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品牌逻辑与品牌成长机理（中）：品牌成长机理
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品牌成长机理一：商品---名字---品牌---强大品牌
无论后来多么伟大或者多么渺小，所有人咕咕坠地时，都光着屁股大同小异。品牌也是如此。
所有品牌的起点都是商品，所有品牌的每一次提升，也都与一个具体的商品相关联。
由商品到名字，是品牌建设的第一次质变。
所有商品都会有个名字，无非是雅或俗的问题。区别仅仅是这个名字是否会被人记住。被人记住并且指名购买，那么，这个时候，商品就拥有了名字。否则，它就是个商品---永远只是一块糖，一管牙膏，一张床。
由指物购买到指名购买，需要过两个坎。
一个是品质坎。通过试用发现不错，就会重复购买，直到指名购买。如果不是那么回事，就是一锤子买卖。就不会有记人记住名字的机会。许多知名品牌的子品牌、副品牌也是这种命运。
一个是覆盖率。所谓覆盖就是能够让目标顾客容易见到、十分便利地买到。起步阶段我们多称作铺货率。
一个好商品再加上一个好的铺货率、覆盖率，再加上一系列的推广行为，就基本上可以完成这个质变。事实上，我们提出的不是名牌也畅销，不做品牌做销量，都是围绕这个变化展开的。
别说什么品牌不品牌，企业想生存都得过这一关。过不了这一关，就只能等着关门。
不要简单看待这次变化。企业每一支新产品，每一次产品升级，每一个新市场的开发，都得完成这种变化。我曾经写过一篇文章，“市场推广，营销人员永恒的主题”，这岂止是营销人员永恒的主题，也是企业永恒的主题、品牌建设永恒的主题。
由名字到品牌，是品牌建设的第二次质变。
实际上，在经典理论那里，品牌只是一个很中性的词。由名字到品牌，才赋予了品牌特殊的涵义。
这一转变的关键是企业有目的地将自己的产品集中在某一层次：锁定目标顾客、锁定产品价值。
并非所有企业都有能力和勇气做到这一转变。除它的销量足以支撑这种转变。华龙和白象敢于撇开中低档产品，全力与康师傅竞争高档产品吗？不敢，所以，它们只能是多层次的目标顾客群体，“身体”在大部分永远在中档市场上。如果碰到市场环境变化，有时还不得不去做一些低档产品。
同时，做这种转变还需要企业综合实力支撑。
归结起来，这次质的转变包括三个方面的要点：
第一，明确的价值定位---针对目标顾客。彻底消除一个品牌下的多重目标顾客和价值层次。许多企业事实上是做不到，所以，会在名字和品牌之间徘徊---这是中国多数品牌的通病。
第二，始终如一的价值交付。这是对产品本身的稳定性和产品组合的一致性提出的最基本要求。由于企业整体不支撑，许多企业的品牌建设，始终过不了这一关。
第三，整合营销传播。围绕价值定位建立一体化、规范化的营销流程。让企业与品牌，准确地说，与价值定位匹配。
是否完成了这次转变或者完成的程度，判断依据有两个，一个是溢价水平，一个溢量水平。同层次品牌间的差别就是这两个标准。
不是因为有品牌才有满意的溢价与溢量，而是因为有溢价和溢量，才有品牌。品牌永远不能主动给你这些东西，都是企业长期、持之一恒努力的结果。在品牌建设上，只有永远的努力，没有一劳永逸的灵丹妙药。
由品牌到强大品牌，是品牌建设的第三次质变。
表面上，这次质变表现为鲜明的品牌个性和饱和状态的品牌能见度。实际上，它是企业整个的结果。如果企业没有能力干掉身边的同类，那么，你永远不可能成为强大品牌。强大品牌是皇冠上的明珠，是奥运会上金银铜牌的获得者。
你信不信，如果中国企业不干掉若干国际品牌，就根本不可能脱颖而出成为强大品牌---你有能力战胜什么企业，才有可能成为什么企业。这就像中国不搞定美国，就根本不可能真正崛起，是一个道理。
很多人对美国折腾中国想不通。我看我们应该学会享受美国的折腾，它不折腾你你就得去折腾它。它折腾你你怎么应对都是反对霸权，你折腾它就是挑战国际秩序---我们应该这样想：美国未来的重要作用就是让中国的崛起充满正义。
不用多捉摸了，要么中国最终让美国搞定，中国崛起受阻，要么中国最终搞定美国，实现民族的伟大复兴。什么叫民族的伟大复兴？无非就是再找回明朝以前的国际地位。你说美国怕不怕？
我们反复强调的最基本的品牌观点就是，中国企业在成为强大品牌之前，必须最大限度地挤占市场份额，把强大品牌逼到最狭窄的生存空间里去，然后才能与之决战。
而目前，根本就不是一个重量级，根本就没有能力与之决战，你怎么可能战胜它们？不战胜它们，你怎么可能成为强大品牌？
不想明白这些，在那里自我陶醉，并且磨刀豁豁，就是经济领域里的“唐诘珂德”。
品牌成长机理二：强大品牌＝强大营销力+强大销量
关于品牌，最牛的说法是，只要可口可乐品牌不倒，能保留最核心的20位精英，即使是所有财富一把火烧了，企业仍然可以重生。
你们相信这个说法吗？反正是我不相信。
当年，如果有人给巨人集团注入资金，它肯定倒不了；
今天，如果有人肯帮助雷曼兄弟，它也倒不了。
这是个很正常的逻辑：只要销量出问题，肯定是营销力出了问题。而只要是营销力出问题，那都是日积月累下来的重症---而且很可能是不治之症。因此，巨人集团和雷曼兄弟就该死，没有人会去救它们---所以，如果可品可乐果真混到只有品牌和20个人，它也会死得透透的。
到现在恐怕也没有人真正弄明白“悍马”存在的是啥问题、“沃尔沃”存在的又是什么问题。因为按照品牌专家们逻辑，它们应该红火而不是萧条。
不管存在的是什么问题，反正美国政府是不愿意拯救它的汽车工业了，尽管那么多强大品牌，并且为美国提供着700万个就业机会。在日德汽车工业的“围剿”下，它们已经是朝夕不保，不是政府能够挽救的。
没有强大的营销力和强大的销量，就没有什么强大品牌。即使强大品牌，如果销量和营销力出了问题，品牌很快就会变得不再强大。我怎么都想不明白，为什么连“劳斯莱斯”这种品牌都会步入窘境，想不明白就瞎猜：可能是营销力和销量出了问题。
不从营销力上做文章，销量上做文章，实在是想象不出怎么去建设强大品牌。
我们学习跨国公司，首先不是什么品牌，而是其营销技术和市场操作。品牌从来不是一个能够学习的东西，能够学习的是经营、管理和营销。我们都知道“临渊羡鱼不如退而结网”的道理，在品牌建设方面，也应如此。
强大的营销力，是一个十分综合的指标。你可以随意放开去想，除资本实力、技术实力、研发实力、人力资源、管理实力之外，纯粹从营销角度，应该涵盖：产品力、品牌力、渠道力、广告力、促销力、定价力、产品推广与市场拓展力等等。
因为品牌的缘故，我们现在甚至逐步淡忘了核心竞争力。因为在我们的心目中，恐怕只有品牌，才是最核心的竞争力。
看看“微笑曲线”吧，那里能够给出最完美的答案。
附：微笑曲线
微笑曲线(Smiling Curve)是国内重要科技业者宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了“再造宏基”而提出的。
它是微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。 
微笑曲线
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
微笑曲线有两个作用, 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是可以弄清竞争的型态。
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