所谓“不协调”，是指事物的状态与事物“应该”的状态之间，或者事物的状态之间的不一致、不合拍。也许我们并不了解其中原因，并且经常说不出个所以然来，但是，这并不妨碍“不协调”是创新机遇的一个征兆。引用地质学的术语来说，它表示下面有一个“断层”，这样的断层提供了创新的机遇。

 不协调引发的创新通常是质变而不是量变。

 与意外的成功或失败一样，不协调是变化的一个征兆，不论是已经发生或即将发生的变化。而且与隐藏在意外事件下面的变化相同的是，隐藏在不协调下面的变化也是发生在产业、市场或程序内部的变化。因此，对于接近或处于这个产业、市场或程序的人来说，不协调就在他们的眼皮底下。但是，它往往被当局者当作理所当然的事而忽略了——他们会说，“它一直就是这样的”，即使“一直”可能仅仅只是最近的事情。

 不协调的类型有以下几种：

 一个产业的经济现状之间存在的不协调；

 一个产业的现状与设想之间存在的不协调；

 一个产业的付出与价值和客户的期望之间存在的不协调；

 或者是，程序的节奏或逻辑的内部不协调。

 

一、不协调的经济现状

 

 如果某个产品或服务的需求稳定增长，那么它的经济效益也应该稳定提高。一个需求稳定增长的产业应该有利可图。在这样一个产业中若得不到利润则说明经济的现状之间产生了不协调。

 一般而言，这些不协调都是宏观现象，发生在整个产业。但是，重大的创新机遇通常只适合高度集中的小而新的企业、新程序或新服务。而且，在已有的企业或供应商意识到它们遭遇了危险的新竞争对手之前，利用这种不协调的创新者可以在相当长的一段时间内不受干扰地发奋图强。因为前者忙于跨越不断增长的需求与滞后的效益之间的差距，所以无暇注意到有人正在做不同的事情——能产生效益、能利用不断增长的需求的事情。

 有时我们知道发生了什么事情，但是有时却根本无法弄明白为什么需求的增长并不带来更高的效益。因此，创新者并不一味地去弄清楚为什么事情没有按照它们应该发展的方式发展，而是问“什么事物可以利用这种不协调？什么事物可以将它转化成机遇？我们能做些什么？”。

 经济现状之间的不协调通常是透露创新行动的信号。有的时候，尽管问题本身不太明朗，但是所要采取的行动却相当明确；而有的时候，我们对问题十分了解，但却不知道该做些什么。

 “迷你钢铁厂”就是一个成功地利用不协调而实现创新的好例子。

 自一次世界大战起50多年的时间里，发达国家的大型集成钢铁厂只在战争期间出现过辉煌。在和平时期，即使钢铁的需求稳定上扬（至少在1973年以前），它的表现仍然一直差强人意。

 其实，人们早已知道造成这种不协调的原因。但是，若要满足额外的需求，大型集成钢铁厂即使只增加最起码的设备也必须投入大笔资金。而且扩建现有钢铁厂很可能会造成钢铁厂在相当长的一段时间低度使用率，直到需求与新的产量持平。然而，如果需求不断增加不进行扩产就意味着永久地推动市场份额。没有公司能承担这个风险。因此，这个产业只能在有限的几年内有利可图：从每一个工厂开始建新生产能力起到所有新扩充的设备投产为止。

 而且，19世纪70年代发明的炼钢程序从根本上说是既不经济也不科学，人们在许多年前就已经认识到了这一点。长期以来，大家都非常清楚，只要能在程序中减轻这些不足，就能大幅降低成本。这正是“迷你工厂”所完成的事情。“迷你工厂”并非一座“小规模”工厂，迷你工厂的最低经济规模是1亿美元的销售额。但是这仍然只是最小经济规模的集成钢铁厂的1/10至1/6。因此，建立迷你工厂可以以十分经济的方式、小幅度地增加产量，满足现有市场的需求。迷你工厂产生的高温只有一次（集成钢铁厂需要四次），并且并不需要猝冷，而是延用到后面的程序。它使用的原料是废钢，不是铁矿石，并且只集中生产一种产品：如板材、横梁或圆钢。是劳动高度密集型，迷你工厂是自动化控制。因此，它的成本不到传统炼钢程序的一半。

 尽管政府、工会以及集成钢铁公司一直与迷你工厂对抗，但它仍然顽强地稳步发展，大型集成钢铁厂将不可逆转地走向衰落。

 然而，有一个意外的情况，而且非常重要。需求与程序的经济现状之间的这种不协调也存在于造纸业。

 虽然所有发达国家和大多数发展中国家的政府不断努力来增加市场对纸张的需求——这可能是所有国家都一致认同的惟一目标——但是造纸工业的表现仍然令人失望。三年的“空前利润”后必定跟着五年的“生产过剩”和“亏损”。而迄今为止，还没有出现造纸业的“迷你工厂”。八九十年来，我们一直知道木质纤维是一种单体，有人会说，找到一种塑化剂，将它转化成聚合体应该并不困难。这将使造纸从一种效率低下、浪费严重的机械工艺转变成效率高的化学工艺。事实上，大约在100年前，从木桨中提炼纺织纤维时，人类就用了这种方法——在人造丝的制造过程中，这可追溯到19世纪80年代。但是，尽管研究花去了大笔钱财，迄今为止仍没有人发现一种技术能够用这种方法造纸。

 如上述案例所示，遇到不协调情况时，必须明确地定义创新解决方案。它必须能够在现有的、广为熟悉的技术上实现，而且所有的资源也必须容易获得。当然，它需要艰苦的开发工作。但是如果仍需要大量的研究和新知识，那么它就不能为企业家所用，亦即尚未“成熟”。若想成功地利用经济现状之间的不协调，创新必须简单，不能复杂，必须显而易见，不能浮夸不实。

 

二、现状与假设之间的不协调

 

 一个工业或服务领域的人只要对现状产生错误的看法，并由此对未来产生错误的假设，那么他们的工作就会被误导。他们将重点放在不会产生任何结果的领域。于是现状与行动之间产生了不协调，只要有人能认识并利用它，它就能提供成功的创新机遇。

 一个简单的例子就是世界贸易的运输工具——远洋通用货轮。

  50年代初期，人们就认为远洋货运正在衰落，并预测除了大宗产品以外，它将被空中货运取代。当时海上货运的成本迅速上升，同时由于一个个港口变得越来越拥挤，货轮运送货物的时间也越来越长。结果，随着越来越多的货物因船只无法进港而堆积在一起等待装船，偷窃现象也日趋严重起来。

 造成这种局面的根本原因是船运业多年以来一直朝着不会产生任何结果的徒劳无功的方向努力。它试图设计并建造更快、更省油和人员的船，专注于船只在海上及港口之间运输的经济性。

 但是，轮船是资本设备，对于资本设备来说，最大的成本是闲置成本，因为设备闲置时，它无法赚钱但利息还得照样支付。当然，船运业的人都知道，一艘船的主要费用就是投资的利息支出。然而，业界却一直将工作重点放在已经很低的成本上——船只在海上及运输中所发生的成本。

 解决方案其实非常简单：将装货与装船分开，在陆地上装货，因为陆地上有充足的空间，而且可以在船进港前预先完成，这样，船进港后要做的工作只是将事先装好的货物装卸而已。换言之，把工作重点放在闲置成本上而非工作中的成本。答案就是滚装滚卸货船和集装箱货轮。

 这些简单的创新带来的结果是惊人的。在之后的30年中，货运量翻了五番，而整体成本却下降了60%。在大多数情况下，港口停留时间缩减了3/4，港口的拥挤和偷窃现象也大为改善。

 设想的状况和实际状况之间的不协调往往显而易见。但是，当严肃、认真而集中的努力工作不仅没能使情况好转，反而更糟糕时——更快的船速只意味着港口更拥挤、交货时间更长——那么，很可能工作的努力方向错了。十之八九，重新将重点放在有收获的领域，就能够轻易且快速地产生丰厚的回报。

 事实上，设想的状况与实际状况之间的不协调一致，不需要“英雄式”的创新。从装船中分离出“装货”所需要的只是适应远洋运输的方法，很早，铁路和卡车运输就已经应用了这种方法。

 设想的实际的现状之间的不协调一般出现在整个产业或服务领域。但是解决方案仍然应该简单，小规模化、有重点而且专业化。

 

三、设想的与实际的客户价值和期望之间的不协调

 

  50年代初期，松下公司还是很小的名不见经传的公司，在任何方面都远远落在历史悠久而且根基牢固的业界巨人如东芝、日立之后。正如当时日本其他家电制造厂商一样，松下“懂得”“电视在日本的发展速度不会很快”。“日本还太穷，无法随这样的奢侈品”。这是东芝公司的总裁1954年在纽约开会的时候所说的话。但是松下非常聪明，它知道这些农民买不起电视机，但是不管怎样他们还是准备购买。松下到农民家里，挨家挨户推销电视机，当时日本还没有人为比棉纱裤或围裙更贵重的东西这样做。

 其实，这是设想的与实际的客户价值和期望之间不协调的很好例子。东芝公司的总裁对美国人说他的国家的穷人不会买电视机，因为他们负担不起这样奢侈的消费品。但早在此之前，美国和欧洲的穷人就已经证明了电视机能够达到人们对它的期望，而且这些期望与传统的经济没有多大关系。但是这位非常聪明的日本人就是不能理解：对顾客而言——尤其是穷顾客——电视机并不仅仅是一件“东西”，它代表着接触一个全新的世界，很可能还是一个全新的生活。

 赫鲁晓夫于1956年访问美国时说：“俄国人绝不会想到拥有自己的汽车；廉价的出租车更实际些”。他不能理解汽车并不仅仅是一个“东西”。连十几岁的少年都会告诉他“车轮子”并不仅仅是交通工具，而是自由、流动感、权力和浪漫。赫鲁晓夫的错误认知却创造了一个最狂热的创业机遇：苏联汽车的短缺创造了一个最大、最有生气的汽车黑市。

 有人会说这是“极端”的例子，但是它代表了普遍现象。下面一个是完全不同的例子，就它本身来说仍然很偏，但是却具有操作上的重要性。

 在八十年代，美国发展速度最快的金融机构中包括一家位于中西部城市郊区而不是纽约的证券公司。它有2000个分支机构遍布美国各地，它的成功和增长归功于有效地利用了不协调。

 大型的金融机构，如美林公司和韦特、哈顿都以为它们的客户与它们有着相同的价值观。在它们认为，人们投资是为了发财。这是不言而喻的，因为这是纽约股票交易所成员的动机所在，也是衡量他们所认为的“成功”的一个标准。但是，这种假设只符合一部分投资公众的心态，甚至还不是大多数人。他们不是“财务人员”，他们知道通过投资“发财”必须要全职来管理钱财，并有丰富的金融知识。但是，地方的职业人士、地方的小商人以及富裕的农民既没有时间也缺乏知识，他们忙于赚钱而没有时间来管理金钱。

 这正是那个中西部证券公司所利用的不协调。从外面看，它与其他证券公司并没有两样。它是纽约股票交易所的成员，但是它的业务只有很少的一部分，大约1/8是股票交易业务。它避开华尔街的大型交易所极力推崇的项目，诸如期权、期货等等，而是吸引它所称的“明智的投资者”。它并不承诺——这是美国金融服务机构的一大创新——它的客户将发大财，它甚至不想要那些做大买卖的客户，它想要的客户是那些收入稍多于支出的人，例如成功的职业人士、有闲钱的农民或小镇的商人，不是他们的收入较高，而是因为他们花钱比较谨慎。然后它抓住他们的心理需要，来保护他们的钱财。这家公司销售的是保持个人储蓄不贬值的机会——手段是通过投资债券和股票，当然还有递延年金、可享受减免税的公益事业合作权、房地产信托等等。公司提供的是与众不同的“产品”，是华尔街的券商们以前从未出售过的平和的心灵。而这恰恰代表了“聪明的投资者”的“价值”。

 华尔街的大型证券商们甚至无法相信有这样的客户存在，因为他们否定了这些证券商们一直深信不疑、奉为真理的每一件事情。现在这家成功的公司被传媒广泛加以宣传，并荣登每一份大型和增长的证券交易公司的排行榜。但是大型公司的高层人士并不接受这位竞争者，更不用说接受它的成功。

 在实际的与设想的现状不协调的后面往往存在着适时者的傲慢、强硬以及武断的因素。“了解日本穷人有能力购买什么的人是我，而不是他们。”那位日本工业家事实上是如此认为的。“每一个优秀的马克思主义者都知道，人们是依照经济理性行事的。”赫鲁晓夫如是说。这解释了为什么不协调如此轻易地被创新者利用：无人打扰他们，他们可以无忧无虑地埋头苦干。

 在所有不协调中，最普遍的一个就是设想的与实际的现状不协调。生产商和供应商们在大多数情况下总是误解顾客真正要购买的东西。他们武断地认为生产商和供应商的价值观就是顾客的价值观。要想成功地做一件事情，就必须相信它并认真去做。生产化妆品的厂商必须相信它们的产品，否则这些产品就变成劣等产品，然后很快就会失去顾客。经营医院的人则必须相信医疗保健是一种地地道道的产品，否则医疗和病人护理的质量将会迅速恶化。然而，没有顾客会认为他所购买的是生产商或供应商所提供的价值，他们的期望和价值总是不相同。

 于是，一般生产商和供应商的反应是抱怨顾客“不理性”或“不追求品质”。只要听到这种抱怨，我们就有理由认为生产商或供应商的价值和期望与顾客的实际价值和期望不协调。然后我们就有理由去寻找一个非常具体的，且成功机率相当高的创新。

 

四、程序的步骤或逻辑中的发生不协调

 

 大约在50年代后期，一名制药公司的推销员决定创立自己的企业。于是他开始寻找医疗操作过程中的不协调，而且很快就找到了一处。在外科手术中，最普遍的手术就是白内障手术。多年以来，这个手术过程的每一步已经十分完善、程式化和仪器化，节奏非常和谐——而且整个过程完全可以控制。但是它仍然有一个步骤不那么完善、协调：眼科大夫切割起韧带、扎血管时，会出现流血现象，进而损坏患者的眼睛。这个步骤的成功率高达99%；事实上完成这个步骤并不困难。但是，它仍然困挠着眼科大夫，迫使他们改变节奏，诱发他们的顾虑。每一位眼科大夫，无论他做过多少这种手术，都对这一个瞬间的步骤感到恐惧。

 这个制药公司的推销员就是威廉·科纳。他并未做多少研究就发现19世纪90年代被成功分离出来的一种酶，几乎可以立即分解这种特殊的韧带。只是当时，没有人能够贮存这种酶，即使在冷冻状态下也只能贮存短短几个小时。但是，1890年以后，保藏技术有了很大的进步。因此，科纳在几个月的时间内，通过“试错法”发现了一种保存方法，可以在不破坏它的效力前提下，给予这种酶相当长的存活时间。在短短几年之内，世界上的每一位眼科大夫都用上了科纳的专利化合物。20年后，他将他的公司——爱尔康实验室以高价卖给了一家跨国企业。

 斯科特公司是美国数一数二的草坪护理产品生产商，主要提供种子、肥料、杀虫剂等。虽然现在它是一家大型公司（ITT）的子公司，但当它还是一家独立的小公司时，就与规模比它大许多倍的公司，从西尔斯、锐步到道化学公司进行激烈的竞争，并取得了领导地位。它的产品很好，但那些竞争对手的也不逊色。其实，它的领导地位是由一种被称为“撒播者”的简单的小型轻便的独轮手推车奠定的。这种车上有一个小孔，斯科特的产品可以适量地、均匀地通过这个小孔撒播在地上。草地用的产品都称是“科学的”，是经过大量试验合成的，而且都详细地规定了在一定的土壤条件和温度下，应该使用多少份量。它们都试图向消费者传达这样一个信息：种植草坪是一项精确的、需要控制的作业。但在斯科特的“撒播者”问世以前，没有一家厂商向顾客提供一种工具来控制这个程序。没有这个工具，这个程序的逻辑中存在的内部的不协调，使顾客感到困挠和沮丧。

 斯科特公司能够从一个地方性种子零售商发展成为一个相当规模的全国性公司，原因在于它勤于询问批发商和顾客在现有产品中还缺少什么。然后，它设计了“撒播者”系列产品。

 程序、程序的节奏或逻辑中的不协调并不是细微的事情。使用者总能够注意到它，问题在于没有人愿意去了解或者认真去倾听。产品或服务的目的是满足顾客的需求。如果这个公理被人接受并付诸实行，那么将不协调转化为创新的机遇将会变得相当容易——而且有成效。

 但是，这里有一个严格的限定，即：只有在某个产业或服务领域中的人才能知道这种不协调。外界的人不太可能发觉、了解、并利用它。