一、意外的成功

 

在七大来源中，意外的成功能够为企业提供更多成功创新的机遇。而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程也最简单。但是，意外的成功也最容易被企业忽视，更糟糕的是，企业的决策者往往会莫明其妙地将其拒之门外。

管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人们有一种倾向，以为持续时间相当长的事物一定是“正常的”而且是“永恒的”。任何与我们所认为的所谓的自然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。

这解释了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的原因。管理层知道，它的钢厂逐渐过时，若要使它现代化，则需要投入天文数字般的资金。而且它也知道它根本没有这笔资金。

几乎是意外的情况下，该公司收购了这样一个迷你工厂。很快，它就开始迅速增长，产生现金和利润。钢铁公司一些较年轻的人士于是建议用现有的投资基金再收购一家“迷你钢厂”，并建立一些全新的迷你工厂。因为有低劳动成本、现代技术和明确的目标市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几百万吨的钢产量。最高管理层愤怒地否决了这项建议。实际上，所有与这项建议有关的人员在后来几年中发现他们被排挤在重要岗位之外。最高管理层认为“集成的一体化炼钢程序才是惟一正确的”，“其他东西都是骗人的把戏，是昙花一现、不健康的”。不用说，10年后，美国钢铁公司至今仍然健康、增长而且相当繁荣的部分只有“迷你工厂”。

对于一个将毕生精力都奉献给了使集成的一体化炼钢程序走向完美的人，对于一个非常熟悉大型钢铁厂的人，一个身为钢铁工人之子的人（许多美国钢铁公司的行政官员都是），“大型钢铁厂”以外的任何东西都是怪异的，确切地说是一种威胁。

意外的成功是对管理层判断力的挑战。“如果迷你工厂是机会，我们自己应该看得清楚”，当那个大型钢铁公司的总裁推翻迷你工厂计划时如是说。管理者凭判断力拿薪水，但是他们并不是聘来永不犯错误。实际上，他们是被聘来认识并勇敢地承认他们所犯的错误的——特别是当他们的承认开启了机遇之门时。但是，这种现象根本不普遍，绝大多数管理者做不到这一点。

一家瑞士医药公司虽然是世界领先的兽药公司，但是它本身却从未开发出任何一种兽药。而那些开发出这些药品的公司则拒绝服务于兽禽市场。药品——主要是抗生素——当然是为治疗人类疾病而开发出来的。当兽医发现这些药品用在动物身上也同样有疗效开始下订单时，医药厂商根本不高兴。这些药厂拒绝向兽医供应药品；还有许多药厂不愿意为动物重新调配药方，不喜欢重新包装药品等等。1953年左右，一家主要医药公司的药品主管曾反对将一种新的抗生素用到动物身上，认为这是对“高贵药品的滥用”。因此，当一群瑞士人与这家公司和其他几家厂商接触时，他们轻而易举地、以低廉的价格获得了使用兽药的许可证。一些厂商还沾沾自喜，总算摆脱掉了这个令人尴尬的成功。

此后，服务于人类的药物受到的价格压力越来越大，而且还受到监管当局的严格控制。这使兽药成为医药工业中最有利可图的领域。但是那些最早开发出兽药的公司却不在获利之列。

在很多时候，意外的成功根本就没有被发现。无人注意到它，因而也没有人利用它，结果竞争对手轻易地得到它并获得其中的报酬。

一家医院设备供应商（该领域的市场领先者）开发出一批新的生物和临床测试仪器。这些新产品相当不错。于是，突然间，订单从工业和大学实验室蜂拥而至。但是没有人被告知这种情况，没有人注意到它们：也没有人认识到这一点。纯粹因意外，这家公司开发的产品吸引了更多、更好的，而且是公司原有产品所针对的市场以外的客户。但是公司没有派销售人员去招徕这些新客户，也没有成立服务组织。5—8年后，另外一家公司占领了这些新市场。而且由于这些市场可产生巨大的业务量，新公司很快以低价格和更优质的服务侵入了医院市场，挤走了最初的市场领先者。

对意外成功茫然无知的原因之一是我们现有的报告体系一般不会对它进行报告，更不用说引起管理层的注意了。

实际上，每一个公司都有月报或季报。报表中最引人注目的是业绩表现低于预期的项目：列出问题和销售下滑之所在。在每月的管理层和董事会上，每个人只将重点放在有问题的地方。甚至没有人瞥一眼超过预期目标的领域，大家都认为那是值得高兴的地方，其它并没有太多的含义。大家的认识基础是：好的不用管照样会好，差的如果不管的话则会更差。而且如果意外的成功不是反映在数量上，而反映在质量上——如上文提到的医疗仪器一事，它打开了公司传统市场以外的市场——数字通常还显示不出意外的成功。

要利用意外的成功提供的创新机遇就必须进行分析。意外的成功只是一个征兆而已。但是什么征兆呢？隐含的现象可能仅仅只反映我们自己的构想、知识和理解力的局限性。以那家医药公司为例，它拒绝接受其药品在动物市场的意外成功，这实际上就是他们无法了解整牲畜市场的巨大和重要性的征兆，也是他们对二战后整个世界对动物蛋白的需求急剧上升，对世界畜牧业者在知识、精明和管理上的巨大变化荡然无知的症状。

专为医院设计的实验仪器在工业和大学实验室的意外成功是各种科学仪器用户之间的差异逐渐消失的征兆——在过去的一个世纪中，这种差异产生了迥然不同的市场、迥然不同的最终用户、规程和期望。它所象征的并不仅仅是某个产品拥有原先未想到的用途，它还表示着这家公司在医院市场中所占的主导地位的终结。因此，虽然几十年来，该公司一直成功地将自己定义为医院实验室设备的设计者、制造者和营销者，到头来它不得不重新将自己界定为实验室设备的制造者，并发展出与原先领域相去甚远的设计、制造、分销和服务能力。然而，到这时，它已经丧失了大部分市场了。

由此看来，意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时它也要求创新。它迫使我们自问，从公司界定业务范围的角度来看，现在哪些基本变化最适合它？从定义技术的角度来看呢？从定义市场的角度来看呢？如果勇敢地解决这些问题，那么意外的成功将很可能会开启回报最多，风险最小的创新机遇之门。

世界最大的两家企业，杜邦（世界最大的化学公司）和IBM（计算机工业的巨子），把它们的杰出表现归功于它们主动将意外的成功视为创新机遇并能够加以利用。

在130年的时间里，杜邦只限于制造军火和炸药。在20年代中期，它首次组织研究力量涉足其他领域，其中一个就是全新的聚合物化学。一次世界大战期间，德国人在这方面一直居于领先地位。杜邦的研究小组进行了好几年的工作都没有任何结果。1928年，一位研究助理无意中让炉火烧了整整一个周末。星期一早晨，负责研究的化学家卡罗瑟斯发现壶里的东西已经凝结成纤维。后来，杜邦又花了10年时间才找到了制造尼龙的方法。但是，讲这个故事的目的是要说明，很早以前，同样的意外在德国大型化学公司的实验室里也出现过好几次。当然，德国人是在寻找聚合纤维——他们本可以比杜邦早10年得到尼龙，延续其在化学工业领域里的领先地位。但是由于这个实验不属他们的计划之列，所以他们放弃了这个实验结果，将意外产生出的纤维倒掉，然后从头开始实验。

IBM的发展史同样表明了对意外成功加以注意所能产生的效果。

IBM之所以有今天的辉煌在很大程度上是两次主动利用意外成功的结果。30年代初期，IBM几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计了第一台银行用的电子机械记帐器。但是美国银行在30年代初的大萧条时期并不想添置新设备。那时，IBM已经有了不减员的政策，于是它继续制造这种机器，并将成品囤积在仓库里。

当IBM正处于低谷时，故事就此开始了。一天，IBM的创建人老托马斯·华森参加了一个晚宴，正好坐在一位女士身旁。当她得知他的名字时，说道：“你就是IBM的华森先生吗？你的销售经理为什么拒绝向我演示你们的机器？”。一位女士要记帐器做什么，华森有点丈二和尚摸不着头脑。当她表明自己是纽约公共图书馆馆长时，他仍然大惑不解，因为他从未去过公共图书馆。但是第二天早上，图书馆的大门刚开，他就来了。

在当时，图书馆拥有数目相当可观的政府补助。两个小时后，华森离开图书馆，手中拿着一份足够发下个月工资的订单。后来，只要谈起这件事，他就会笑着说：“我创建了一个新政策：先交款，后送货”。当然，我们应该能够明白，IBM的记帐器有了更多、更大的市场。

15年后，IBM生产了最早的计算机。与其他美国公司生产的早期计算机一样，IBM的计算机只用于科学研究。事实上，IBM向计算机行业进军，很大程度上是因为华森对天文学的兴趣。IBM的计算机第一次在麦迪逊大街的展示窗口与大众见面时，演示了用程序计算月亮过去、现在和未来的所有盈亏。

但是，紧接着企业开始购买这朵“科技的奇葩”，用于普通的事务上，如薪资计算等。尤尼瓦克公司虽然拥有当时最先进的、最适用于商业用途的计算机，但是却并不想因供应商界而辱没它的科技奇迹。IBM也注意到了商业对计算机的巨大需求，并很快就做出了回应。它主动牺牲了自己的设计，而使用竞争对手尤尼瓦克公司的产品设计，因为尤尼瓦克公司的设计更适应商界需要。4年之内，IBM就获得了计算机市场的领先地位，后来的10年里，它的计算机在技术上仍然略逊于尤尼瓦克公司生产的计算机。但IBM愿意站在商业的立场来满足商业的需求——例如，它为商业培训编程人员。正是这种立场造就了IBM的成功。

当然，仅有意外还不够，最重要的是管理者必须带着问题看待每一个意外的成功：（1）如果我们利用它，对我们有何意义？（2）它会引导我们走向何处？（3）我们如何做才能使它转化成机遇？（4）我们如何着手进行？

这就意味着，首先，管理者需要花专门时间关注意外的成功；其次，要指定专人分析意外成功，并考虑如何利用它。同时，管理者还必须弄明白意外的成功对他们的要求。

意外的成功是一个机遇，但它也有它的要求。它要求人们慎重地对待它。它要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是多余的、随随便便的人。它要求管理层给予与机遇的大小相匹配的关注和支持。

对于机遇，必须也值得严肃考虑。

 

二、意外的失败

 

与成功不同的是，失败不能够被拒绝，而且也几乎不可能不被关注。

但是它们也很少会被看作是机遇的征兆。

当然，许多失败都是失误，是贪婪、愚昧、盲目追求或是设计、执行不得力的结果。但是，如果经过精心设计、规划及小心执行后仍然失败，那么这种失败常常反映了隐藏的变化，以及随变化而来的机遇。

可能是提供产品或服务，进行设计或制定营销战略所依据的设想不再符合现实。可以是客户改变了价值观和认知：虽然他们仍然购买同一种东西，但是实际上，他们购买的是迥然不同的“价值”。也可以是以前的一个市场或一个最终用途本身分割成了两个或更多，每一个所要求的东西都有所不同。上述任何一种变化都是创新的机遇。

当美国战后“生育高峰期”出生的孩子长到20多岁，需要成家立业，购买第一栋房子时遇到了1973——1974年的经济衰退。通货膨胀相当严重，尤其是房价比任何东西都涨得快。与此同时，房租也直线上升。于是面向大众市场的美国建筑商开始设计并提供所谓的“基础房”，这种房屋比标准房要小、简单而且更便宜。

虽然这种“基础房”有这样“优良的价值”，而且也在第一次购买房子者的承爱范围之内，但是它还是惨重地失败了。建筑商试图通过削减价格，提供长期贷款来挽回败局，但仍然没有人买基础房。

大多数建筑商的反应与一般商人遇到意外的失败时的表现一样：他们怪罪“不理智的顾客”，视他们如怪物。然而，又是一个很小的建筑商决定瞧瞧究竟是怎么一回事。他发现美国的年轻夫妇对第一栋房子的要求有所改变。它不再像他们的祖父母时一样，代表着永久的家庭住房，夫妇们一般希望在此度过短暂的岁月。70年代的年轻夫妇在买第一栋房子时购买的不是一种，而是两种不同的“价值”：他们先买一个暂时的遮身处，几年以后，还要选购他们理想中的房子：一个比较大、比较豪华，街区较好而且上学环境也较好的家。年轻人非常清楚“基础房”不是他们真正所需要的，也不是其他人所需要的，尽管他们完全有能力购买。他们担心将来转卖“基础房”时，不能卖一个好价格。因此“基础房”非但不是他们以后购买“理想房屋”的跳板，反而成为实现他们愿望的严重障碍。

总的来说，50年代的年轻夫妇仍然认为自己是“劳动阶级”。在西方，“劳动阶级”的人并不奢望学徒期结束、有了全职工作后，马上就能提高收入和生活水平。对他们而言，资历意味着工作保障而非更高的收入。但是在一家之主的年龄达到45岁或48岁以前，他的收入会稳步增多。1950——1975年间，美国成年人的现状及自我形象——他们的教育、抱负、工作——都从“劳动阶级”转变到了“中产阶级”。这种变化也使年轻人对“第一个家”所代表的意义及其相关的“价值”产生剧烈的变化。

一旦明白了这一点，成功的创新就很容易产生了。房子本身几乎不用改动，只将厨房重新设计一下，使它宽敞一些。除此以外，它与那些一直卖不出去的“基础房”没什么两样。但是，房子并不是以“你的房子”而是作为“你的第一个房子”，作为“构筑你的理想之房的基石”的方式出售的。确切地说，这意味着展示在年轻夫妇面前的一个是现在见到的房子，即“基础房”，另一个是这栋房子的未来扩建样式，如增加一个卫生间，增加一两个或更多卧室，一个地下“家庭娱乐室”。这个建筑商承诺在5-7年内以固定的出让价格折入向该公司购买第二个更大的房款中。

“这样做实际上没有风险，”建筑商解释说，“因为人口因素保证了到80年代末或90年代，市场对第一栋房子”的需求会稳定增长，这一段时期正是1961年“生育低潮”出生的婴儿长到25岁，开始成家立业的时候。

在这家建筑商将失败转变成创新之前，它的业务范围仅限于某个大城市，而且只分到其中很少的一杯羹。5年以后，这家公司的业务辐射到7个大城市，而且在每一个城市，它都是数一数二的强者。即使在1981——1982年建筑业萧条时期，这个创新的建筑商仍然在继续增长。

“一个原因是”，该公司的创建人解释道，“当我决定向第一次购房者提供收购保证时，有些事情我并没有想到。这个办法使我们能够源源不断地获得只需稍加装饰的修建良好、仍然很新的房子，然后以相当可观的利润再出售给下一批第一次购房者。”

当面对意外的失败时，主管人员，特别是大型组织中的主管人员往往会做更多理性的研究和分析。但是，正如挂锁故事和“基础房”故事所显示的，这个反应是错误的。意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当作创新机遇的征兆，并应郑重对待。

在供应商的业务中，在客户中寻找意外事件同样非常重要。以麦当劳为例，它成立的原因是公司的创始人克洛克注意到了他的一个客户的意外成功。当时克洛克正在向汉堡包连锁店推销制泡沫牛奶的机器。他注意到其中一个远在加福尼亚镇的小汉堡包摊贩，购买了几倍于正常需要的制泡沫牛奶机。他调查发现该摊贩通过使快餐业系统化而重新塑造了快餐业。于是克洛克买下了他的全套设备，并在这个初始拥有者的意外成功的基础上，将它发展为数十亿美元的事业。

竞争对手的意外成功或失败也非常重要。在任何一种情况下，人们都要将事件作为创新机遇的可能征兆而慎重对待。人们不仅只留于“分析”，必须要走出去进行调查。

创新是可组织的、系统化的、理性的工作，但是它又是感性的。诚然，创新者的所见所闻受严肃的逻辑分析的左右，直觉也不见得就对。的确，如果“直觉”意味着“我觉得”，那么直觉则根本没有好处。因为这只不过是“我希望它怎样”的另一种说法，而不是“我认为它会怎样”。

分析虽然严谨，但这种严谨必须建立在对变化、机遇和新情况的感知上，而且还要敏锐地察觉到大多数人仍然确信的情况与实际发生的新情况之间的不一致。这要求人们有这样的态度：“我的知识还无法进行分析，但是我会去探寻。我将走出象牙塔，四处看看，问一些问题，并用心听取意见。”

的确，意外事件能使我们跳出先入之见、假设以及确定之事，非常有利于创新的产生。

 

三、意外的外在事件

 

我们所讨论的意外的成功和意外的失败均是发生在企业或某个行业内部的事情。但是外在事件，即不记录在管理者指导企业所采用的信息和数字资料上的事件，也同样重要。事实上，它们往往更为重要。

不管IBM的许多行政官员和工程师的意见有多么不统一，但是进入70年代后，他们在一个观点上达成了共识，即：未来属于集中的“主机型”计算机，内存会不断增大，计算能力也不断增强。每一个IBM的工程师都能提供有力的证据证明，其他任何产品远比它昂贵、而且运行能力极有限。于是，IBM集中力量和资源来保持它在主机市场的领先地位。

到了1975年或1976年左右，令每一个人大为吃惊的是，10岁和11岁的小娃娃竟然玩起计算机游戏来了。于是，家长们马上想到要一台自己的办公用计算机或个人计算机，即一种分开的、独立的小机器，运行能力比最小的主机还小都没有关系。IBM所预测的所有悲惨的事情终于发生了。独立机器成本是插入式“终端”的许多倍，而且运行能力也大为降低。这种机器和程序如雨后春笋般出现，而且彼此之间很少真正兼容，于是整个计算机领域开始混乱起来，服务和维修也无法跟上。但是这似乎并不影响顾客的购买欲望。相反的，在短短的5年之间——从1979到1984年——美国的个人计算机市场所创的年销售总额是“主机”30年来的总和，即150——160亿美元。

一般人认为IBM会忽略这种发展。但是，相反地，早在1977年，当世界范围内的个人计算机仍不足2亿美元时（同年主机的销售额为70亿美元），IBM就成立了攻关小组开发个人计算机，与其他厂商竞争。1980年，IBM生产了自己的个人计算机，正好赶上这个市场蓬勃发展的时期。三年以后，即1983年，IBM成为世界领先的个人计算机厂商，与它在主机领域的成就一样辉煌。1983年IBM又推出了自己的微型“家用计算机”——花生。

“当每一个人都如此肯定地说这种变化不可能发生而且毫无疑义时，为什么IBM的人把这种变化视为一种机遇呢？”

“确切地说，就是因为我们以为这根本不可能发生，而且毫无意义，当这种现象发生时，我们感到非常震惊。我们认识到我们所假设的、且确信无疑的每一件事情突然被全盘否定掉了，我们必须走出去，重新组织自己，好好利用我们以为不会发生，却实实在在发生的变化。”

 

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