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高手与高管
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在我们谈论高手时，一个越不过的话题是高手与高管的区别。
所以在前面那么多文章当中，一直避免直面这个问题，最主要的原因是，谈论这个问题，太麻烦。
在一线企业，高手未必是高管；在二线企业，高手一定是高管。
所以如此，原因在于，在一线企业，因为体系的需要和分工的需要，存在在众多的“技术官僚”，他们属于专业人才范畴。而在二线企业，因为人才缺乏，客观上，会对高手寄托更多希望，赋予更多责任。一线高手最终会成为专家，二线企业高手最终会成为高管。
仅以营销为例，因企业规模不同，就有可能细分出几种、十几种，甚至几十种类别。毫无疑问，在他们的领域里，他们是高手，是专家，也都是“这总”、“那总”，但这类高手，到二线企业里，很难找到用武之地。我们说，在一线企业“高手如云”，指的都是这类人。
我们的邻居日本，近十多年来，首相频繁更替，但一方面，国家基本稳定，另一方面，经济持续低迷。原因何在？关键是“各省”，只换一把手，不动技术阶层。
无论是在国外或者是我国政府内部，一把手都是“政治家”，决定大政方针，技术阶层主要是负责实施，尽管也需要“建设性”、“创造性”实施。所以不乱，是因为技术阶层稳定；所以经济持续低迷，是因为一把手们拿不出更好的大政方针。
技术官僚的特点是，一把手越英明，他们就越能干；而一旦一把手碌碌无为，他们也没有脾气。让他们去当一把手，他们既缺乏阅历，也缺乏魄力。这与“武器”放在不同人手里，作用大不相同的道理是一样的。
在我们国家，在对人才的认识上，存在很多误区。
曾经认为，有高学历就是人才，有高级职称就是人才，有专业技能就是人才；
后来认为，一线企业的高手、高管就是人才。
事实上，人才只有一个适切的定义：能够对目标承担责任的，才是人才。
那么，对于人才，我们就必须弄清楚，是什么人才，能够对什么目标承担责任。
对于专业人才，无论给予什么职务，都只是在作为技术人才使用，不要指望他们对整体负责。
二线企业到一线企业找什么样的人才，或者什么样的高手？最安全的是专业型技术型人才。
事实上，在一线企业，真正对整体工作承担责任的高管，是屈指可数的。他们才是“真正的高管”---权力阶层，他们的能力主要集中在思想能力、战略能力、管理能力和人力资源能力。
一个很多人不愿意接受的观点是，在一个体系健全、功能完善的机构，绝大多数人，包括所谓的高管，都不是“不可或缺的”。
二线企业到一线企业那里找高管，如果是从企业体系建设、功能建设、专业建设，是可取的，但如果是从创造性角度，尤其是独立承担组织目标角度，那么，可行性并不强。刘春雄老师断言“一线高手可能是个伪命题”、“高手，跳槽才现原形”，正是这个意思。
对二线企业来说，一线的高手都可以帮助你，但很难承担对组织目标，尤其是承担对营业目标的责任。形象地说，一线高手是“保健品”，并非“药物”，不要寄希望于他们能够“药到病除”。
而事实上，许多二线企业正是通过使用一线企业的人才获取突破的。如何解释这种现象？
我认为，关键是二线企业自身的状况。准确地说，当二线企业具备某些基础之后，才能有效地利用一线企业的人才。比如，当二线企业具有一定市场基础、团队基础、产品基础、生产技术基础之后。
即便如此，在心态上，二线企业也必须相对成熟。比如，不要期望过高，不要存在毕其功于一役的赌博心理。
而且，一个秘不可宣的事实是，在二线企业利用一线企业人才的过程中，是通过试错方式取得进展的。在“试错”过程中，二线企业付出的代价是费用浪费，从高管的工资到其它相关费用，而一线高管付出的代价是“打回原形”，自己的职业生涯，遭遇挫折。在这个问题上，“双输”是常态，“双赢”反倒是例外。
遗憾的是，一线二线企业间人才交互的这种残酷性，往往会被人忽略。
所以如此，本质是，在这种交互过程中，绝大多数人是走上了一个力不胜任的岗位，但企业和人才自身却误以为在做一件理所当然，轻车熟路的工作。
对于这个问题，咨询公司、咨询人员，除了那些自以为是的家伙，都应该有切身的体会。为什么有的项目效果显著，成效卓越？又为什么有的项目表现平平，甚至一蹋糊涂？一方面与咨询人员的阅历有关---阅历与客户情景一致,成功的可能就大些,反之就小些；另一方面与客户的整体条件有关，整体情况越成熟，成功的可能就大些，反之就小些。无论是咨询人员或者是空降兵，在前期都是外因，外因只能通过内因才能发挥作用。外因不足够强大，或者内因还不足够成熟，都不会产生理想结果。
高手到高管，是一个新的修炼。
有些人能够轻松跨越，另外一些人，也许穷其一生，都无法跨越。
党内一直拥有一大批优秀的“专业人才”，许多人在毛泽东时代、邓小平时代都官至“书记处书记”，但他们既没有当上总理、副总理，或者部长、“封疆大吏”这样的实职，原因也是，尽管他们很专业但不具备“整体驾驭能力”。驾驭专业与驾驭局面是两种修炼，两种能力，高手，不等于高管。
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