产业和市场结构有时可持续很多年，从表面上看非常稳定。例如，将近一个多世纪的时间里，世界铝业一直由总部设在匹兹堡的美国铝业公司及其加拿大子公司、位于蒙特利尔的阿尔康铝公司领导着。自20年代后，世界香烟产业只新增了一个重要企业，南非伦勃朗集团。而整整一个世纪里，世界电器生产厂商中只有两家新公司成为世界领先的公司：荷兰的飞利浦和日本的日立。自20世纪20年代初期西尔斯、锐步从邮购业进入零售业起，到60年代中期一个古老的十点利连锁店克力司吉公司推出凯马特折扣商店为止，这40年间美国的零售业没有加入重要的新鲜血液。事实上，产业和市场结构看起来如此牢固，以致业内的人们可能会认为它们是老天安排好的，是自然秩序的一部分，而且一定会永远持续下去。

但这只是表面现象，而现实却是市场和产业结构相当脆弱。受到一点点冲击，它们就会瓦解，而且速度很快。一旦发生这种情况，产业中的每一个成员都不得不有所反应。继续以前的做事方式注定会带来灾难，而且可能导致一个公司的消亡。至少，这家公司将失去它的领导地位；一旦失去，这种领导地位几乎不可能重新取得。但是，市场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。

产业结构发生变化需要产业中的每一个成员都有创业精神。它需要每个人重新问“我们的业务是什么？”，当然每个人的回答都会不一样，但却都是新的答案。

 

一、汽车的故事

 

在20世纪早期，汽车工业发展迅速，汽车市场也发生了很大变化。面对这种变化产生了四种不同的反应，它们都取得了成功。1900年左右的汽车工业只不过是为富人提供奢侈消费产品的供应商。但是，当时，汽车的销售量以每三年翻一番的速度增长，它的销售对象也不仅仅限于这个狭窄的市场。然而，几乎所有的公司仍然把重点放在有钱人的身上。

响应这个情况的是成立于1904年的一家英国公司，罗尔斯—罗伊斯公司。它的创始人认识到汽车的数量增长如此迅猛，大部分品牌势必会走向“平民化”，因此他决定反其道而行之，生产并销售带有“皇家尊严”的汽车。有意采用从前的、过时的制造方法。每一辆车都由熟练的技师进行机械加工，并用手工工具一个一个装配。然后他们保证车子永不会损坏，而且车子只能由罗尔斯——罗伊斯公司培训的专业司机驾驭。他们只将汽车销售给他们认为有资格的客户——当然最好是有头衔的人。为了确保没有乌合之众购买他们的汽车，他们将罗尔斯的价格定得与一艘小游艇不相上下，是熟练的技师或富裕的商人年收入的40倍。

几年以后，年轻的亨利·福特在底特律也看到市场结构在发生变化，在美国汽车不再只是富人的玩具。他的对应措施是设计一种主要由半熟练的工人操作、可以完全批量生产的汽车，一种可以由车主本人驾驶和维修的汽车。与传说（T型车便宜）相反的是，1908年生产的T型轿车根本不“便宜”：它的价格比世界收入最高的美国熟练技师的年收入还要高。而目前美国市场上最便宜汽车的新车的价格，才大约是非技术性装配工人年薪与福利总和的1/10。但是，T型轿车的成本是当时最便宜汽车的1/10，而且更容易驾驶和维修。

另一个美国人杜兰特，则将市场结构的变化视为成立一家专业管理型大型汽车公司的大好时机。他预见到一个巨大的“全方位”市场，并打算向市场的各个阶层提供汽车。1905年，他创建了通用汽车公司，开始并购已有的汽车公司，并将它们统一为一个大型的现代企业。

在此之前，1899年，年轻的意大利人阿涅利认为汽车将成为军需品，尤其是可作为军官的指挥车。于是，他在都灵成立了菲亚特公司，几年之内，该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军用汽车的主要供应商。

1960——1980年期间，世界汽车工业的市场结构再度发生变化。一次世界大战后40年间，各国的汽车市场都由本国的汽车厂商主宰。意大利的公路和停车场看到的主要菲亚特汽车，还有一小部分阿尔法—罗密欧公司的汽车和兰奇安公司的汽车。意大利以外则很少见到这些车。法国则有雷诺、标致和雪铁龙；德国有梅塞德斯、欧宝和德国福特等公司的汽车；美国到处是通用、福特和克莱斯勒等公司的汽车。

不同的公司采取了不同的对应措施。当时日本仍然非常封闭，几乎不出口汽车，但是，它决定成为世界级汽车出口国。60年代末，日本第一次尝试进军美国市场，以失败告终。它们重新部署，反复斟酌他们应该采取的策略，并重新界定向美国提供具有美国风格的美式汽车，舒适、符合美国人的操作习性，但车身较小，而且更省油、质量控制更为严格，更重要的是有更好的客户服务。接着，他们抓住1979年的石油危机这个第二次机会，取得了非凡的成功。福特公司也决定通过“欧洲”战略向全球市场进军。10年后，即70年代中期，福特公司成为欧洲冠军宝座的强有力的竞争者。

菲亚特决定成为一家欧洲公司而不仅仅是一个意大利公司，它的目标是在欧洲几个重要的国家中，成为强大的第二大汽车厂商，同时，保持其在意大利的首要地位。通用公司最开始时决定留在美国，保持它在美国市场的50%的份额，并以此方式进而获得北美汽车销售的70%利润。它获得了成功。70年代中期，通用公司改变策略，决定在欧洲与福特和菲亚特一决雌雄——它再次获得了成功。1983—1984年间，通用又最后决定成为一个真正的全球性公司，并与一些日本公司结为盟友，首先是两家日本小公司，最后是丰田公司。而德国的梅塞德斯却实行另外的战略——也是全球性战略——将自己定位在世界市场中的几个狭窄领域，即豪华轿车、出租车和巴士。

所有这些战略都相当成功。事实上，我们很难评判哪一种战略更优。但是那些拒绝做出艰难选择，或拒绝承认所发生的事情的公司都如履薄冰。如果它们幸存下来，那也只是因为它们的政府不愿让它们就此跨掉。

克莱斯勒就是其中一个例子。克莱斯勒的人都知道发生了什么事情。但是他们以逃避代替决策。克莱斯勒本可以选择“美国化”战略，集中资源来巩固其在美国的地位。要不然它可能是一个强大的欧洲公司，坐上世界最重要汽车市场——美国和欧洲市场的第三把交椅。众所周知，梅塞德斯有这种想法，但克莱斯勒没有兴趣。相反，它一点一滴地将资源浪费在伪装上。它收购了欧洲一些失败的公司，使自己看上去像一个跨国公司。但是这并没有增强克莱斯勒的实力，反而耗尽了它的资源，使它没有资金对美国市场的机会进行投资。当1979年石油冲击后进行清算时，克莱斯勒在欧洲市场一无所获，在美国市场它也所剩无几，只有美国政府拯救了它。

英国雷兰公司的境遇也与克莱斯勒大同小异，它一度是英国最大的汽车公司，是欧洲市场领导地位的有力竞争者。法国标致汽车公司的情况也是如此。这两家公司都拒绝面对必须做出抉择这一事实。结果，它们都迅速失去了市场地位和获利能力。现在，克莱斯勒、雷兰和标致都已经靠边站了。

但是最有趣、最为重要的例子是那些小公司的情况。世界所有汽车制造商无论是大，是小，都必须采取对应措施，否则将面对永久的没落。然而，有三个小型边际公司都从这个变化中看到重大的创新的机遇：沃尔沃、宝马和保时捷。

1960年左右，汽车公司市场突然发生变化，有人打赌说在这个“大淘汰”中，这三家公司将会不复存在。相反，这三家公司表现非常好，不仅为自己开创了市场，而且成为各自领域的领导者。它们制订了创新的战略，将自己重新塑造成一个不同的企业。1965年，沃尔沃还是一个很小的公司，它在市场中苦苦挣扎，几乎无法达到盈亏平衡。有好几个关键年头，它损失了大量金钱。但是，沃尔沃着手重新改造自己。它成为一个向世界销售所谓的“感知型”汽车的厂家。这种车并不十分毫华，但决不廉价，也根本不赶时髦，但是坚固，而且体现了通常感受力和“更好价值”。沃尔沃将自己定位为专业人士所用的车，这些人并不需要通过所驾驶的汽车来显示他们有多么成功，但是却很在乎他们的“良好判断力”的名声。

1960年左右，宝马也处于亏损边缘，但是它同样取得了成功，尤其是在意大利和法国。它的销售对象是“年轻人”，那些在工作或专业上已经取得了相当大的成功，并希望被认为还很年轻的人，以及那些希望证明他们“有品味”，且愿意为此掏钱的人。宝马无疑是供有钱人享用的豪华车，但是它更偏向于那些希望表现出“没有建树”的有钱人。奔驰和凯迪拉克则是公司总裁或国家元首坐的车，宝马则把自己宣传为“最高级的驾驶机器”。

保时捷把自己定位为跑车，主要对象是那些并不是想要交通工具，而是想从汽车驾驶上获得刺激的人。

但是，那些没有进行创新来展示它们的与众不同，而且一直继续以前的老路的小汽车厂商却举步维艰。以英国的MG为例，在30年前，它就已经达到保时捷当时所处的地位，它的跑车非常出色，现在几乎销声匿迹了。雪铁龙到哪里去了？30年前，它拥有最过得硬的创新设计，坚固的车体及较高的可靠性。它的理想市场应该是沃尔沃现在取得的市场。但是，雪铁龙没有反复思考它的业务，也未进行创新，结果，它既没有产品，又没有策略。

 

二、机遇

 

产业结构的变化提供了一个旁观者清楚而且可预见的特殊机遇。但是局内人则将这些主要视为威胁。因此，从事创新的局外人可能很快地成为一个重要产业或领域的主要分子，而且承担的风险相对较低。

50年代末，有三个年轻人偶然相遇在纽约。他们都在金融机构工作。而且基本上都是华尔街的事务所。他们发现在一个观点上他们看法相同，即：证券业正酝酿着一场快速的结构变革，他们确信这个变革势必带来机遇。于是，他们系统地研究金融产业和金融市场，以期找到适于资金有限、没有任何关系的新手的机遇。研究的结果是一家新公司的诞生：DLJ公司（Donaldson,Lufkin & Jenrette）。1959年，公司开始营业，五年后，成为华尔街的主力。

这三名年轻人所发现是一群正在快速形成的全新客户：退休基金管理人。这些新客户并不需要非常难以供应的东西，但他们需要与众不同的东西。现有的公司没有满足他们的要求。唐纳森、路夫金和杰瑞特针对这些新客户成立了一家经纪业务公司，提供客户所需要的“研究”。

与此同时，证券业的另一位年轻人也认识到该产业处于结构变革的震荡时期，可以给他机会来建立自己的、与众不同的证券公司。他所发现的机遇就是上文提到的“聪明的投资者”。利用这个机遇，他建立起目前已经有相当大规模、且仍在快速发展的公司。

60年代初或中期，美国医疗保健业的结构开始迅速发生变化。有三名年轻人，最大的不足30岁，当时都是中西部一家大医院的高级管理者。他们确定这是开创他们自己的创新事业的大好时机。他们认为医院在管理“家政”方面的事情，如厨房、洗衣、维修等等，愈来愈需要专业服务。于是，他们将要做的工作系统化，然后与医院签订合同，由他们的公司派遣受过训练的人员来管理这些事情，而费用只是医院节省下来的费用的一部分。20年后，该公司的营业额达到10亿美元。

最后一个例子是有关美国长途电话廉价运营商的，如MIC和斯普林特公司。它们都是电话市场的外行人，例如，斯普林特发迹于铁路，还有南太平洋公司，这些局外人从贝尔系统公司的防御层中寻找缺口，并在长途电话的价格结构中发现了机会。二次世界大战以前，长途电话仍然是一种奢侈服务，只有政府机关、大型企业或紧急事件才会使用。二战后，这些服务就变得相当平常了。事实上，它们已成为电信业的增长点。但是，由于各州的监管当局控制电话费率，致使贝尔系统公司仍然把长途电话的收费定得很高，大大超过了成本，所获得的利润来补贴市内电话业务。但是，为了给“苦药包上糖衣”，贝尔系统对长途电话的使用大户提供了相当大的折扣。

到了1970年，长途业务的收入赶上了市内业务的收入，而且很快超过了它。但是，长途业务的收费仍然使用的是原来的价格结构。这正是新手利用的地方。它们以折扣价格与长途贝尔系统公司签订合同，然后将业务零售给小用户，并分给他们一部分折扣。这样做不仅为它们带来了丰厚的利润，同时还使它们的用户能以较低的价格享用长途电话。10年后，80年代初，长途电话廉价运营公司所处理的长途电话业务量比它们初建时整个贝尔公司所处理的业务量还多。

 

三、产业结构何时发生变化

 

以下四个指标可以近乎准确、而且明显地指示出即将发生的变化：

1、在这些指标中，最可靠、也最容易发现的就是某产业的快速增长。这实际上就是上述例子（也包括汽车工业的例子）的共同之处。如果一个产业增长的速度明显高于经济或人口的增长——当一段时间内它的产量翻了一番时，我们则可以有较大把握预测它的结构将发生大幅变化。由于现有的运营方式仍然非常成功，所以没有人愿意去改变它们，但是，这些方式正逐渐过时。雪铁龙和贝尔电话公司的人就不愿意接受这个现实——这也解释了为什么“新手”、“局外人”或以前的“二流企业”可以在它们的市场上击败它们。

2、当某个产业的产量迅速翻了一番时，它所认识和服务市场的方式就有可能不再合时宜。特别是，传统领导者们界定和区分市场的方式不再反映事实，它们只反映了历史。但是报告和数字仍然代表着传统的市场观点。这就是DLJ和中西部“明智的投资者”成功的原因。它们各自都找到了现有金融服务机构未认知，且尚未服务的领域；退休基金还是新生事物，“明智的投资者”又不符合华尔街的传统。

但是医院管理的故事也说明了传统的综合医院经过一段时期的快速增长后不再合乎时宜。二战后增长的是医务辅助人员，即医院的专业科室：放射科、病理学、医学实验室以及各种治疗方法等等。二战以前，几乎没有这些专业。此外，医院管理本身也成为一门专业。传统的“家政”服务以前是医院运作和重要部分，而现在却逐渐成为一个管理人员的问题，并随着医院职工，特别是低薪职工开始组建工会，它变得越来越难以处理，成本也越来越高。

前面讲到的连锁店的案例也是因快速增长而引起了结构的变化。出版商和美国传统书店没有想到新的客户（购物者）正与旧客户，即传统的读者一起出现在他们面前。传统的书店只是没有认识到这一点，因而也不会试着去服务他们。

但是，如果一个产业增长太快，已有大企业就会滋生自满的情绪，而且试图“去粗取精”。这正是贝尔系统公司在长途电话方面所取的态度。其结果是“导致竞争者的进入”。

美国的艺术领域也可找到这样的例子。二战前，博物馆被认为是“上层阶级”的东西。二战后，参观博物馆逐渐成为中产阶级的嗜好；新博物馆在各个城市比比皆是。二战前，收藏艺术品只是部分有钱人才做的事情，二战后，收藏各类艺术品逐渐成为流行时尚，成千上万的人走进艺术天地，其中不乏收入有限者。

一位在博物馆工作的年轻人把这当作创新的机遇。他是在一个最出人意料的领域找到机遇的——事实上是他以前从未听说过的保险领域。他成立了艺术品保险经纪公司，为博物馆和收藏者提供保险。由于他是艺术方面的专家，一些曾经不愿意为艺术品收藏提供保险的大型保险公司现在都愿意承担这个风险，而且收费比以前低70%。现在，这位年轻人已拥有一家很大的保险经纪公司。

3、另一个可导致产业结构发生突然变化的发展是，一直被视为截然不同的科技整合在一起。

供办公和其他大型电话用户使用的小型专用交换机（PBX）就是这样一个例子。在美国，这方面的科技研究工作基本上都有由贝尔实验室进行的，它是贝尔系统公司的研究帮手。但是，主要的受益者却是才进入该领域的新公司，如ROLM公司。新式的小型专用交换机集中了两项不同的技术：电话技术和计算机技术。这种小型专用交换机可以被视为运用计算机的电讯工具，或者是应用于电讯技术的计算机。从技术上来说，贝尔系统公司原本完全有能力解决这个问题——事实上，它一直是计算机领域的先驱。但是，根据它对市场和用户的看法，贝尔系统公司把计算机视为完全不同且与之相去甚远的东西。虽然它设计并实际引入了计算机型的小型交换机，但是却从未将这种产品推向市场。结果，一个全新公司成为它的重要竞争对手。实际上，ROLM公司是由四名年轻的工程师成立的，刚开始的业务是为航空货运公司建立一个小型的计算机系统，一个偶然的机会使他们步入了电话业。目前，贝尔系统公司虽然在技术上仍处于领先地位，但是它在这个市场上的份额却不超过1/2。

4、如果一个产业的业务运营方式正在发生快速的变化，那么，这个产业在基本结构上的变化时机已经成熟。

如果某个产业或市场由一个或少数几个大型制造商或供应商主宰，那么利用这个产业结构的变化进行创新将格外有成效。甚至即使没有真正的垄断存在，那些大型的、占主导地位的厂商或供应商由于多年的成功以及所向无敌而有狂妄自大的倾向。刚开始，它们不会将新加入者放在眼里。但是，当新加入者越来越多地抢走了它们的生意时，它们会发现已经很难采取行动进行反击了。贝尔系统公司花了近10年的时间才首次对长途电话廉价运营商和其他PBX制造商进行回应。

当“非阿斯匹林的阿斯匹林”——泰诺和达脆尔第一次出现时，美国生产阿斯匹林厂商的反应也同样迟缓。创新者之所以能“诊断”出机遇，是因为产业结构即将发生变化——主要是基于快速增长。已有的少数几家大型阿斯匹林生产商没有理由生产不出“非阿斯匹林的阿斯匹林”并有效地销售出去。但是，头5—8年，新加入者独自占有着市场。

同样的，创新者越来越多地抢走了邮政最有利润的业务，而多年来美国邮政署也未做出任何反应。首先，联合包裹服务抢走了普通包裹邮递业务；艾玛利空中货运公司和联邦快递公司夺去了利润更丰的紧急和高价值的商品和信函的快递业务。使美国邮政署如此不堪一击的是它的快速增长。它的营业额增长非常迅速，以至于忽略了微不足道的服务项目，如此一来为创新者提供了一个创新机会。

当市场或产业结构一次次发生变化时，当前产业的领导者（制造商或供应商）通常会忽视增长最快的领域，它们仍然抱着即将不合时宜的运营方式不放。新的增长机遇几乎不会与产业“一直”接触市场、界定市场以及根据市场进行组织的方式相吻合。因此，该领域的创新者则有良好的机会自行发展。由于有时候该领域的旧企业或服务仍将以旧方式“卓有成效”地服务旧市场，因此，它们很容易对新挑战掉以轻心。

但需要提醒是，保持创新的简单性非常重要。复杂的创新毫无成效。让我们来看下面这个例子——这几乎是最聪明的企业策略，也是败得最惨的一个。

大众汽车公司发生了变革，于1960年左右将汽车业转变成一个全球性市场。大众汽车公司的甲壳虫是自T型车之后40年第一个真正国际性汽车。当时在美国甲壳虫随处可见，在坦噶尼喀与在所罗门群岛一样享有盛誉。但是，大众却与它一手制造的机会失之交臂，主要是因为它太聪明了。

到1970年，即进入世界市场10年后，甲壳虫就在欧洲过时了，在它的第二大市场美国，它仍然销售得不错；在第三大市场巴西，甲壳虫明显还有较强的增长势头。很显然，该是新策略出台的时候了。

大众的首席执行官提出将德国工厂全部改为生产一种新款汽车。美国对甲壳虫的持续需求改由巴西供应，这将使大众汽车扩大工厂，提高巴西的生产能力，使甲壳虫在持续增长的巴西市场维持又一个10年的领导地位。为了确保美国客户能够享受到“德国品质”——这是甲壳虫的主要魅力之一，汽车的关键部件，如引擎、传动器等仍在德国制造，然后在美国境内装配成车，以供应北美的市场。

这是第一个真正的全球性战略，在不同的国家生产不同的零配件，然后根据不同的市场需要，在不同的地方进行组装。如果它真的成功了，将是一个非常正确的策略。但是它主要被德国工会扼杀了。他们说：“在美国组装甲壳虫意味着流失了德国的就业机会，我们不能容忍这种做法。”而且美国的销售商也对“巴西制造”的汽车心存疑虑，尽管它的关键部件仍由“德国制造”。就这样，大众不得不放弃这个聪明的计划。

随之而来的结果就是大众失去了它的第二个市场美国。由于伊朗巴列维王朝的瓦解所引起的全球第二次石油恐慌，使得小型汽车大行其道。拥有小型汽车市场的本应该是大众而不是日本公司。但是德国人没有产品。而且当几年以后，巴西发生严重的经济危机，汽车销售量下降，巴西大众面临困境。它70年代所增加的生产能力已没有外销对象了。

大众如此聪明的策略何以失败并不是最重要的。这个故事最主要的教训是“聪明”的创新策略常常也会失败，尤其是利用产业结构的变化所制造的机遇时更是如此。只有非常简单而且明确的策略才有成功的可能。