破解产品升级

思路篇   

刘永炬：避免踏入新产品的陷阱

不要让推出新产品的热情冲昏了头。新产品从创意到真正受市场欢迎之间，还隐藏着许多陷阱，企业必须以清醒的认识及合适的筹略加以规避。

翁向东：关爱消费者——产品成功创新的源泉

产品的研发作为营销活动的前端工作，能否真正以消费者的需求与欲望为中心是成功与否的根本。

尚  阳：产品升级与品牌提升必须同步进行

产品不同于品牌，产品重销售，品牌重传播。产品与品牌又是相辅相成的，产品的创新升级、市场份额的扩大，产品知名度、美誉的提高，将有助于品牌形象的提升；而品牌形象的提升又会对产品升级提供十分强大的支持。

运作篇

博  锋：市场倒逼法——新产品逆向研发

“市场倒逼法”， 是指企业在确定研发一项新产品时，根据市场的实际状况，在新产品研发的品类、数量、性能、成本、周期上对企业的产品研发机构进行逆向指导。

唐  巍：如何处理产品升级中的价格变化？

价格变化——产品升级营销活动中的一个突出重点和难点。

魏  庆：通路升级，从低端企业向高端市场迈进

如何从低端企业向高端市场迈进，实现产品升级，是国内企业普遍面临的问题。我们认为，内资企业进入竞争对手相对强大的高端市场，必须充分发挥通路的力量，更高的通路利润是内资企业进入高端市场必须具备的条件。

金焕民：中小企业如何有效推进产品升级

产品升级并不是去争取更高一级竞争对手的目标顾客，而是有效地满足自己目标顾客的更高需求，或者说是引导自己的目标顾客进入更高消费层次。许多企业产品升级之后，越过自己的目标顾客，直接向高档品牌的目标群体销售，业绩不佳是必然的。产品是企业一切营销行为的载体，产品升级是企业市场升级的先锋。市场中，我们看到：一些企业由产品升级打开了全新的发展空间，而更多的企业产品升级劳而无功。因此，我们试图来破解产品升级的关隘。

思路篇

避免踏入新产品的陷阱 ■ 刘永炬

陷阱一：乐观的市场调研       

新产品进入市场时，许多企业都会经过市场调查了解市场，了解竞争环境等，但由于大多企业在了解市场的方法上趋于一致，得到的结果也基本相同，在设定营销方案时，也不约而同地采用类似的做法。好像是华山一条路，大家都簇拥在一起往前走，这样就造成谁走在前面谁最有利的局面。所以，产品在成熟市场上市，我们必须清醒地意识到自己的位置和资源能力，找出适合自己的产品概念点来区隔市场，通过有效区隔达成逐步认知，在市场份额达到一定条件时，再通过品牌的提升扩大自己的市场。

我们的目标确定之后，往往会在市场调研中为这个目标去佐证，而不是客观地进行分析。比如，一个生产婴儿食品的公司，试图生产一种适合4个月到3岁半儿童的食品，他们经过调研得出的结果是：中国每年出生大约多少个婴儿，3年会有多少，按城市的人口计算又是多少，然后再按百分比计算，得出的一个比例是将有多少人会首先尝试产品，按照这样的方法推算下去，他们经过市场的努力每年可以增长多少。这样的调研结果当然让企业高兴，因为从问卷上看，家长都希望给孩子尝试这样的产品。在这样的调研和分析之下，企业的盲目乐观就会产生。而有过市场经验的人都知道，市场调研的结果只是作为产品上市的依据之一，什么样的市场调研结果更趋于客观，什么样的认识才能使产品上市的时候不至于出现失误，这是需要我们谨慎把握的。

应该是：从产品的延伸上来判断有没有市场的潜量；从消费者的接受程度上分析有没有情感上的拒绝性;要看产品的成本有没有可以生存的空间；看相关产品的替代性如何; 看教育市场的时间和企业的承受能力等等，市场调研不是一些定性的资料或者一些可以规范出来的思路，消费市场的很多感性因素也是无法通过问卷和简单的“是”与“否”来体现的，我们要注意的是市场调研的乐观结果和实际状况存在的距离，真正的把握是我们的冷静和沉着。市场调研是我们的一个参考依据，但绝不能百分之百地依赖。

陷阱二：偏面追求独特的产品概念

多少企业在把新产品推向市场的时候，都是满怀希望地憧憬着未来给自己带来的回报，更多的对远景的描绘冲淡了我们对现实市场环境的认识。一个好的创意，一个好的产品卖点往往成为我们为之付诸全部的理由，但好的产品概念就一定能有好的市场吗？这里需要进行分析。企业把一个产品推向市场的时候，一般情况下会找出一个产品的概念，然后努力地将这个概念进行推广，这里面容易犯的错误是: 第一，概念是共性的还是个性的？共性的概念是所有这类产品的基础概念，比如: 方便面的“方便”概念是共性的，这是所有方便面的概念点。作为新上市的产品不能用。第二，对概念本身不清楚。到底什么是产品概念？很多企业并不清晰，比如变频概念，这不是产品的利益概念，只有需要确定自身的利益，才能传达其附带在产品身上的好处，一般在品牌没有被认知的情况下不敢做，因为需要教育市场的费用太大。第三，概念传播的时间不清晰。产品的卖点传达一般情况下在两个时间点可以做: 一个是全新的市场，这个时候上市的产品需要导入产品概念；另一个是成熟市场，这个时候挤进市场需要用产品概念。比如: 现在有一种豆浆机，这个产品进入市场初期就是要导入这个豆浆机的好处和给消费者带来的利益，在导入阶段做的概念基本上是共性利益的概念。但当产品逐渐成熟，被市场接受，且市场转为成熟市场之后，很多品牌就会参与进来，如果再有同类产品进入的话，就要用个性概念，因为这个时候市场已经区隔，要求我们用产品概念细分了。第四，对概念的利用理解不当。不管什么类型的产品，也不管是在什么产品阶段统统都要利用产品的概念，造成市场上产品概念漫天飞，使产品无的放失，无法启动市场。比如：有一个涂料的产品概念，说自己的产品可以喝，这不是产品的利益概念，而是产品的促销概念，这个概念在产品进入市场时是不能做的，尤其是不能作为诉求，只有单独为了产品的促销，在卖场可以采用。

总之，企业在产品上市的过程中往往不知如何运用产品的概念，或者用不好概念，造成对自己产品未来市场的破坏，使自己努力开拓的市场利益和自己产品的主体利益不协调。

陷阱三：盲目利用品牌概念        

在迅速成长的市场中，很多企业都用提升品牌带动或者创造一个全新的产品来扩大自己的市场份额，也有些产品还没有进入这样的成长阶段，也采用这样的方法。总之，提升品牌成了很多企业扩充市场规模的一个主要的手段。

没有进入高速成长时，产品用品牌是有很大风险的。几年前的旭日升冰茶和暖茶是典型案例。当时的罐茶市场（凉茶市场）还不是很成熟，需要企业具备足够的耐心去培育，在培育市场期间，要有培育的方法和策略。但当时的旭日升看不到这一点，它的问题主要体现在以下几个方面:一是过早的品牌导入错误。许多企业都有一个观念，就是我教育的市场应该是我的，所以永远要让消费者记住自己的品牌和产品的联系，可是，那个时候消费者对产品的认知和需求并没有被完全地启发出来，所以你的品牌在那个时间里对消费者的强化认知应该说没有任何的意义;企业把有限的资源运用到品牌的告知上，使企业培育市场的机会成本无形中加大了。二是产品概念导入时产生的定位错误。冰茶的概念是一个新的产品概念，需要的是市场培育，要教育新的一批消费群体。暖茶和我们平时喝的热茶在产品利益上没有什么区别，我们几乎不能改变喝热茶的群体来喝冰茶，更不能改变喝热茶的人群来喝暖茶，那么这个热茶是给谁的呢？我们必须明白，一个新的产品切入市场，在产品利益不能突破共性的产品概念的情况下，独有的产品概念不能替换或者取代该产品的共性概念。三是推广方式上的错误。茶饮也属于饮料产品，饮料产品的市场营销有其独特的方式和方法，它在市场上的视觉和语言感受应该是感性启发的，同时市场的建设环节要按其特有规律加以配合。当时的感觉就是旭日升在为大家做一个公益市场，等到这个市场成熟之后就【违禁词，被屏蔽】给大家，因为旭日升的品牌没有和凉茶在概念上紧密地联系起来，只是在品牌上勉强进行一种连接，这种连接是不牢固的。

在产品的成熟阶段，我们也看到很多企业在新产品进入市场时利用品牌的概念强势进入。一般情况下，利用品牌概念强势进入的产品都依托在一个很大或者很有资源的企业之下，这种资源包括:企业的品牌资源、通路资源、人力资源、技术资源和物质资源，比如宝洁公司的洗浴类、洗涤类等产品的上市，采用的方法是品牌概念上市，它的产品概念基本上是和品牌结合起来的，它是在推品牌概念给消费者带来的利益。另外就是利用产品的共性概念和自己品牌捆绑，试图垄断该产品的大部分市场，比如香皂。在这样成熟的市场情况下小企业是不敢用共性概念上市产品的，因为资源不如大企业，所以必须考虑在成熟市场中如何利用产品的个性概念上市产品，而不是共性的概念或品牌。

陷阱四：用产品名称上市，忽略自己的品牌

用产品名称上市，在过去是非常普遍的事情，面对日益激烈的市场竞争，这种上市方法虽越来越少，但仍然存在。过去有一个产品叫“肾宝”，卖了很多年，消费者对这个产品的名称也很熟悉，但就是没有用品牌去创造和占领市场。后来，有了一个产品叫“汇仁肾宝”，于是那个没有做品牌，但把市场拓展出来的肾宝就不知去向了。

目前市场上广告做得比较多的一个产品叫金嗓子喉宝，金嗓子喉宝是一个产品的名称，它的品牌叫“都乐”，可是这个“都乐”又有几个人知道呢？企业至今仍然用产品的名称在拓展市场，不知这个市场创造出来是不是又会为他人作嫁衣裳。这些例子说明企业用产品的名称上市产品，一旦产品上市成功，最后的市场不一定是你的，因为你在上市阶段就把自己的产品名称定位了，你的付出得不到你的品牌结果，待市场启动起来之后，再想改变就是件很困难的事情。

陷阱五：用广告轰出市场       

在产品上市阶段，企业最需要的就是广告支持。但用什么形式的广告，用什么样的方法去告知也是有其规律性和科学性的。现在很多企业在产品上市时利用自己的资金资源，采用的是强势广告告知的方法，直到消费者看到不爱看为止。有些人说，要让消费者认知产品一定要让广告的频率使消费者得到感受，甚至还有人会拿出一些案例来说明，说什么广告一天要打8次，时刻让消费者感受到你的存在等等，于是就有了很多企业不顾后果的狂打。

记得在10年前，我们曾经利用过一些策略，在一天的时间中使广告出现8次，那时还没有套播，所以作用非常明显。后来就有很多人把这些当成案例四处推广，但是，流传出来的只是要有一个很密集的频率，而为什么要这样做，说法就五花八门了。其实产品上市的时候，广告的强势进入是有条件的。首先，高密度的广告投放应该是适用于在成熟阶段进入市场的产品，培育市场的时候这种做法是浪费资源的。其次，产品进入市场要分阶段告知，首先是一个告知性广告，目的是让消费者知道你是谁，是干什么的；这个告知性的广告是高密度的，但时间很短，一般不超过半个月左右。然后是产品利益的诉求广告，这个广告需要有一个很好的创意，目的是让消费者喜欢产品，引发购买的可能；这个广告的播放时间较长，但频率是要降低的。

有的企业一掷千金，产品上市用一个经过创意的故事或一句重复的语言一打就是一年，有的时间更长，他们得到的结果就是产品和品牌的高度认知，其他就没有了。市场上产品也有些销售，但这样的销售是在广告的支持下产生的，如果广告停止，销量也会严重下滑。这类产品的特征就是用广告硬生生地轰出市场，其行为就是每天在你的面前告诉你他是谁，而不是用他的行为举止让你感受他的好处，实际上他们是在拒绝和消费者进行沟通，这样的企业资源浪费是非常严重的。我们有很多企业没有像以上那些企业有那么多的资源，没有可能去达成这样的告知，所以必须用最少的钱达成最佳的结果，同时还要保证产品在市场上的生存。

陷阱六：忽视新产品的门槛效应

每个产品在上市的过程中都会遇到门槛效应。门槛效应的产生主要是由于产品的铺货造成的。一般情况下企业在产品上市初期，都会强压市场的铺货，企业总是希望自己的产品首先在市场上有多少个网点的占有率，然后通过广告达成广泛的告知，最终形成销量。但事实是，企业的这种广泛铺货和消费者的需求被启动起来有一个时间差。比如：一家企业的产品在北京上市，他要求在20～30天的时间里达成铺货200家，然后打广告来告知。从形式上看这种运作方式是没有问题的，但问题是，启动市场的速度和铺货的速度是不一样的，他的产品在第一个月铺货达成是500箱，第二个月达成600箱，等到第三个月时，铺货的速度已经开始减慢，市场还在孕育着，销量还没有起来，这个时候企业的广告已经在电视和其他媒体中开始狂轰烂炸，在这个空档时期，销量达到了最低点，广告也打了很长时间，但什么时间可以达成产品销量的提升对企业是个未知数，这个时候是企业自信心受到考验的关键时刻，就像长跑的中间会出现头晕恶心的短暂瞬间一样，有些人能挺过去，而有些人则掉下队来。企业也是一样，这个时候很多企业在这个门槛前被挡住了，这就是我们说的门槛效应。

做任何事情都要有的放矢，不打无准备之仗。我们要考量产品的市场，看一看这个市场对一个新的产品和新的品牌的接受时间，要把产品的市场启动时间进行精确的计算，如果这个市场需要教育的时间较长，那么这个产品就不能强势进入，而应该先用直营的方式逐渐启动市场，到进入到门槛的末端时，才可能用强势广告拉动以跨越这个门槛。如果这个产品市场较成熟，产品才可以强势告知进入。门槛效应的产生基本上都存在于产品上市的4～6月左右，但也有例外的，这要根据企业的运作能力来判断，但我们必须要注意这一点。

陷阱七：利用社会资源上市       

一位企业的老总曾对我说，现在社会分工明确，我们是生产产品的，社会有经销商存在，我们就要利用这样的社会资源，于是他就把一个新研发的产品交给了经销商去经营，但经过一段时间的运作，感觉市场没有什么反应，他开始着急了。他的错误在于没有看清市场的状态，不了解经销商在市场中所起的作用，在市场对企业的产品还没有产生需求的情况下，过早地利用经销商来帮助扩大市场的份额。一般情况下，我们在一个全新的产品进入市场的时候，首先要启发市场的需求，待需求开始产生，企业再根据自身的资源状况，开始寻找经销商来帮助扩充市场。在市场没有需求的情况下，经销商对产品的市场没有信心，也不会认真地去开拓和经营，因为这个产品不是经销商的产品，他对这个产品的好感来源于这个产品所能给他带来的利润。而企业更关心这个产品的市场，因为市场的存在才是企业存在的根本。所以，对于企业来讲什么时间和阶段寻找经销商的支持、达成企业的目标是有条件的，只有在产品已经有了一定的市场认知，市场的需求开始扩大时，用经销商帮助达成更多的市场份额才是我们的一个基本思路。

陷阱八：忽视产品类别与通路形式的关联

一个新的产品上市，有很多工作要做，但设计好通路的环节是非常重要的一个工作，因为通路是解决产品能否顺利到达消费者手中的主要途径。由于产品的类别不同，消费者的购买形态不同，通路的利用形式也就有所不同。

快速流转品的消费需求使购买的频率很高，所以要求能够随时、随地购买，而随时、随地就要求市场的网点率很高，很高的网点率意味着我们必须采用密集性分销的方法。为了达成高频率的购买，通路设计上就要采用短的通路形式，即让通路的级别减少。一般情况下企业多采用砍掉一级通路，自己直接面对二级通路成员的方法。对于耐用消费品来说则正好相反。

这样的通路利用形式在营销活动中是一个原则性的问题，但很多企业在上市设计时仍然会犯错误，比如：很多快速流转品在产品上市阶段在报纸上做广告广招经销商进行代理，而这样的招商形式的目的就是要找到一个一级经销单位或者是批发商，试图通过这样的方式快速上市，获取利润。最后这种方法不仅没有使企业的产品在市场上被启动起来，反而是经销商怨企业的产品利润不够，流量太慢，直至失去信心，退货了之；而企业则认为经销商不负责任，没有很好地做市场，最后只能让产品慢慢在市场上消失。

陷阱九：高定价上市

很多产品在市场上的售价，都是企业决策者的主观臆想。曾有一个老板，给自己的一个保健产品定价在100元左右，我问他为什么？他说这样只要我能卖多少多少，我就可以捞回投资了。而他这个产品的人群是中老年人，其产品成本也只有几元钱，这样的定价行为显然不是针对市场的。他的另一个理论就是，如果价格太低，消费者就可能认为产品不好。这种从主观上去分析一个理性和功能性的产品市场的方式，我想不仅仅只有他一个人。

在新的产品上市阶段，我们的定价方式是：首先了解产品上市的需求潜量，如果这个产品有一个广泛的市场需求空间，价格可以低一些；还要考虑产品的购买频率，如果是一个高购买频率的产品，定价也需要低一些；最后还要考虑产品需求人群的购买能力，产品流动起来时的生产成本等等。如果我们总凭着自己的主观想象来定价的话，本来可以启动起来的市场可能也会因为价格因素而夭折。

陷阱十：为铺货采用高扣率      

产品上市时的通路价格政策是值得企业注意的问题。往往一个产品上市走入市场的时候，最先遇到的问题就是通路成员对价格的苛求，如：要求增加扣点。企业面对这些问题往往是束手无策。有的企业为了能够尽快地进入市场，就听任经销商的摆布，给经销商很高的价格折扣，这样做的结果是产品出现很多不同的市场价格，造成混乱；同时高扣率造成的另一个结果是，一旦产品在市场上的需求加大，产品的销量上升，企业希望规范市场时就会遇到很多困难。因为此时企业的目的是要把市场建设好、规范好，而由于产品已经被接受，经销商的利润空间较大，互相之间就会压价竞争，造成末端价格不稳定，损害产品形象；另外，企业如果想收回当时的价格扣率也会很困难。所以，以很高的扣率上市是一种后患无穷的做法。

面对这样的情况，我们必须要有一个清醒的认识和合适的策略，企业采用的方式应该是，制订一个和竞品相对应的价格策略，同时给经销单位一定的广告折扣，这个广告折扣是通过货款的方式达成的，待到企业的自身能力加强、市场的情况好转、企业有了一定的资源可以建设市场的时候，随时可以收回这些折扣，这个主动权永远掌握在企业的手中，而产品的上市又能顺利地达成。

关爱消费者——产品成功创新的源泉

■ 翁向东

产品的研发作为营销活动的前端工作，能否真正以消费者的需求与欲望为中心是成功与否的根本。 只要看一看“酱油瓶与色拉油桶的口子的直径都在2厘米以上，一倒就过量”、“许多名牌火腿肠连扯开的口子都没有，必须拿把剪刀剪”等现象大量存在就可以知道，许多生产经营者实际上并未领悟“以消费者为中心”的真义。

像吉列刮胡刀那样对消费者体贴入微，直到让消费者为之感动才叫真正了解消费者。吉列手动刮胡刀的手柄不仅有一圈圈的凸纹来增加磨擦力，以防止刮胡刀滑出手而刮破脸，而且吉利还想到了在凸纹上套一圈橡皮让你握在手中更贴合皮肤、更舒服，其每一细微之处都对消费者十分体贴。严格意义上讲，与国外优秀品牌相比，国内企业家离真正了解消费者还有十万八千里。

关爱消费者，从消费者需求角度对产品做改进，能爆发出意想不到的营销威力

我们在为一家著名影碟机企业作市场调研时发现，很多的消费者都提到遥控器按键太多，操作复杂。更为麻烦的是大人不在家时，孩子面对这么多的按键，经常误碰了一个键而不知道如何回复到正常播放。为解决这一矛盾，我们创意把空调遥控器的设计理念引入到DVD中，除电源、播放、快进快倒等主要功能键外，其他复杂功能键可以用翻盖或滑动盖遮住，这样不懂得使用复杂功能的小孩不会误操作，懂得且喜欢使用复杂功能者打开盖子即可操作。另外，电源、播放、快进快倒等主要功能键像红绿灯一样用不同颜色标识出来，一下子就能教会家中的小孩使用。上市后，这项设计成了终端促销员解说时打动消费者的一张王牌。许多消费者觉得细微之处都想得这么周到的产品肯定不错，故而纷纷购买。

深入研究消费者，发掘市场空白点，“再做一只蛋糕”，避开与其他品牌正面冲突

这方面海尔堪称成功典范。通过市场调查，海尔找出许多竞争对手尚未发现的潜在需求和市场机会点，从而使产品更适合消费者需求，创造出一块全新的市场，避开了与洗衣机、空调行业强势专业品牌的正面冲突。如通过调查发现，三口之家常常有少量衣物要洗，夏天尤甚，用传统3.5kg以上洗衣机浪费十分严重，于是海尔开发出小小神童即时洗，结果风靡市场。

关怀消费者，有时变换一下思路就能增加产品竞争力，很多时候还能降低成本

我们为一家国内销售量前3位的彩电企业做了一个营销诊断策划，发现他们的彩电对比度不高，色彩不够鲜艳和逼真。原来，对比度与寿命成反比，设计师的思路是降低对比度将彩电寿命提高到15年。这一思路在10年前是正确的，那时侯消费者买一台彩电希望能用15年，现在销往城市的彩电寿命设计8～10年足够了。于是，我们建议这个公司牺牲寿命，提高对比度，结果该公司彩电变得艳丽逼真，大受消费者欢迎。

又如杰信的一次调查表明，绝大多数的纸尿裤都过宽，不仅无助于多吸尿,反而使孩子两腿张开很不舒服，有长成“罗圈腿”的危险;做得窄些，不仅宝宝舒服，妈妈开心，而且产品竞争力上去了，用料少了,成本也降低了。

凭借对本土市场的深刻了解和对消费者细腻、人性化的关怀进行产品创新是与国外品牌竞争的有力武器

国内企业在了解本土消费者方面具有得天独厚的优势。此外要全面深入地了解消费者，除公司内部机构与人员要不停地研究消费者与市场外，也要借助调查公司的专业技术进行科学规范的市场调查。如果我们的企业能在主观能动性上无微不至地关怀消费者，企业的竞争力将会有很大幅度的提高。■

思路篇

产品升级与品牌提升必须同步进行■ 尚  阳

新营销理论的核心观点是4CS代替4PS：需求代替产品、成本代替价格、便利代 替地点、沟通代替促销。不能满足消费者新需求的产品必定被淘汰；不通过技术创新和规模生产，没有成本优势的产品必定被淘汰；不进行销售通路创新，不能为消费者提供购买便利的产品必定会在竞争中失败；不加强与消费者沟通，不采取消费者乐于接受的方式促销必定是无效的。所以说产品必须与时俱进，产品升级是生存的需要、发展的需要、竞争的需要。

产品升级与品牌提升的辩证关系

产品的生命周期是：导入期、成长期、成熟期、衰退期，而品牌的发展规律不同于产品的生命周期，品牌一旦建立，只要你善于维护和提升，它那强大的生命力可以跨越国度和时空，不受产品周期的限制；有时产品可能会被替代、消亡，品牌却可以发挥其持久的光辉。我们有必要弄清楚产品升级与品牌提升的辩证关系。有些企业为了做品牌掉了销量，结果是为了美好的梦想付出了沉重的代价；而另一些企业却把品牌仅当作产品或企业的一个符号，片面地追求近期的销售利润，使珍贵的品牌价值流失。

产品不同于品牌，产品重销售，品牌重传播。产品与品牌又是相辅相成的，产品的创新升级、市场份额的扩大、产品知名度、美誉的提高，将有助于品牌形象的提升。产品缺乏创新会殃及品牌，品牌形象老化会影响产品销售。不少企业对于品牌没有长期经营的理念，对于品牌策略、品牌管理、品牌设计、产品升级与品牌提升的辩证关系，尚未形成科学、系统的认知。主要表现有：一是品牌传播缺乏现代感。如张小泉剪刀，有悠久的历史美名，又是中国第一批驰名商标，由于没有利用现代文化元素，品牌形象显得有些落伍。二是没有及时为品牌注入新鲜的形象。有一些经营情况还过得去的企业，一方面是对原有品牌形象乐观估计，认为销售不错，品牌形象不需要更新；另一方面，虽然认为品牌形象老了一点，需要调整，却又顾虑调整以后是否有现在的好，患得患失，对原有品牌过于依赖，不到万不得已，不轻易出手。三是品牌的传播推广弱化。在目前市场竞争日益激烈、消费者的需要不断变化和提高的形势下，如果你的产品与品牌不能与时俱进，不能时时提醒消费者你的存在、你的创新，消费者对品牌的信赖就会越来越弱，甚至连最初的品牌知名度也变得一文不值！

老瓶装新酒

原有的老品牌可以通过技术创新、产品创新、功能创新、概念创新、包装创新、形象创新、营销方式创新、品牌延伸等手段对产品进行升级，用新产品提升老品牌的形象，加强企业的竞争力。技术创新是最常用也是最有效的方法，尤其是高科技企业，产品创新最重要的手段是依靠技术创新。以方便面获得成功的台资企业康师傅，近年来成了中国饮料界的骄子、第三次饮料浪潮的弄潮儿、茶饮料的中国第一品牌，其成功得益于：从方便面到茶饮料、果汁饮料；从技术创新、产品创新、概念创新、功能创新、包装创新、形象创新到营销手段创新；从终端跑单员到买一送一的终端陈列、再来一瓶的消费者促销创新。虽然用的是康师傅的“老瓶”，装的却是深受消费者欢迎的“新酒”。这是一种产品升级的成功模式。

陈酒装新瓶

原有的品牌还是原来的产品，久而久之会给消费者造成：“产品老化、落伍、不合乎潮流”的印象，通过新包装能赋于产品时代感，给人焕然一新的感觉。这方面可口可乐是经典——百年不变的产品，依然富有青春活力。可口可乐在中国已不只第一次更换包装，也不是始终都用一个广告语，几乎每2～3年都要发起一次大的品牌传播运动，改变消费者认为可口可乐的活力不足、老化的印象，不断刺激销售热情。包装作为产品的脸面，是体现品牌特色、产品特色最基本的表现，也是消费者接触品牌的直接途径。随着时代的变化，人们的各种观念也在发生着变化，如健康意识的提高、审美意识的提高，再好的产品如果是一成不变的面孔，早晚也会被消费者所抛弃。因此包装的创新是改变品牌老化的主要手段之一。　

创新是产品升级的关键   

消费者的需要和观念在变化、在提高，新产品层出不穷，产品的升级换代令人目不暇接，市场竞争如同逆水行舟，不进则退！企业要想在竞争中取胜，必须与时俱进，适时对产品进行升级，对品牌注入新的活力。这一切都渊源于创新。首先是企业决策层的创新意识；其次，须加强创新职能部门（企划）的建设；其三是加强商业情报体系的构建；其四是企业各级部门都要树立创新的意识。创新不仅仅是企业领导和职能部门的事，如市场部及时反馈市场需要，科研部门及时研究开发新产品、设计部门及时开发新包装，基层区域销售经理可以结合企业（品牌、产品、政策等）与市场（竞争态势、风土人情等）因地制宜地进行创造性的销售，从渠道、营销方式、促销手段上进行创新，并积极把握市场动态，及时向企业提出产品升级的改善建设。只有整个企业的每一根神经都动起来了，创新思维才会源源不断；只有具备了创新能力再加以准确地把握，适当地超前，及时地跟进，才能让企业立于不败之地。■

市场倒逼法： 新产品逆向研发

■ 博  锋

“市场倒逼法”， 是指企业在确定研发一项新产品时，根据市场的实际状况，在新产品研发的品类、数量、性能、成本、周期上对企业的产品研发机构进行逆向指导。作者根据多年市场总监职能上的经验，以为“市场倒逼法”对中小企业实现新产品与营销成功的对接有参考作用。其主要的内容如下：

1．确立鲜明的产品战略计划

公司总裁和市场总监共同关心的问题之一是正确确定自身鲜明的产品战略计划。产品战略计划制定的依据是：（1）以企业自身的战略发展目标和在产业竞争中的定位为根据；（2）审视企业自身现有的产品组合，可按“80/20法则”全面审视产品矩阵，按获利能力和战略潜力进行排序。及时淘汰低增长的产品，迅速开发高价值产品；（3）结合竞争对手产品线，确定开发自己的“攻击型产品”、“防火墙产品”，以保证自己的“现金母牛产品”；（4）综合本企业的技术资源、人力资源、研发资金等辅助手段，确定企业短期（1年内）和中期（3～5年内）的产品研发计划和实施步骤。

2．整合现有成熟技术资源，并进行巧妙嫁接

开发独一无二的新产品，投资、风险相当大，因此，中小企业要善于整合现有各种成熟技术资源，通过两项或多项新技术的巧妙嫁接整合，往往可以起到事半功倍的效果。

3．研发区域性优势产品，最终建立全局优势

中国市场广阔，各地情况差异性大，开发全国通用性的产品往往耗资大，周期长，面世后适销与否的风险也大。企业可根据各个市场的不同研发区域性优势产品，通过在各个区域市场的优势产品赢得区域优势，综合各个区域优势而达到全局优势的建立。

4．营销部与研发部的功能对接，避免新产品与市场的脱节

（1）从市场的实际需求反馈应开发的新产品的品类：营销人员定期从市场、客户处收集新的市场消费信息及产品使用信息，综合反馈给公司营销总部；营销总部会同公司产品研发部门共同分析提炼具体开发哪一种新产品，具备什么样的功能，满足哪一个层次的目标消费者的开发意向，报决策层审定。

（2）按市场实际情况倒逼成本：企业研发新产品的传统做法是“做加法”，即研发出一个新产品，在产品成本的基础上加上各项费用、利润再定价上市，因此价格常常和市场脱节。“倒逼成本”是“做减法”，先确定这个新产品面世在市场竞争中的零售价，在这个零售价的基数上逐个倒减各项公司费用，计出公司相应利润后，将新产品的成本控制在一个最小的区间，这个成本区间越小，公司留给市场竞争的毛利空间就越大。

（3）倒逼销售数量：企业研发新产品的另一传统做法是先做出产品，再视市场情况定销量。“市场倒逼法”则相反，是营销部先按市场情况确定保证这个新产品的销售台数后才由公司研发，这个台数必须是摊销掉所有研发这个新产品的各项费用和相关的营销费用。如果完不成相应的台数，这个产品就无法上马。同时以各种经济政策约束营销部对相应台数的完成。

此外，企业还可根据市场竞争的实际情况，制定各种经济政策，约束研发部对新产品上市时间的完成以及对新产品质量的保证。

中小企业和大企业相比，综合实力处在弱势地位，因此新产品的市场作用对中小企业就更有吸引力，中小企业也只有以更专业、更精尖、差异化的新产品来确定和增加自己和大企业博弈的胜数，才能建立持续的竞争优势。■

运作篇

如何处理产品升级中的价格变化？■ 唐  巍

 

广泛存在于各类商品销售中的产品升级，自然都会涉及到商品的核心技术突破、内在质量提高、外在形象改进和销售价格变化等各个方面，但由于FMCG（快速流动消费品）产品的技术含量较低，使得价格变化成为其产品升级营销活动中的一个突出重点和难点。因没有处理好价格变化问题而使整个产品升级活动功败垂成的例子不胜枚举。因此，笔者想以自己在实际销售过程中的感悟和大家共同探讨如何能在FMCG产品升级中执行好价格变化的问题。

一般来说，业内人士都会有产品升级中涨价比降价好处理的同感。究其原因在于从短期讲涨价对供应链（为表述清楚，本文所指的供应链都简化为生产商/经销商/终端客户的标准模式）的各环节利益都没有不利影响。按照“买涨不买跌”的贸易常识，当经销商或终端客户获知涨价的信息后，都希望能在涨价前囤积该商品以使自己在涨价后获得更多利润或竞争优势。但在产品升级的涨价中渠道客户应持谨慎态度，除了解价格变化外，必须进一步了解升级后新旧产品的差异、厂家市场支持力度以及预估市场对新产品的接受速度等后再做决定。

相反，降价在短期必然会触及供应链各环节的切身利益，从而对各级销售人员来说降价是产品升级的真正难点。

厂商出于自身需要对升级后的产品进行降价，势必导致经销商和终端客户库存旧品的销售不畅，甚至压仓。该问题如不解决必将影响厂商与各渠道客户的合作关系，而且也影响升级后的新品上市速度与销售拓展。因此大多有实力的品牌厂商都会选择帮助经销商解决这一问题。解决形式可能各不相同，但究其实质都是给予客户一定的差价补偿。同时越来越多的精明厂商会在产品升级的营销活动中，在新旧品交替中设置一个合理的空档期，即在新品未上市前的一段时间旧品停止销售，通过这段空档期来自然消耗市场上各渠道的旧品库存，有利于升级后的新品上市，亦可减少差价补偿。目前，这种方法是比较实用的，其关键在于对合理停货时间的把握，时间太短则没有效果，太长则容易造成产品脱销。合理停货时间等于市场上旧库存消耗时间减去升级后新品的上架时间，难点在于对市场旧库存消耗时间的预期。由于目前在中国大陆物流供应链的ECR系统(高效消费者回应系统）尚处在萌芽阶段，厂商很难准确估计一种产品从进入流通环节开始到被消费者购买的时间周期。在大陆的厂商中只有少数跨国公司通过其与经销商联网的计算机管理系统可知自己的某种产品在经销商处的准确库存周转时间，进而估算旧库存市场消耗时间。对国内大多数厂商而言，虽然没有这样的技术支持，但原理一样是通用的，只不过估算的越准确，市场运作的风险越小。

从目前看，合理停货时间的设置虽然有助于旧品库存的处理，但还是不能从根本上解决这一问题，差价补偿也就在所难免。问题亦随之而来，其一是如何界定补偿对象，其二是如何设定补偿标准。补偿对象中首先会是与厂商关系最密切的经销商，经销商的下级客户是否考虑呢？出于财力考虑，不可能照顾到所有下级客户，但笔者以为鉴于零售渠道的迅速崛起，应当考虑在当地市场有影响的大零售商。最基本的补偿标准是按照实物盘点数据为基础，但此种做法运作周期长，且数据精确度差，很难防止弄虚作假，因此不宜采用。而以经销商在停货前某一时间段的进货为基础，相对合理且易执行，因为经销商在停货前的进货是构成其旧品库存的主要因素。

精明的经销商会在察觉厂商的降价征兆后立刻采取行动，在除大零售商之外的销售渠道加快旧品出货速度。在获得厂商的价格补偿、处理自身的库存之后，有远见的经销商应将剩余的差价补偿用于与大零售商合作，通过做堆头和降价的方式来帮助大零售商解决旧品库存问题。此举既密切了与大零售商的合作，又有利于升级后新品的推出。因为大零售商是其区域内消费者了解商品及价格变化的最主要窗口，是某种商品零售价格的主宰者。

当上述市场销售环节操作结束后，“升级后的新品”则可顺利地进入市场，为商品供应链增加一滴新的润滑剂。■

通路升级，从低端企业向高端市场迈进

■ 魏 庆  理至实   王军刚

如何从低端企业向高端市场迈进，实现产品升级，是国内企业普遍面临的问题。我们认为，内资企业进入竞争对手相对强大的高端市场，必须充分发挥通路的力量，更高的通路利润是内资企业进入高端市场必须具备的条件。

低端企业进入高端市场，产品上有所变化，如果销售模式上仍是旧瓶装新酒，销售渠道上也仍沿用以前的销售队伍、经销商网络等固有通路，将会产生许多问题。

一、市场操作手法

如右表所示，高端产品与低端产品的目标消费群、销售渠道、市场竞争的复杂程度、促销操作空间、产品利润空间等不同，因此，在具体操作手法上差异很大，以低价产品销售经验操作高价产品必然会处处碰壁。

二、渠道准备

以日用品行业为例，低端企业进入城市市场首先面临的问题就是开发商超渠道。这就给企业提出了很多必须解决的新课题。

1.商超将一统零售业天下已成定局，但低端企业的老经销商往往还不能意识到这一点。他们长期卖低价产品、现金销售、周转快、市场阻力小，对商超渠道的影响力往往不能正确理解，对商超压款销售（商超大多为60天账期）、配送要求高（商超配送必须非常及时）、费用高（商超内各种费用和罚款）等特点更是不能接受，不愿积极配合。

2. 经销商此前根本没有和商超打过交道，在商超渠道无任何客情，必然会导致商超费用（进店费、条码费、首批进店赞助费等）升高。加上商超渠道运作相对正规，内部条例繁多，老经销商无任何商超业务经验，刚开始进入商超必然因种种违规行为导致被罚款，进一步增加了经销商对超市渠道的运作成本和抗拒心理。

3. 即使经销商能转变心态，愿意积极配合厂家做商超渠道，仍有许多客观存在的因素阻碍商超推进进度。

（1）资金不足。 商超渠道销售的特点是：A.起量快：开始进店可能销量不大，一旦进店数增加，促销跟上，销量就会成10倍的增长。B.压款大：正常情况下，商超渠道的压款量是月销售额的3倍。起量快、压款大，商超要求经销商有雄厚的资金实力。

（2）运力不足。商超渠道的运输要求特点是：A.及时性：商超流速快，产品配送要求非常高（有时上午订货中午就送达）,否则会导致断货、降低排面，乃至被罚款、清场。B.要求小车配送而且“压车”严重：商超多在城区，大车不方便行驶，而且商超要货手续较复杂，送一趟货的时间较长。这就要求必须是小的箱式车送货。老经销商也许车辆不少，但未必能满足商超运力要求。

（3）一般纳税人资格。商超多要求开增值税发票，供货方（经销商）如不是一般纳税人资格会带来诸多不便。

（4）供货方管理水平。运作商超一般需要建立以下最基本的管理系统：

A. 库存管理：全品项、安全库存、建立进销存表，保证商超全品项、多频次供货需要。·商超供货尤其是第一次一定要全品项供货，因为首次供货的条码费一般在进店费中包含，如果首次供货条码不全，下次供货补充新条码就需再交条码费。·大商超管理严格，已进店产品如果屡次断货，会导致罚款、重交条码费、降排面等处罚。

B. 财务管理：

·订单处理：商超传真订单须马上转交库房去送货。·收货单及结款凭证保存：超市凭收货单开结款凭证，凭结款凭证对账结账，一旦遗失会导致货款无法结回。·商超欠款明细登记：用于掌握各商超欠款总额和欠款时间，便于及时追款。

C.人员管理:

·订单与送货分离：前期商超送货需商超业代协同，与商超合作正常后，产品配送由司机、仓运独自承担，从而让商超业代抽出精力去做业务。·服务能力：商超较强势、“难伺候”，超市拜访人员必须具有一定素质。

（5）相关的配套制度。进入新的渠道，产生新的业务，必须建立一系列新的 管理制度。如:商超费用审批、报核程序；商超破损兑换规定；产品的商业条码重整（所有产品上国际条码、五连包、箱贩包装另加条码）；公司的全品项安全库存管理（防止出现超市断货导致降排面、罚款、清场）；商超各种促销道具制作及使用、发放规定……。后方这些制度和准备不能及时跟上，就会导致前方市场一线的无所适从。

综上，低端企业进入高端市场，在市场操作手法上要从产品的性能测试、价格设计、区域策略、促销形式、销售管理制度等各个层面更新观念，吸收新思路、新方法，绝不能用低价产品的操作经验销售高价产品。在渠道准备方面，首先要明白，原有的销售人员、经销商不会自然而然地帮你销售新产品，需要大量的说服、教育、培训工作；其次，在产品正式上市之前要积极做好新渠道的拓展、准备工作（如：经销商的教育、扶持、提升乃至重新筛选、销售人员的培训、相关后勤制度的建立），避免出现产品线太宽，但销售渠道太窄导致产品被做死的局面。■

中小企业如何有效推进产品升级

■金焕民

一、产品升级的几种错误倾向    

1．对于“什么产品才是升级产品”缺乏清晰的概念

许多企业往往将品质得到提升的产品或者相对完善一些的产品错误地当成升级产品。

2．企图通过产品升级解决企业财务压力

这是对产品升级原因的误解。产品升级首先是市场竞争的需要、消费结构变化的需要，其次才是改善企业财务状况的需要。

升级后的产品面临对的是新的消费群体、新的竞争对手，需要企业新的投入，因此，产品升级在短期内只会增加企业财务压力。

这种认识上的错误，往往导致企业在财力上准备不足，使升级努力由于资金问题半途而废。

3．产品定价过高

由于种种原因，一般升级产品在完成推广和形成规模之前，往往生产成本较高，加上推广费用，企业在产品定价时往往忽视竞争状况，定价偏高。

这种错误，往往导致升级产品价格先高后低（先以较高的价格上市，遇到阻力后就匆匆降价），结果反倒失去了将价格维持在合理或者理想水平的机会。

4．低估难度，操之过急

产品升级事实上是企业在一个新的领域进行二次创业，其难度丝毫不亚于初期创业。而许多企业在推广升级产品时，往往容易草率行事。

二、有效推进产品完善是启动产品升级工作的前提

在市场节奏和消费者需求变化较快的竞争环境里，企业想生存和发展，必须不断地取得进步。这种进步主要表现在两个方面：假定产品价格不变，品质必须不断地提高，即让消费者用同样的支出得到更高的享受；假定品质不变，价格必须有所降低，即让消费者用同样的支出得到更多的享受。

产品升级就是循着让消费者得到更高的享受方向发展的。走这条路，以不断推进产品完善为前提。

推进产品完善的过程，就是消除产品缺陷的过程，消除产品缺陷的过程，就是提高员工操作水平和质量意识的过程，就是完善工艺的过程，就是提高管理水平的过程。而所有这些，都是企业生产更高档次产品（所谓的升级产品）的基础。

很难设想连生产常规产品和老产品质量都难以保证的企业，能够生产出、能够稳定地生产出更高档次、更高品质的产品。

升级产品由于其消费群体要求更高，不但要求产品品质好，同时，更要求品质稳定。

许多企业在升级产品上市初期质量问题较多的原因，就是没有在企业内部通过推进产品完善、建立严格的品保体系所致。产品是市场营销的基础，没有这个基础，再高明的营销策略也无法实现市场可持续的发展，所谓“皮之不存，毛将焉附？”

三、产品升级是对目标顾客进行市场细分的结果

中国市场的消费需求，在过去20年即使不是世界变化最快的，也是变化最快之一。而随着由“整体小康”到“全面小康”的推进，未来消费需求的变化会更快、更大。也就是说，任何企业的目标顾客都在分化。如果中国企业不对自己的目标顾客进行细分，并有针对性地提供相应的产品或服务，势必会丢失目标顾客中的高端顾客。这才是企业必须推动产品升级的最根本原因。

通过这个结论，可以得出一个更加重要的结论：产品升级的真正意义，并不是去争取更高一级竞争对手的目标顾客，而是有效地满足自己目标顾客的更高需求，或者说是引导自己的目标顾客进入更高消费层次。

许多企业产品升级之后，越过自己的目标顾客，直接向高档品牌的目标群体销售，业绩不佳是必然的。

事实上，目前在高档和中档、中档和低档之间，存在着大量可上可下，可高可低的消费群，为他们提供到位的产品或服务蕴含着巨大的市场和效益潜力。

在家电行业，存在着这样的说法“领先一步就死，领先半步则活”，我们也完全可以这样说“升半级则活，升一级则死”。围绕自己的目标顾客进行升级和创新是本土企业的最佳选择，完成了这一步，你才真正具有向更高目标冲击的能力。

四、围绕产品升级企业需要做的工作

1．统一企业内部认识

许多企业产品升级失败主要原因之一就是没有统一内部认识：只是若干领导在推动产品升级，产供销等重要部门并没有真正认同。

关键是如下几个方面的认识：

·必要性：如果员工没有认识到产品升级的必要性，势必难以真正产生动力。

·紧迫性：事实上，许多大企业、知名品牌已经从高端向中低端下压，即从高档消费向大众消费推进，如果中小企业不积极推动产品升级，生存空间会越来越小。

·艰难性：必须让员工明白，产品升级是件十分困难的事情。而许多企业为了调动员工的积极性，却反其道而行之，将产品升级描述为轻而易举的事情。

不同产业具有不同的特点，不同企业具有不同的情况，因此，如何阐述产品升级的必要性、紧迫性和艰难性也大不相同。但无论如何，不解决好员工对这三个方面的认识，产品升级工作就难以以理想的进度有效推进。

2．建立领导核心和基本团队

产品升级也极有可能会因为组织不力而失败。许多企业的高层领导往往置身事外，不能深入其中。

成功进行升级的企业，经验之一就是成立超越正常管理程序之上的“产品升级领导小组”，专司产品升级管理和协调工作，同时成立“产品研发小组”、“生产管理小组”和“市场推广小组”。

领导小组的任务是确保全面调动公司资源为升级服务，同时，产品升级因为其复杂性在升级过程中会出现许多预料不到的事情，必须及时进行决策。升级各小组的任务也十分明确：产品升级要求企业进行多方面的创新，小组的任务就是进行专项攻关，制定“产品研发方案”、“生产管理方案”和“市场推广方案”。

产品研发方案重点解决产品品质定位和技术实现手段；生产管理方案重点解决生产过程中的品保问题；市场推广方案内容相对较多，包括价格策略、通路策略和广义的促销策略。在这个方案中必须明确界定出通路、广告和销售促进方面的创新。

3．实事求是地制定短期目标

许多企业最容易犯的错误就是制定出不切实际的短期目标。这种目标一方面会因为短期内上市量过大使业务人员和通路成员精神压力过大，另一方面则由于动作过大，使企业丧失调整机会。

循序渐进是产品升级必须采取的策略。这种策略不但能够使企业随时发现问题，随时进行调整，而且可以让业务人员和经销商得到鼓励。

4．全面启动培训工程

产品升级对企业所有人员都提出了更高的要求。但这种要求本身并不能提高任何人的能力，企业必须通过加强培训，才能使方方面面的人员适应产品升级的需要。