总是那么让人迷惘，好“术”的不懂战略，善谈战略的对“术”是不屑一顾，路漫漫其修远兮，教育国人，然则何时而乐矣？微斯人，跟随金兄前行，痛并快乐着。
- 回复 谢锡宙
- 金老师说得很好！这个问题用需求层次理论就能解决！当你当业务员的时侯就想当总经理别人会说你是理想主义，但你都当营销总监3-5年了，想当总经理别人就不会说什么了。
我是学经济学的，后来进入企业，稀里糊涂做起了企业营销。后来发现企业营销太微观，就开始关注行业营销，进而国家营销。越思考，发现过去满足于战术的自己越浅薄。世界很大，个人很小。坐在井里观天，天也很大，但没有看到的更大。
前天我才建议金老师从更大的宏观方面着手，因为金老师的实战经验已经够丰富了，再上台阶必然是理论的上升！支持金老师的论点！
- 回复 王志国
- 坚决支持金老师！新理念和新概念的提出才是最重要的。如果说咨询只是改变一个企业的命运的话，新观点和新概念改变的就是人的思维和观念以及行业的命运，只有人的思想改变，才会有企业的改变，企业也是有人去做的。像老师们提出的“不做品牌，做销量”，“对销量持续增长有贡献的工作，才是最有价值的营销工作“。很多观点都改变了我的思维，改变了我做事的方法。思维的改变，会导致行为的改变。支持！
- 回复 马晓宇
- 我记得《联想为什么》和《激荡三十年里》都曾经很深刻地剖析过当年的“柳倪之争”，也就是在那个时候所谓“贸工技”与“技工贸”之争。虽然后来不用说是柳胜了，但是吴晓波在书中曾经感叹过：如果那一年是“技工贸”胜了，那么会不会在一定程度上影响后来中国营销人的走向？
当然，现在看来，“贸工技”是比较合理的，亦如蒙牛的“先市场后厂房”一脉传承下来。中国市场机会太多，所以大多数企业或企业家先选择了吃掉眼跟前的，然后再看眼睛看不见的。
- 回复 尹鸿兵
- 感谢金老师又写出了一篇好文章与大家分享！金老师对中国企业认识之深令人钦佩，这篇文章可以说是一篇让人醍醐灌顶的文章。中国企业与世界级的大企业差距巨大，正是毛泽东所说，现在所取得的一切，只是万里长征迈出的一小步，中国企业仍然任重而道远！
- 回复 直立睡觉
- 把旧的东西糅杂起来，形成新的体系，血肉可以不换，但是骨架必须更换。营销之所以叫营销就是经营+销售(忘了那位老师说的了，借用下，勿怪），战略的经营，战术的销售。全程穿杂差异化，并对差异化聚焦和扩大。形成一种门槛，区别于同行的门槛。而销售是为了眼下的经营，经营是为了明天的销售。我们忙忙碌碌的营销，不就是为了让一只鸡生蛋，蛋变2只鸡，2只鸡同时下蛋。。。。。。满目全是自己的鸡和蛋这个小小的理想升华么？
- 回复 金焕民
- 不做品牌做销量，销量为王是中国企业在那个时期最正确的战略，即所谓的“贸工技”罢。
马晓宇: 我记得《联想为什么》和《激荡三十年里》都曾经很深刻地剖析过当年的“柳倪之争”，也就是在那个时候所谓“贸工技”与“技工贸”之争。虽然后来不用说是柳胜了， ...
中国企业已经取得重大突破，这也是中国经济快速、持续增长最坚实的根基，但中国企业最终在世界上崛起，还存在重大障碍。
我们还必须继续卧薪尝胆，以最终消除这些障碍。
不同时期有不同的选择，不同企业有不同的选择。
我们的观点是如此一致。
- 回复 金焕民
- 此篇文章将战略营销、战术营销和价值创造视为三个支点，支撑的是价值积累。三个支点是营销，支撑的是经营---营销发现和创造价值；经营实现和积累价值。
直立睡觉: 把旧的东西糅杂起来，形成新的体系，血肉可以不换，但是骨架必须更换。营销之所以叫营销就是经营+销售(忘了那位老师说的了，借用下，勿怪），战略的经营，战术的 ...
- 回复 直立睡觉
金涤源: 此篇文章将战略营销、战术营销和价值创造视为三个支点，支撑的是价值积累。三个支点是营销，支撑的是经营---营销发现和创造价值；经营实现和积累价值。
曰 善。支点的架撑来解释营销的基本使命和外在全貌。受教了 谢老师
- 回复 金焕民
- 哈哈，写文章有人关注就应该很知足了---鲜花、鸡蛋都是奖赏。而无人问津才是最糟糕的。你的评论很有特点---直奔主题，而且从来都是直言不讳，我喜欢！
刘政770: 如果要表态的话，金老师此文我是一半鲜花，一半鸡蛋。
是我读不懂，还是先生博士卖驴。
想应是我不能读懂，又读了一遍，糊涂了。
是我不能读懂，还是先生一没 ...
以你的见识，不可能读不懂，在于接受不接受。
文章标题大了，但谈的只是个结构问题---目的在于谈概貌，而非细节。
这个不是我的发明，来自于科特勒本人---我当年在受人之托创建中国营销传播网和深圳麦肯特顾问有限公司时，分别邀请大师们到中国讲学，其中得到了科特勒的讲义。他管这个叫营销三角。以前不理解，慢慢接受了。营销从使命上是为企业、为顾客提供价值，战术营销是一个支点，战略营销是一个支点，企业内部体系建设是一个支点---这是中国企业最大的软肋---后面一部分谈中国企业存在的问题，目的是印证企业自我价值提升的不足---企业只长“块头”不长“智慧”，也是要命的。
这就像一个人，能力、财富和历练积累是核心，其支撑是学习、思考和工作---三者越到位，能力、财富和历练积累越显著。
- 回复 刘政
- 呵 金兄大度。此文，我有很认同的，有感觉抓到痒处，对我的营销思路系统成型有提点有激活的，谢谢金兄，包括先生之前很多文，亦帮助和激活了我。不过近期很多文我就鸡蛋多，路过多了，应是我不能读懂，应是我不到心境。也有生疑惑困惑，读数遍终不能理其脉络，今日更不敢不会去穷其解，是憾事亦是幸事。还有感觉可剥离的，甚至是不到位的，错位的。更甚至，从应用角度，或许我斗胆能践行一点浓缩物化后可简单应用的。
多说一点，从或道或术角度，一定要站队的话，我崇术贬道，因虽着术不长，但惟道难胜。且寻道问道穷一生常不得解，且其过程无趣无益甚至有损。攻术入道，虽有入魔流俗可能，但其过程与天斗地斗人斗其乐无穷，且于己于人于企于家国成就多因于此。从不知所畏到大无畏到大敬畏。3年前的我还是崇道寻道谋术用术拿来术但贬术的，今天的我是崇术定术敬畏道远道的。术之始终，定一备二防三，是奉为我目前从业之要术，之入道。
- 回复 刘政
- 好一句，能力、财富、历练积累是核心，其支撑是学习、思考和工作。
金涤源: 哈哈，写文章有人关注就应该很知足了---鲜花、鸡蛋都是奖赏。而无人问津才是最糟糕的。你的评论很有特点---直奔主题，而且从来都是直言不讳，我喜欢！
以你的见识 ...
乍看这一句，突然对先生此营销文生了些明悟了。谢谢。
不过就全文要表态，还是鲜花配鸡蛋。现在鲜花多于鸡蛋了
表态了，鲜花。不予文，于人之治学之精神，授业之忘我。
- 回复 王亮
- 宏观与微观，位置高低和阶段不同，企业需要不同的策略应对，人也需要不同的需求。金老师从大道入手，侃侃而谈授人于渔乃为大智慧。而对于营销人（高管也好、员工也罢）则需要为老板、为企业挣得更多的销量和业绩需要“术”。刘政老师说得好“3年前的我还是崇道寻道谋术用术拿来术但贬术的，今天的我是崇术敬道远道的，术之始终，定一备二防三，是奉为我目前着术、从业之大道。”作为一个营销专业科班毕业的人，我也曾经有过刘政老师这样的困惑和追求，结果现在面对老板和员工，也只能以“术”为首，“道”为辅了。
- 回复 熊兴平
- 好文章。高屋建瓴啊。这篇文章，是给老板与高管们看的。
基层员工喜欢“器”——拿来就用；
中层经理喜欢“术”——能教员工；
高层领导喜欢“道”——统帅企业。
假若跟普通员工谈“道”——既苦了员工，也累了自己的。
- 回复 马晓宇
- 刘兄所言即是
刘政770: 越来越多的中国企业 能够做到和应该做到
吃好眼前的 同时 布局将来的
此 需力所能及 是量力而为 同时 此 越来越关乎 存亡
不是你一个人在战斗市场
还有 ...
也许中国企业或者中国营销人的成长的过程，就是从“吃好眼前”到“布局将来”的这个能力不断提高的过程。
其实，光是一个布局，就不知道耗费了多少人的心血时光啊。
