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旧文新贴：你做到了哪个程度？
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我从2009年12月24日，到2010年4月14日，用将近4个月的时间，写了几十篇关于营销高管修炼的文章。并且在这个期间前后，写了十几篇关于“学习方法”方面的文章。所以有那么大的劲头，主要是身边有几个需要指导的“见习营销高管”和不断出麻烦的资格较老的营销高管。边观察，边思考，边指导，边写文章。也算是有感而发，针对性强和目的明确吧。
如果用这个讨论专题的标准，讲的都是二线高管的修炼。今天贴出来的这两篇是其中的倒数第一篇和第二篇，一篇是讲二线高手的业绩标准，一篇是讲二线高手的道德标准。所以将“箱底的货”再拿出来，主要原因可能是我认为它们能够对认识二线高管的角色，提供一些帮助。
如果用这个讨论专题的标准，讲的都是二线高管的修炼。今天贴出来的这两篇是其中的倒数第一篇和第二篇，一篇是讲二线高手的业绩标准，一篇是讲二线高手的道德标准。所以将“箱底的货”再拿出来，主要原因可能是我认为它们能够对认识二线高管的角色，提供一些帮助。
一般而言，二三线企业想在剧烈竞争的市场上站住脚，需要在下列工作中取得突破。与此相适应，那些能够在这些突破中做出成绩的、起关键作用的营销高管，方能修成正果。
第一，从跟随到创新，拥有自己的产品。
没有任何一个企业能够通过模仿打败竞争对手，能够在竞争中脱颖而出---除非企业在模仿的基础上，同时获得成本优势，并且有能力利用成本优势，挑起以击败对手为目的的价格战。
如果你做的产品没有任何创新，仅仅是接近于竞争对手或者是“并不比竞争对手差”，那么，你根本无法挑战竞争对手的市场地位，充其量也就是谋取一些市场份额。
我想表达的意思是，如果没有差异，没有优势，仅仅是跟随，你的产品并不属于你，你所做的只不过是将别人的产品贴上了自己的商标而已。
靠这个打天下，有效但有限。
第二，从进入到产生影响力，拥有自己的市场。
并非你进入某个市场，就能够说这个市场是你的。只有在产生某种程度的影响力或者拥有一定市场地位之后，才算如此。
一个企业在市场中的地位，可以分为六种状态。达不到强势或者相对强势的市场地位，你只是个配角，或可有可无，或无足轻重。
一个在市场上可有可无，无足轻重的企业，即使随你便折腾，又当如何？
没有自己的市场是个什么状况？有销量，无根基；随波逐流，到处游击。
第三，从寄生到主导，拥有自己的经销商团队。
如果你的产品，在经销者那里，仅仅是辅助地位，那么，就永远得不到足够的拓展资源，永远不可能获得重视。只有在你的产品能够影响，甚至能够决定经销商收益的时候，才能获得足够的重视，才能获取足够的资源。
不要认为有人经销自己的产品，就拥有了自己的经销商团队。只有在拥有以自己的产品为主营产品的经销商团队，才是如此。
第四，从外聘到培育，拥有自己的营销团队。
通过外聘能够缓解企业对营销人才的需求，但永远不可能真正解决人才问题。四处乱挖的话，只能形成一群乌合之众。并且，也许你能将其它企业挖跨，但也无法据此解决自己的团队问题。
只有当企业能够产生营销人才的时候，才最终拥有自己的营销团队。我想强调的是，如果一个企业没有自己的产品，没有自己的市场，没有自己的网络，那么，就不可能拥有自己的营销团队。营销团队不是组建的，是在实战中磨练出来的，是通过“成功”的产物。
第五，从见招拆招到以我为主，拥有自己的竞争战略和竞争理念。
跟着竞争对手跑，是许多企业不得已的选择，但绝对不是能够持续的选择。一个企业如果不最终走向“你做你的，我做我的”，就永远不可能走上自主发展之路。竞争是永恒的主题，但捉对厮杀并非竞争的常态。
上述要求，的确是有点高。能够做到这些的营销高管，已经不再仅仅是做出了成绩，而是做出了成就。
但是，如果所有营销高管都做不出这些成就，企业的优胜劣汰如何发生？
做不到上述程度，也没有关系，如果能够做出下列成绩，营销高管也足可引以为荣。
为企业推广成功过新产品；
为企业开发成功过新市场；
为企业成功培育过优秀的经销商；
这企业带出过若干营销骨干；
为企业整合出过区域市场。
如果连上述成绩也没有干出过，那也未必就一无是处，未必就无法安身立命，最低限度，你总得能够帮助企业实现说得过去的销售业绩。
不过，我已经看到的是，这类人总也无法稳定下来，他们不得不一直在动荡中求生存。因为这类人没有创造能力，只能在已经形成的平台上，进行有限的表演，而且，自己的处境，每况愈下。
对自己的处境满意吗？如果不满意的话，那就按照上述标准，比对一下吧！
在比较低的层次上，人具有某些优点或者特长，就足以显得优秀。比如三岁儿童能够背两首唐诗，父母就可以据此炫耀，而当孩子长到十几岁，我相信不会再有任何父母以此为荣。
一个营销高管，如果只能在别人打造的平台上，进行有限的表演，那么，也只能永远处于从属或者次要地位。
这学期为研究生上营销策划课，我曾经三次开了个头就拂袖而去。原因是让他们研读的书目始终过不了关。一个研究生，连书都读不懂，还谈什么研究？
同样的，一个营销高管，如果没有任何创新能力，只知道拿着已有的产品进行一定程度的销售，怎么能够指望他做出卓越的营销业绩？
既然这个系列是讲“营销高管修炼”，那么，我给出的就是个高标准。求乎其上，得乎其中；求乎其中，得乎其下，求乎其下呢？
我并不十分确定，中国企业的进步是基于老板们的进步或者是基于营销高管们的进步。我能够得出的判断是，如果营销高管不稳步提升的话，就不可能坐稳自己的位置---老板们在自己被市场淘汰之前，肯定会不断地折腾自己的营销高管！
第一，从跟随到创新，拥有自己的产品。
没有任何一个企业能够通过模仿打败竞争对手，能够在竞争中脱颖而出---除非企业在模仿的基础上，同时获得成本优势，并且有能力利用成本优势，挑起以击败对手为目的的价格战。
如果你做的产品没有任何创新，仅仅是接近于竞争对手或者是“并不比竞争对手差”，那么，你根本无法挑战竞争对手的市场地位，充其量也就是谋取一些市场份额。
我想表达的意思是，如果没有差异，没有优势，仅仅是跟随，你的产品并不属于你，你所做的只不过是将别人的产品贴上了自己的商标而已。
靠这个打天下，有效但有限。
第二，从进入到产生影响力，拥有自己的市场。
并非你进入某个市场，就能够说这个市场是你的。只有在产生某种程度的影响力或者拥有一定市场地位之后，才算如此。
一个企业在市场中的地位，可以分为六种状态。达不到强势或者相对强势的市场地位，你只是个配角，或可有可无，或无足轻重。
一个在市场上可有可无，无足轻重的企业，即使随你便折腾，又当如何？
没有自己的市场是个什么状况？有销量，无根基；随波逐流，到处游击。
第三，从寄生到主导，拥有自己的经销商团队。
如果你的产品，在经销者那里，仅仅是辅助地位，那么，就永远得不到足够的拓展资源，永远不可能获得重视。只有在你的产品能够影响，甚至能够决定经销商收益的时候，才能获得足够的重视，才能获取足够的资源。
不要认为有人经销自己的产品，就拥有了自己的经销商团队。只有在拥有以自己的产品为主营产品的经销商团队，才是如此。
第四，从外聘到培育，拥有自己的营销团队。
通过外聘能够缓解企业对营销人才的需求，但永远不可能真正解决人才问题。四处乱挖的话，只能形成一群乌合之众。并且，也许你能将其它企业挖跨，但也无法据此解决自己的团队问题。
只有当企业能够产生营销人才的时候，才最终拥有自己的营销团队。我想强调的是，如果一个企业没有自己的产品，没有自己的市场，没有自己的网络，那么，就不可能拥有自己的营销团队。营销团队不是组建的，是在实战中磨练出来的，是通过“成功”的产物。
第五，从见招拆招到以我为主，拥有自己的竞争战略和竞争理念。
跟着竞争对手跑，是许多企业不得已的选择，但绝对不是能够持续的选择。一个企业如果不最终走向“你做你的，我做我的”，就永远不可能走上自主发展之路。竞争是永恒的主题，但捉对厮杀并非竞争的常态。
上述要求，的确是有点高。能够做到这些的营销高管，已经不再仅仅是做出了成绩，而是做出了成就。
但是，如果所有营销高管都做不出这些成就，企业的优胜劣汰如何发生？
做不到上述程度，也没有关系，如果能够做出下列成绩，营销高管也足可引以为荣。
为企业推广成功过新产品；
为企业开发成功过新市场；
为企业成功培育过优秀的经销商；
这企业带出过若干营销骨干；
为企业整合出过区域市场。
如果连上述成绩也没有干出过，那也未必就一无是处，未必就无法安身立命，最低限度，你总得能够帮助企业实现说得过去的销售业绩。
不过，我已经看到的是，这类人总也无法稳定下来，他们不得不一直在动荡中求生存。因为这类人没有创造能力，只能在已经形成的平台上，进行有限的表演，而且，自己的处境，每况愈下。
对自己的处境满意吗？如果不满意的话，那就按照上述标准，比对一下吧！
在比较低的层次上，人具有某些优点或者特长，就足以显得优秀。比如三岁儿童能够背两首唐诗，父母就可以据此炫耀，而当孩子长到十几岁，我相信不会再有任何父母以此为荣。
一个营销高管，如果只能在别人打造的平台上，进行有限的表演，那么，也只能永远处于从属或者次要地位。
这学期为研究生上营销策划课，我曾经三次开了个头就拂袖而去。原因是让他们研读的书目始终过不了关。一个研究生，连书都读不懂，还谈什么研究？
同样的，一个营销高管，如果没有任何创新能力，只知道拿着已有的产品进行一定程度的销售，怎么能够指望他做出卓越的营销业绩？
既然这个系列是讲“营销高管修炼”，那么，我给出的就是个高标准。求乎其上，得乎其中；求乎其中，得乎其下，求乎其下呢？
我并不十分确定，中国企业的进步是基于老板们的进步或者是基于营销高管们的进步。我能够得出的判断是，如果营销高管不稳步提升的话，就不可能坐稳自己的位置---老板们在自己被市场淘汰之前，肯定会不断地折腾自己的营销高管！
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发表评论 评论 (8 个评论)
- 回复 王亮
- 金老师给出的标准确实不低啊。二三线营销高管身后的老板，如果看到他所聘用的高官可以做到这一步，那估计偷着乐都不过瘾了。反思一下，二三线企业老板给这些外聘的营销高管的期望是什么？企业的发展目标是什么？二三线企业高官自身的能力和修养是否匹配？匹配之后如何完成预期甚至超越预期，最终可以达到金老师提出的最高境界，值得思考啊！
- 回复 金焕民
- 我想说明的是，有了金刚钻，才能揽瓷器活。否则，即使坐在高管的位置上，也会表现平平。
王亮022: 金老师给出的标准确实不低啊。二三线营销高管身后的老板，如果看到他所聘用的高官可以做到这一步，那估计偷着乐都不过瘾了。反思一下，二三线企业老板给这些外聘 ...
- 回复 金焕民
- 这几条是相互关联着的。肯定是很难做到的，否则，高手岂不满大街都是？刘老师说“高管未必是高手”就是这个道理---太多的人处于力不胜任的管理岗位上。
孙雨: 第一条 “第一，从跟随到创新，拥有自己的产品。”似乎并不是营销高管所能决定的。
金老师前几条的论证和定位论的思想有相通之处。
这几点很难做到！
- 回复 刘春雄
- 一个人因为业绩突出，被提拔为高管，那么，可能少了一个会做事的高手，多了一个不会管理的高管。
金涤源: 这几条是相互关联着的。肯定是很难做到的，否则，高手岂不满大街都是？刘老师说“高管未必是高手”就是这个道理---太多的人处于力不胜任的岗位上。
按照彼得原理，多数高管肯定不是管理的高手，但他们可能曾经是会做事的高手。
因为是高手，所以成为高管。这是中国可怕的现象。
