美国南北战争中的另一位获胜的南方邦联将军总结说“攻对方的弱点”。他的这句话道出了两个完全不同的企业家战略，分别为创造性模仿和创业柔道。

1，创造性模仿

创造性模仿（由哈佛商学院的李维持（Theodore Levitt）所创）从字面上看有明显的矛盾。创造性的东西必定是原创的。如果是模仿品，则不是原创的。然而这个词很贴切。它描述了一个本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情，别人已经做过。但是，它又是“创造性”的，因为运用“创造性模仿”战略的企业家比创新的制造者更好的理解了创新所代表的东西。

这个战略最杰出的而且也是最聪明的实践者就是IBM。而且，宝洁公司已经广泛地采用这个战略来获得并保持在肥皂、洗洁剂和美容美发用品市场中的领导地位。另外，生产精工表并成为世界领先者的日本精工舍公司也因创造性模仿获得了市场。

30年代早期，IBM生产了一种高速计算设备，为纽约哥仑比亚大学的天文学进行计算。几年以后，它又在哈佛大学建造了一部早有类似设计称为计算机的设备来进行天文计算。到二次世界大战时，IBM已经建造了一台真正的计算机。——是第一台计算机，有现在所说的计算机的特征：“内存”和编程容量。但是却很少有历史书籍将IBM作为计算机发明者而提及，原因是，当1945年IBM完成糨的高级计算机——这是摆在纽约市中心的展览厅对外展出的第一台设计，转而采用竞争对手的设计，宾夕法尼亚州立大学开发的ENIAC。ENIAC更适合商业应用，如发放工资，只不过它的设计者未看到这一点。IBM采用了ENIAC于1953年面世时，它立即成为商业、多功能、主机计算机的标准。

这就是“创造性模仿”战略。等到别人创造了新的事物，但还差一点火候时，它再开始行动。在短时间内，这个真正的新事物就会正式满足顾客的需求，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作。创造性模仿然后设立标准，接管市场。

在个人计算机方面，IBM再一次运用了创造性模仿战略。个人计算机原本是苹果公司的想法。正如书本第三章已经描述过的，IBM的每一个人都“认为生产”小型、独立的计算机是一个错误——不经济，也不完善，而且昂贵。然而，它却成功了。IBM立即着手设计一种成为个人计算机行业标准的机器，占领或至少是领导整个领域。结果就产生了PC机。在两年内，它就取代了苹果公司在个人计算机领域的领导地位，成为卖得最快的品牌和行业标准。

宝洁公司在清洁用品、肥皂、美容美发用品及加工食品方面也走的是相同的道路。

当半导体问世时，钟表业的每一个人都认为使用半导体做动力，可以使钟表更准确、更可靠，而且比传统的上发条方式更便宜。瑞士钟表公司很快生产了石英数字表。但是由于他们在传统制表工艺上投入太多，致使他们决定逐步推出石英数字表，并在这漫长的时间里，将石英表的价格定得很高，使糨成为奢侈品。

与此同时，日本的精工本来一直是日本市场的传统手表制造商。但是它看到了机遇，并立即采取了创造性模仿的战略，生产了石英表，并且成为界标准。等到瑞士钟表公司醒悟过来，已经太迟了。精工表已经成为世界最畅销的手表，几乎把瑞士钟表公司挤出市场。

与“孤注一掷”战略一样，创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业。但是它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事业已经被接受。事实上，通常市场的需求是远超过最先的创造者的供应能力。市场的划分已经众所周知或至少可以知道。而且到那时，市场研究可以调查出哪些顾客购买，如何购买，以及可以为他们带来哪些价值等等。第一个创新者所面临的大部分不确定因素已经消失，或至少可以分析和研究出。而且不必再费尽心思来解释什么是个人计算机或石英表，它们能做什么。

当然，第一个创新者可能在第一次就做得非常好，因而关闭了创造性模仿的大门。创业者如果生产或做霍夫曼—拉罗什经营的维生素，或杜邦公司生产的尼龙或王实验室推出的文字处理器，一定会有风险。但是企业家采用创造性模仿的数量及他们取得的显著成功都显示第一个创新者获得成功抢先占领市场的风险并不是主要风险。

另一个创造性模仿战略的好例子是泰诺（Tylenol），这个“非阿斯匹林的阿斯匹林”。这是我们知道的最能说明该战略的内涵、要求及如何运用的例子。

醋氨酚（美国市场上的泰诺品牌出售的产品中所含的成份）多年来一直被用作作镇痛剂，但是直到近期，它才出现在美国医生的处方上。而且也是到最近，旧的镇痛药阿斯匹林被认为非常安全，并拥有了自己的市场。醋氨酚比阿斯匹林的药力低。它是一种有效的镇痛剂，但没有抗炎作用，也无血凝作用。因此醋氨酚没有副作用，没有服用阿斯匹林所产和的胃部不适或胃出血，特别是长期服用大剂量阿斯匹林减轻关节炎疼痛时。当醋氨酚可以不经由医生的处方自由获取时，这个市场上的第一品牌强调免除人们服用阿斯匹林所带来的副作用。它获得了巨大成功，超出了制造者的预期。但是它的成功也为创造性模仿提供了机会。强生公司认识到了“取代”阿斯匹林的镇痛市场，而阿斯匹林只限于需要抗炎和血凝作用的市场。而阿斯匹林只限于需要抗炎和血凝作用的市场。从一开始，泰诺就以安全、“万能”止痛药的形象推向市场。一两年之内，它就占领了市场。

这些例子显示，创造性模仿并不是利用普通人所理解的先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。苹果公司就是一个伟大的成功例子，泰诺的醋氨也取得成功。但是最先的创始人没有了解到他们的成功。苹果电脑的生产商只注重产品，不重视客户，当用户需要程序和软件时，这却推出更多硬件。在泰诺这个例子中，最先的创新者没有认识到他们的成功意义。

创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只不过完善它，并给它定位。妆它最初推入市场时，还缺少一些东西。可能是产品物性，可能是产品或服务的划分，以适应稍有不同的市场。也可能是产品在市场中的正确定位。或者是创造性模仿所提供的它所缺少的东西。

创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。从技术特性上看，IBM的PC机与苹果电脑无特别差异，但是IBM从一开始就向客户提供程序和软件。而苹果仍然是通过专卖店以传统方式分销计算机。IBM——打破了自己多年来的传统——开发各类分销渠道、专卖店，像西尔斯、Roebuck一样的大零售商，及自己的零售店等等。它使顾客很容易地买到产品，并很容易地使用。这就是（而不是硬件特性）给IBM个人计算机市场的“创新”。

总而言之，创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产者着手。它既是以市场为中心，又是受市场驱动的。

这些例子显示了创造性模仿所需求的东西：

它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而成功；他们服务于先驱者创建的，但没有提供很好服务的市场。创造性模仿满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险，而且风险还比较大。创造性模仿者很容易因试图规避风险而进行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误、当创新已不再是市场的宠儿时模仿。

IBM这个世界上最杰出的创造性模仿者就能证明这些危险。它成功地模仿了办公自动化领域的每一个单一领域都有领导产品。但是，由于每个产品都是模仿而来的，产品花样太多，而且彼此很少兼容，因此不能用IBM的标准构件来建立集成的、自动化办公室。这样，人们开始怀疑IBM能否保持办公自动化方面的领导地位，能否提供集成的系统。而这就是未来主要市场的走势仍不确定的原因。而这个风险——太聪明的风险——是创造性模仿战略固有的。

创造性模仿可能在高科技领域的作用最有效，原因只有简单的一个：高科技创新者很少以市场为中心，大多数时候以技术和产品为中心。因此，他们很容易误解他们的成功，不能利用和满足他们所创造的需求。但是正如醋氨酚和精工表的例子所示，这样做的并不是少数。

由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用地主要产品、工艺或服务、个人计算机、全球钟表市场或止痛药这样广大的市场。但是应战略的要求少于孤注一掷的战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生。然而所缺少的东西创造性模仿都给弥补了，但它要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场的意见。更重要的是，要辛苦工作，投入大量精力。

2，企业家柔道

1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们马上意识到晶体管即将代替真空管，特别是在消费电子产品中，如收音机和全新电视机。每一个人都知道这一点，但是没有人对此做出任何行动。大制造商们——当时全都是美国公司——开始研究晶体管，并计划“在1970年左右的某个时候”再转化成晶体管。当时他们均声称，晶体管“尚未准备妥当”。索尼公司当时在日本以外毫无名气，也并没有涉足消费电子产品市场。但是索尼总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶体管的消息，于是前往美国，以代廉的价格从贝尔实验室手中购得了晶体管的制造和销售权，总共只花2.5万美元。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量不及真空管收音机市场；五年以后，日本人占领了世界的收音机市场。

当然，这是一个拒绝意外成功的经典例子。美国人拒绝晶体管，因为它不是“本行业发明的”，即：不是由电气和电子大公司RCA和通用电气发明的。这是一个典型的因自负而丢失机遇的例子。美国人当时以他们的卓越的收音机为荣，他们的超级双频收音机工艺是非常精良，与之相比，他们认为硅片根本上不上档次，事实上，他们认为使用硅片有损他们的尊严。

但是索尼的成功并不是这个战略的典型代表。我们如何解释日本反复使用同一个战略，总是都能取得成功，总是使美国人惊奇？他们反复在电视机、电子表和掌上计算机器上使用这个战略。他们在进军复印机市场时也使用了它，并从早先的发明者施乐公司手中夺走了大部分市场份额。换言之，日本人一遍又一遍的成功地使用了“企业家柔道”来对付美国人。

MIC和斯普林特公司使用贝尔电话系统（AT&T）自己的定价体系，从它们手中抢走了大部分长途电话业务时，也使用了这个战略。ROLM也使用这个战略采用贝尔系统公司的政策抢走了它的专用小交换机市场。同样的，花旗银行在德国开办消费银行：“家庭银行”时也使用了这个战略，而且在短短的几年之内就占领了德国的消费者金融业务。

德国银行知道普通的消费者有购买能力而且是潜在的客户。他们也考虑了提供消费者银行业务的措施。但是银行实际上并不需要这些客户。他们认为，与商业客户和富有的投资客户相比，零散的消费者有损重要银行的尊严。如果消费者需要开一个帐户，他们宁愿在邮政储蓄银行开户。无论他们的广告说得多么冠冕堂皇，当消费者到当地银行分支办事处去时，银行的所作所为很清楚地显示出他们对银行毫无用处。

这正是花旗银行在德国开创家庭银行所利用的机遇。家庭银行专门针对个人消费者，设计了他们所需要的业务，使消费者与银行开展业务非常容易、方便。虽然德国银行在德国有很强大的实力和渗透力，它们在每个城市中心的主街上设有办事处，花旗银行的家庭银行仍然在五年之内控制了德国消费者银行业务。

所有这些新来者——日本人、MCI、ROLM以及花旗银行——都采用了企业家柔道战略。在所有战略中，特别是那些旨在获得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业家柔道最风险最低、成功率最高的。

每一个警察都知道惯犯往往以同样的方式犯罪——无论是撬保险箱或进入大厦抢劫。他都会留下“签名”，这个签名是独有的，与指纹一样独一无二。而且他也不会改变这个习惯，尽管这会导致他一次又一次被捕。

如果罪犯被抓获，他很少会认为是他的习惯出卖了他。相反，他会找出各种理由——继续保留使他被抓获的习惯。同样的，被习惯出卖的企业也不会承认这一点，而是会找出各种理由来解释。以美国电子生产商为例，他们把日本人的成功为日本的劳动力很廉价。然而只有少许美国生产商能面对现实，电视机厂商如RCA和Magnavox的产品能够在美国在价格上与日本的产品相抗衡，而且在质量上也不相上下。此外他们付给工人的工资也不低，还给工会所有福利。德国银行都一致认为花旗银行的家庭银行的成功是花旗银行敢冒他们不敢冒的风险。但是家庭银行在消费者贷款的条件也如那些德国银行一样严格。德国银行当然知道这一点。但是他们仍然为他们的失败和家庭银行的成功找借口。这种情况很常见。这也解释了为什么同一上战略——同一样的企业家柔道——可以反复使用这原因。

下列五种坏习惯使新入市者可以成功地采用企业家柔道战略，并在业内取得领导地位，与已有的实力强大的企业对抗。

第一个坏习惯是美国俚语所称的“NIH”（Not Invented Here非出生名门），这种自负使企业或产业认为只有自己想到的东西才是东西，否则新发明就必定会遭拒绝，美国电子生产商对晶体管的态度就是如此。

第二个坏习惯是想从市场大捞油水，即获取高额利润。

施乐公司基本上就是这样，这使日本模仿者在复印机上有可乘之机。施乐只把目光瞄准大客户，肯花大价格买高性能设备或买大量设备的买家。它并不拒绝其他小客户，但是它并不力求吸引他们。特别是，它认为为这些人提供服务不合适。最后，小客户对其所提供的服务——可以说没有服务——感到很失望，因而转向竞争对手的设备。

“捞油”违背了基本的管理和经济概念。它们的确赚了很多钱，但是一个公司以前的心血并不能保证今后的收获。“捞油”企图从以前的贡献中获得好处。一旦企业养成这个习惯，就很可能会继续下去，给其他采用企业家柔道策略以可乘之机。

第三个坏习惯更糟糕：迷信质量。产品或服务的“质量”不是供给者赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。生产商一般认为一个产品“质量”不好，因为它很难生产，成本很大。其实不然。客户只给对他们有用，给他们带来价值的东西付钱。其他东西都不能算“质量”。

50年代的美国电子制造商认为拥有完美的真空管的产品是“优质”的，因为他们花了30年的精力使收音机更复杂、更大、更昂贵。他们认为产品有质量，因为它需要大量技术才能生产出来，而晶体管简单，不懂技术的工人在装配技术才能生产出来，而晶体管理简单，不懂技术的工人在装配线上就可以生产出来。但是从消费者的角度来看，晶体管收音机很显然更“优质”。它的重量很轻，可以随身携带去沙滩或野营。它很少出故障，不要更换真空管。它的志本大大降低。与含有16个真空管的超级外差式收音机相比，它的接收范围和保真效果都略胜一筹，而且真空管经常在需要时烧毁，很令人沮丧。

第四个坏习惯与“捞油”和“质量”有关，即对“高价格”的误解。

“高”价格往往招来竞争对手。

自19世纪早期的法国赛伊和英国的李嘉图以来200年，经济学家都认为除垄断以外获得较高边际利润的惟一途径是通过降低成本。企业通过高价格来获得较高边际利润者往往自食其果。因为它为竞争者撑起了保护伞。已有基础的领先者看起来获得较高利润，实际上是为新入市者提供津贴，不出几年，新来者就会取代以前领先者的地位，自己称王。应该把“高价”看作是一种威胁，一种易受伤害的危险手段，高价只能在想提高股票价格或市盈率时才可偶尔为之。

然而，想通过“高价”来获取更高利润的错误观念却相当普遍，尽管它常常为竞争对手采用企业家柔道战策而敞开厦门。

最后一个坏习惯常见于大企业，并导致它们的衰亡，施乐公司就很好例子，即追求最大化而不追求优化。随着市场的成长和发展，它们试图以同一种产品或服务满足每一个用户。

以推出一个新的测试化验室学业反应的分析仪器为例。刚开始时，它的市场有限，我们定为仅限于工业实验室。但是随后大学实验室、研究机构和医院纷纷开始购买这种仪器，但是每一个用户的需求都有一点不同。于是厂商又产加这个功能来满足这个客户。于是厂商又增加这个功能来满足这个客户，增加那个功能来满足那个客户的要求，如些等等，直到本来很简单的一个仪器变得非常复杂。这个厂商已经把这个仪器的功能最大化了。结果，这个仪器不再满足任何人的要求。因为欲满意每一个人，最后结果是无一人满意。而且该仪器越变越贵，难于使用，难以维护。但是这个厂商却仍以此仪器为荣。事实上，他的全页广告列出了64种该仪器的功能。

这个生产商将确定不疑地成为企业家柔道的牺牲品。他所认为的常常将成为阻碍他的缺点。新入市者将带来一种满足其中一个市场的仪器，如医院。它不包含医院用不上的任何多余功能。但是医院所需要的每一项都有，而且性能比多功能仪器所提供的更好。这个厂商还会向研究实验室、政府实验室、工业实验等分别提供一种型号的仪器——不用多长时间，这个新厂商就会凭借为不同用户专门设计的仪器，一种优化而不是最大化的仪器，抢走市场。

同样地，当日本人带来他们的复印机与施乐公司抗衡时，他们设计了满足特定用户的设备——例如小型办公室，无论是牙医的、内牙医生的或是校长办公室。他们并没有在性能上与施乐人最引以为荣的性能——如机器的速度或复印的清晰度——相比。

但是他们向小型办公室提供它们最需要的，一个低成本的简单机器。他们立即在这个市场中站稳了脚，然后又向其他市场进军，每一种产品都最优地满足特定市场的需求。

索尼公司刚开始时同样也是进军低级的收音机市场，需要便携式收音机的有限市场。一旦在这个市场站稳脚跟，这又开始转向其他市场。

企业家预想道首先瞄准的是占领一个安全可靠的滩头堡，这个滩头堡是已有根基的领先者不屑反击或只有三心二意地反击的据点——如同花旗银行建立家庭银行时，德国人没有反击一样。当这个滩头堡保住以后，即当新入市者拥有一个合适的市场和一个较好的收入以后，它们又开始向另一个滩头堡挺进，最后是整个“沙滩”。在这一次举动中，它们都重复着这个战略。它们设计了一种最适合于市场的产品和服务。已有领先者很少会打击它们。在新来者抢走其领导地位，主导市场之前，这些老牌企业很少会改变自己的行为。

有三种情况，企业家柔道战略将取得特别的成功。

第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做出反应，不是忽略它就是将它摒除门外。这就是索尼公司利用机遇。

第二种情况就是施乐公司的这种情况。一种新技术出现，而且发展迅速。但是向市场推出这项新技术（或新服务）的发明者行为却像古典的“垄断寡头”：它们利用领导地位从市场“捞油”，制定“高价格”战略。他们要么不知道要么拒绝一个不争的事实：除任何形式的垄断以外，领导地位只有当领导者作为“仁慈的垄断寡头”时（熊彼得所创的词）才会得以保留。

仁慈的垄断寡头在竞争对手降低之前就削减价格。而且在竞争对手出新产品之前，它就主动淘汰旧产品，推出新产品。有大量例子可证明这个论点的正确性。在70年代的通货膨胀问题侵蚀之前，杜邦公司就一直是这样做的。但是如果领导者利用其领导地位来提高价格或提高边际利润（除降低其成本以外）的话，则任何使用企业家柔软战略者都可将其击败。

同样的，一个快速发展的新市场或新技术的领导者。若以追求最大化而不考虑优化，也将容易受到采用企业家柔道战略者的袭击。

最后一种情况是，当市场或产业结构快速变化时，企业家柔道也能非常有效。家庭银行的故事就属此情况。由于德国在五六十年代开始走向繁荣，普遍老百姓，除了开立传统的储蓄账户进行传统的抵押业务外还涉及及其他金融业务。但是德国银行却拘于旧有的市场，不求变革。

企业家柔道总是以市场为中心，并受市场推动的。起始点可以是技术，如盛田昭夫从二战后百废待兴的日本前往美国去购买晶体管生产经营许可证时，就是如此。仅仅因为真空管过重且易于烧毁，盛田昭夫就看到了已有技术很少满足的一个市场：例携式收音机市场。于是他为这个市场——收入较少的年轻人，但对仪器的接收范围、音质要求都不高——换言之，这是一个老技术不合适的市场，设计了合适的收音机。

同样的，美国的长途电话业务折扣公司看到以批发价格向贝尔电话系统公司购入，并以零售价转卖给零售者这一环节存在机遇。它发现有许多企业的长途电话频繁，但是企业规模又太小，无力建立自己的长途电话系统。因此推出了专为这个市场而设计的服务。当它们在市场中占有了一份相当的份额以后，才又开始向很大和很小的客户进军。

使用企业家柔道战策，你首先要对该行业进行充分的分析，生产者、供应商、它们的习惯，特别是它们的坏习惯，以及它们的策略。然后再看市场，找到一年新战略会取得最大成功，遭受的抵制最少的切入点。

企业家柔道战略亦要求一定程度的创新。一般而言，以低价格提供相同的产品或服务不是上策，必须有某些区别于现有产品的东西。当ROLM公司提供小型小交换机——企业和办公室用户使用的一种交换机——与AT&T竞争时，它围绕小型计算机增加了其他特性。这些都不需要高科技，更不需要完全新的创新。事实上，AT&T没有推向市场——而ROLM推向了市场。同样的，花旗银行在德国建立家庭银行时，它增加了一些创新服务，一般来说这些创新服务德国银行是不会向小储户提供的，如旅行支票或缴税建议等。

换言之，新入市者如果仅仅以低价格做得如已有的领导者一样好，是远远不够的。新来者必须使自己与众不同。

与“孤注一掷”和创造性模仿战略一样，企业家柔道的目标是瞄准领导地位，继而统领市场。但是它并不是与原有的领导者进行正面的交锋——或至少并不满足原先领导者注意到竞争挑战或忧虑的领域。