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营销高管修炼：谈“今食达”的营销管理问题

热度 3已有 140089 次阅读2010-2-23 00:26 |系统分类:营销实战

同样是做市场，但在创新背景下做市场，难度就骤然提升。而如果是在创新背景下创业，也许连企业的营销性质都会发生质的变化。

许多企业在多元化初期，往往忽视这个关键的问题。

营销高管在企业的新产业导入初期，最容易忽视的恰恰也是这个关键的问题。

而“今食达”目前正面临着这个关键的问题。

利用这个方寸之地，搞个备忘录，提醒今食达的老板和高管，认真关注下列问题：

第一，当前企业营销的任务不是产生满意销量（那也不可能），而是为新项目打造形成规模经济的市场基础。这是个战略问题，而且这个战略问题必须在年内解决。急了，慢了，都会出现问题。

在正常情况下，企业也许能够实现销量持续增长就皆大欢喜，但面对一个新产业，企业想正常运营，则必须在合理的时间内，实现一个刚性的销量基础。这种压力，根本没有任何回旋余地。

第二，企业难以简单利用现有营销资源。

不用说新客户，即使是老客户也必须重新开发。事情绝对没有简单到给老客户发新产品就能够万事大吉。在大多数时候，简单地让老客户经营新产品是走向失败的捷径。

同时，事情也没有简单到开发出满意的新客户就万事大吉。企业必须有能力帮助新客户进行市场推广。

而比客户更要命的是业务团队。

如果不能让他们真正明白新的营销所面临的巨大挑战性，企业就很难让他们踏踏实实地重新做市场。他们更倾向于利用现有网络、现有技能，去做一个完全不同的产业、完全没有任何经验积累的产业。什么隔行不隔理？先得让他们明白什么是“隔行如隔山”。

第三，由于曾经成功，所有人，从企业老板到营销系统，“胃口”都很大。于是，“全面拓展和重点突破”就很可能仅仅成为一种说法：全面突破成为实招，重点突破却成为虚招。但对新项目的成败，恰恰是重点突破更为重要。因为只有实现了重点突破，全面拓展才不至于成为盲目行为，才不至于演变成为“撞大运”行为。当然，从短期看，全面拓展，更容易产生销量。这种诱惑，有时很难抗拒。

第四，从战略和整体上，新产业是个发展问题，老产业是个生存问题。换言之，新产业支撑公司的发展，老产业则面临的是如何强化根基，延长其生命周期问题。但从现实上，则恰恰相反，老产业是个发展问题（如何挖掘潜力，支撑公司今天的增长和业绩），新产业却是个生存问题---如何让它活下来，如何给它打下爆发式增长的市场基础。

企业一犯糊涂，就极有可能将二者的关系弄乱。强加给新项目更多的“发展责任”，从而丧失最宝贵的打基础时间。波士顿业务矩阵已经早早告诉过我们：新业务是儿童，你得培育它，而不是急于杀鸡取卵。

第五，围绕新产业，企业首当其冲的任务并不是如何迅速上量，而是如何形成市场开发模式和市场运作模式。只有形成了这两个模式，企业才能通过快速复制，进入发展的快车道。相反，如果不以建立模式为手段，仅仅依靠业务人员个人的悟性和能力，那么，能够看到的肯定是绝大多数人没有成效，而且绝对是费用上升比业绩上升更迅速。同时，由于没有成熟的模式，迅速铺开最大的可能是给未来的拓展，造成障碍。

集中优势兵力打歼灭战，看慢不慢，而且能够坚定团队和通路信心，越做越坚实。反之，则极有可能是越做越心虚。对于任何一个新建企业，营销都是个战略问题，只有完整实施这个战略，企业才能最终站住脚。同时，任何战略都需要战术支撑，而最迫切的战术，是如何实现“点的突破”。没有三到五年时间，全面突破是不可能实现的。

所以，在市场开发初期，效果比销量更重要。

一年时间很短，所以，应提高工作效率，积极推进市场拓展工作；一年时间也很长，所以，企业必须认真规划，加强管理，按层次有计划地推进，切莫乱了方寸。

不用怀疑，“今食达”的前途一片光明，但工作必须一点一点、一步一步地做，稳健的推进，就是高速度。