创新和营销是一个问题的两个方面。像营销一样，创新能集中体现企业家的优秀和敏锐。

创新行动不但能够赋予资源一种新的能力，使同样的资源创造更多的财富；同时，创新本身还能够创造出更多的资源。

一般情况下，只有当人类在自然界中发现了某个东西的用途，并赋予它经济价值，这个东西才成为资源。否则，植物只是杂草、矿物只是另一种石头而已。

就在100年前，埋在地下的石油和铝土矿还不是资源。当时，它们只是令人讨厌的东西：因为它们破坏土壤的肥质。

青霉素也是一种有害的东西，不是资源。细菌学家培育细菌时必须费很大劲抵制它的侵害。到了20年代，伦敦的一名医生——费莱明发现这种“有害的东西”就是细菌学家苦苦寻找的细菌杀手——青霉素，于是成为一种有价值的资源。

社会和经济领域的情况亦是如此。在经济中，没有比“购买力”更重要的资源了。但某些购买力也是企业家创新的结果。

在19世纪初期，美国的农民实际上没有什么购买能力，因而也无力购买农机具。当时，市场上有许多收割机，但是，不论农民多么想要它们都付不起这个钱。后来，收割机发明者麦考米克创造了分期付款制度。这种方式使得农民能够以未来的收入来购买收割机，而不仅仅只靠过去菲薄的储蓄。于是，一夜之间，农民就有了购买农机具的能力了---事实上，就是这个麦考米克，正是德鲁克营销和管理思想的源头。他是第一个把营销看做企业特有核心功能的人，他认为管理的特殊任务是创造顾客。他发明了现代营销的基本工具：市场研究和市场分析、市场定位的观念、现代定价政策、以服务为商品的推销员、为顾客提供零件和服务的观念，以及分期付款模式。德鲁克强调，他才是真正的企业管理之父。早在1850年之前，他就达到了上述成就，但直到50年后，美国人才开始接受和理解他----“1900年以来，美国掀起的经济革命，主要是一场营销革命”。

同样的，凡是能改变已有资源创造财富潜力的行为也是创新行为。

从卡车车身上卸下轮子，放置于货运轮船上的点子并没有多少新的技术含量在里面。这个“创新”——集装箱——根本不是脱胎于科技，但这个新概念使轮船在港口停泊的时间大大缩短，装卸效益大幅度提高。这个数貌似平凡的创新使远洋货船的效率提高了四倍，很可能是它拯救了海运业。没有它，世界贸易近40年来的巨幅增长就不可能发生。

真正使教育得以普及的并不是对教育价值的普遍认知，而是不起眼的创新：教科书。捷克伟大的教育改革家夸美纽斯在17世纪中叶，设计并使用了第一套拉丁文的入门教材。如果没有教科书，那么即使是一个非常出色的老师一次也只有教为数极少的学生；有了教科书，即使是一个表现平庸的老师也能够将一些知识灌输到50个，甚至更多学生的大脑中。

正如这些事例所显示的，创新不一定是技术上的，甚至可以不是一个实实在在的“东西”。

从影响上看，只有少数技术性创新可与报纸或保险这种社会创新抗衡。分期付款制改变了经济。任何领域只需引进了分期付款制，它就能将经济从供应驱动型转变为需求驱动型，不管该领域的生产水平如何。现代形式的医院是18世纪启蒙运动的一种社会创新，它对医疗保健的影响大于许多药物上的进步。管理——即“有用的知识”——首次使拥有不同技艺和知识的人能够在一个“组织”中一起工作，它是20世纪最重大的创新之一。它将现代社会转变成我们尚无政治或社会理论来加以诠释的崭新体系：一个组织的社会。

博尔希是在德国建立蒸汽机车厂的第一个人。但是，更重要的是，他在组织方面的创新成为德国工厂普遍接受的组织系统，并为德国工业的强大奠定了基础。博尔希还想出了“师傅”——有一定自主权的技术熟练且受人尊重的高级工人——以及“学徒制”。这个创新将工作中的实践训练与课堂的教学很好地结合起来。

自1867年，日本向现代世界打开门户以来，虽然在1894年和1905年它分别打败了中国和沙俄；虽然发生了珍珠港事件；甚至虽然七八十年代它一跃成为经济超级强国，成为世界市场的最强大的竞争者，但它一直受到西方人的低估。造成这种现象的最主要原因是人们普遍认为创新一定与新东西有关，它是建立在科学或科技基础上的。于是日本人被公认为不是创新者，而是模仿者（不仅是西方人而且日本人自己也这样认为）。因为一般来说，日本人没有产生伟大的技术或科学创新。它们的成功根源于社会创新。

100年以前，日本人慎重地决定集中资源进行社会创新，对技术创新进行模仿、进口并改造——取得了举世瞩目的成果。人们半开玩笑地称它为“创造性模仿”，这是备受推崇，且往往是非常成功的创新战略。日本人——无论过去他们是迫于形势不得不如此——一直显示了巨大的社会创新能力。而且，他们还展现了对创新战略技高一筹的掌握力。

这说明社会创新远比蒸汽机车头或电报更重要。如此看来，与其说“创新”是科技的术语，不如说是经济或社会的术语。我们可以用萨伊定义企业家精神的方式定义它：创新就是改变资源的产出。或如现代经济学家惯常所做的那样，将它从需求的角度来定义而不是从供给的角度，将它定义为“改变资源给予消费者的价值和满足”。

大约在1880年以前，发明带有浓厚的神秘色彩；19世纪早期的书籍不断地谈到“灵光乍现”，而发明者本人则是个既浪漫又荒谬的人物，独自在孤寂的阁楼里冥思苦想。到了1914年，“发明”逐渐成为“研究”，成为一种系统的、有目的的行动，这种行动经过精心策划与组织，不仅是追求的目标而且可能获得的结果都能够预测得到。企业家必须学会如何进行系统化的创新。

成功的企业家不会坐等“缪斯的垂青”，坐等上苍赐予他们一个“好主意”,而是努力实干。总而言之，他们并不求惊天动地，诸如，他们的创新将掀起一场产业革命，或建立一个“亿万资产的企业”，或一夜之间成为巨富。有这种大而空、急于求成想法的企业家注定要失败，大多数都有会干错事、走错路。一个看似伟大的创新结果可能除了技术精湛外什么也不是；而一个中度智慧的创新，如麦当劳，反而可能演变成惊人且获利颇丰的事业。

成功的企业家，无论他们个人的动机是什么——为钱、为权、猎奇或追求名誉——试图去创造价值或有所贡献。为了成功地实现这些愿望，他们必须不满足于只是对已有事物加以改善或修正，他们必须试图创造出新颖、与众不同的价值和满意度，必须试图将“一种物质”转换成一种“资源”，或将已有资源组成新颖、生产力更大的结构。

社会和市场的不断“变化”为人们提供了创造新颖且与众不同事物的机会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化，存在于对这些变化可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统的分析。

一般来说，变化是时刻在发生或已经发生的。绝大多数成功的创新都是利用变化而达成的。诚然，许多创新本身就是重大变化：如一些重要的技术创新，如怀特兄弟发明的飞机等就是例证。但是这些是例外，而且是相当不寻常的情况。大多数成功的创新都是平凡的，它们只不过利用了变化而已。由此看来，从某种程度上，创新首先是一个关于诊断的学问：对提供创新机遇的变化领域进行系统检查的学问。

确切地说，系统的创新是指全面把握“创新机遇的七大来源”。

前四个来源存在于企业内部，不论是商业性或公共服务性机构，或者是一个工业或服务领域。因此，能够看到它们（四个来源）的人主要是那个工业或服务领域的人。它们是那些已经发生的变化，或只需少许努力就能发生的变化。这四个来源是：

* 意外之事——意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；

* 不协调之事——现实与设想或推测的不一致；

* 基于程序需要的创新；

* 未被注意到的工业结构或市场结构的变化。

后三个来源涉及企业或工业外部的变化：

* 人口变化；

* 认知的变化；

* 知识变化。

七个创新机遇来源的界线并不是泾渭分明，彼此之间有相当多的重叠部分。它们好比是七扇位于同一个建筑物不同方向的窗口。每一扇窗口展现的一些景色也可以从邻近窗口看到，但是从窗口中心看到的景观却是互不相同。

由于每一个来源都有自己的独特属性，因此，这七项来源需要单独进行分析。然而，没有哪一个来源天生比其他来源更重要或更具生产力。