说明：这个部分主要是转载销售与市场杂志（原营销版）“营销升级工程”和“营销创新工程”中的封面专题。尽管“时”过，但“境”并没有“迁”，对许多企业、许多营销人还是有现实意义，重新推出，供参考

导言

五年前，营销界提出了“终端销售”的营销概念，这种创新的营销模式逐渐成为众多企业征战于过剩经济时代的法宝。五年来，终端销售在理论上、实践中不断完善，标准化手册也在不断推出，但正在它被不断推向高潮的时候，这一模式遭遇到前所未有的尴尬：

---由于企业都在挤终端销售这座独木桥，导致终端销售的门槛大增，多达二十多项的终端费用让很多企业感叹“终端做不起”；

---厂家亲自做终端，端掉了经销商的饭碗，原有经销商为生存而代理竞品，成为自己的竞争对手；

    ---终端销售虽然解决了外部渠道链过长的问题，却随之又产生了内部管理链变长的新问题。由于营销层级增加，企业内部管理失控现象屡见不鲜。内部管理产生的问题并不比外部交易产生的问题容易解决；

    ---为应对终端销售而成立的分公司，大多数处于亏损状态，其中既有终端销售费用过高的原因，也有内部管理失控的原因；

    ---更多的企业发现，终端销售只能解决大型终端的销售问题，企业根本无法直面众多的中小终端，而中小终端在内地所占市场份额仍然远远高于大型终端。

    ......

    终端销售中的问题，使它在某种程度上产生“围城”矛盾：没有做终端销售的企业希望能“决胜终端”；而做了终端销售的企业则苦于身陷“终端泥沼”难以自拔。面对这样的矛盾和此类种种问题，“终端之后怎么办？”已成为当前营销界面临的前沿问题。

    本期刊发的一组文章，是一些企业、营销经理人和专家对这个前沿性问题的回答、实践和思考。无疑，这不是一个短期可以解决的问题，不同的企业、不同的背景答案也会莫衷一是。应该说，对这个问题的思考和探索已开始，我们希望有更多的人来丰富、完善这个答案。

 

反思篇

    反思1：迷失终端销售

    终端销售无序的竞争手段与形式，早已使终端销售这个曾经备受营销人追捧的奶酪变了味。我们困惑于终端，回避不了，又难以继续做下去。

    终端销售已经成为最昂贵的营销方式。OTC产品企业为了承受终端销售的高额费用，必须通过高额加价寻求终端销售的“操作空间”，如果没有几倍、几十倍的加价幅度，根本就无法承受终端销售的巨额费用支出。于是，成本几元、十几元的产品，消费者购买时已经是几十元、上百元了，这种亲身经历，我们已经习以为常。

    操作空间够大了，但厂家有利润吗？回答是苦涩的。高额的广告投入，分销商的利润分流，终端的进场费、促销费、结算的回扣、业务提成、营业员的暗中奖励，每一项都是终端销售的“关口”，只要一关过不了，终端销售就得“玩完”。勉强支撑把终端销售做下去，到头来只是为别人做嫁衣，终端销售辛勤的播种与耕耘，厂家收获的却是无奈与酸痛。

    第一个做终端的人可能是终端销售的最大受益者，而当大家觉得终端销售是一条捷径，都争相恐后做终端时，有限的终端已经容不下这么多做终端的企业。除了交钱做终端外，本是终端份内的工作，现在也逐步交给我们这些做终端的人了，货品上架、理货、补货、终端促销哪项不是做终端销售的人在做，甚至为了在站稳终端，端茶倒水跑腿的事也开始轮到做终端者的身上。

    谁是终端销售的受害者？对于OTC产品来说，厂家至少不是受益者，现在不少厂家在终端竞争中打得脸红脖子粗，摆出不顾一切的架式，它们很难从终端销售中受益。终端似乎是最大的受益者，但厂家在终端的这些做法已经使终端逐步丧失了消费者的信任。高额的加价必然造成消费群缩水、分流，带有“托”性质的终端促销正在误导消费者，做终端的人只有以“善意的欺骗”安慰自己。做OTC终端销售的人为了增加“托”的可信度，把医生、专家、传媒都拉下了水，把义诊、义演、对话、咨询、社区服务、技术扶贫都用上了。有良知的人可能还在坚守自己的最后防线，但大多数还是被推到前台充当照本宣科的演员，台词早已由厂家写好。我们曾经最信任的人或机构，现在的可信度都要打个问号。OTC产品已经迷失于终端销售，没有哪个OTC产品能够长期在市场立足，能够昙花一现就已经相当不错了。这都是终端销售惹的祸。

    终端销售正成为自己的掘墓人。当终端销售在形式和内容上被推向极致时，就意味着终端销售的终结。终端虽然重要，但只有终端销售是远远不够的。营销应该是丰富多彩的，一窝蜂地做终端销售是中国营销的悲哀。（薛红伟）

    反思2：终端销售损害终端形象

    终端销售正日益损害终端形象，而大多数终端对此浑然不知。终端销售通常包括进店、卖场生动化、理货、现场促销等几个环节，厂家在这些方面做的每项工作，可能都以损害终端形象为代价。厂家的终端销售做得越好，对终端的形象损害可能越严重。

    终端设置的高额进场费，从短期看终端似乎是受益者。但真正把进场费越抬越高的通常是那些不具竞争力的厂家，如新品牌往往不计代价进入终端。当然，羊毛出在羊身，进店费最终要由消费者“买单”。终端在不知不觉中损害了消费者利益，也损害了终端形象。

    厂家频繁进行的理货工作，对终端的整体形象影响也很大。笔者在终端经常见到厂家理货时总是尽可能将自己的产品陈列在最佳位置，尽可能占据更多的排面，同时故意将竞品下架，或将竞品陈列搅乱。

    为终端销售者津津乐道的卖场生动化，同样往往以损害终端商品整体陈列形象为代价。商家在进行商品陈列时会有一个整体设计，形成整体视觉形象，而厂家的终端生动化目的通常是突出本品牌的视觉形象。突出某一品牌的视觉形象，就意味着可能弱化其他品牌和整体的陈列形象。

    厂家在终端所做的人员促销工作，更是在直面消费者损害终端形象。在酒店，经常见到几个厂家的促销员同时向客人推销，不时有互相拆台现象。厂家有时还买通酒店服务员，给予高额提成，结果造成服务员强卖现象。在大卖场，现场促销员经常围着顾客死缠烂打，结果有些顾客不敢接近有促销员的货架。促销员凭借一张利嘴把顾客不中意的商品推销出去的现象屡见不鲜。大卖场、超市本是顾客自由选购的场所，由于厂家促销员的介入，使得顾客的选购不再自由。

    厂家做终端销售还容易引发商家内部的不良风气，如谁给的好处多，营业员（服务员）就推荐谁的产品；谁给的回扣多，买手就给谁下订单；谁敢送礼，经理就让谁低价或免费做“堆头”促销。

    一些有远见的终端已经认识到终端销售存在的问题，开始拒绝厂家提出的集中陈列、理货、卖场生动化、现场促销等要求，由商家整体安排这些工作。很多酒店也开始按顾客的需求进货，而不是按缴纳进店费的多少进货。商家拒绝终端销售，正是终端成熟的标志之一（刘春雄）。

实践篇

    实践1：走出终端天更蓝

    终端销售不是营销的全部，也不是万能的营销方式，仰韶集团正在尝试走出终端销售的泥潭，寻找一种多元化销售的方式。首先，我们认为产品缺乏个性是厂家不得不拼命做终端的原因，因此我们以产品的个性寻求卖点，让产品自己卖自己；其次，我们寻求建立自己专有或共享的销售渠道，如集团消费、权力消费、个性化消费等；第三，我们把终端销售作为整体营销的一个有机组成部分，该做终端就做终端，终端任务完成就放弃终端，对终端销售采取不依赖不放弃的策略；第四，在其他厂家都去挤热门终端时，我们选择大家不注意的终端，以较小的代价启动终端；第五，我们引导比厂家更善于做终端的商家开展终端销售。

    终端虽然重要，但终端销售不一定非要厂家亲自去做，我们认为谁有做终端的优势就应该让谁做。厂家做终端没有优势，首先，它不符合厂商分工的原则，厂家做了有限的几个终端，但得罪了经销商就丧失了整个营销网络；其次，经销商做终端有局域市场的人际关系优势、营销网络优势、低成本的分销优势，因此仰韶采取“借壳做终端”的策略，即利用经销商的优势，引导经销商做终端，帮助经销商做终端。仰韶虽然没有亲自做终端，却能有效控制终端。

    谁做终端，就找谁做经销商；谁有优势做终端，就让谁去做；厂家不追求亲自做终端，只追求产品在终端的竞争力；厂家可以远离终端，只要能有效控制终端。（卢安军）

    实践2：倒着做渠道

    我是较早做终端的人，同时也是很早放弃做终端的人。终端之后怎么办的问题，我已基本解决了。

    1997年，我被双汇集团任命为重庆办事处主任。当时重庆火腿肠市场是春都一统天下，我面临的问题是找不到经销商，没有人愿意冒风险，在这种情况下，我不得不做零售商。当时终端的概念提得不多，终端销售更是没听说过，现在想起来，终端销售是被逼出来的。

    我在重庆调查了一下，火腿肠的主要销售终端是菜市场、调料市场、火锅店、麻辣烫、杂货店等，于是开始直接针对这些零售点铺货，终端要不了1件就送10根，10根要不了就送2根、3根。没用多长时间，终端慢慢接受了双汇的产品，这时有些经销商开始找上门来要求经销，我选择了几名优秀经销商，然后从终端销售领域退出来。经销商接手后，利用他们的网络，很快就把市场全面铺开了。

    为什么选择从终端销售中退出来？主要是因为我觉得终端销售做不起。当时大卖场和连锁店不发达，净是小终端，重庆的火腿肠终端过万家，做终端销售的难度很大。如果厂家只做大终端，不做小终端，销售又上不去。

    退出终端销售后，以后又断断续续做过一段时间的终端，通常是因为新产品上市后，通过传统渠道上市速度较慢，这时我就通过短时间内做终端，加快新产品上市速度。当新产品为市场接受后，我又退出终端销售。

    我的体会是：终端销售只能作为开拓市场的一种手段，不能长期做，也做不起。如果你的产品有竞争力，初期的终端销售就足以让消费者接受，接下来终端销售就成为多余；如果产品没有竞争力，做多长时间的终端销售也没有用。

    我的这种做法，后来被有些专家称作“倒着做渠道”，就是先做零售，然后吸引优秀二批，最后吸引优秀一批。双汇的产品是大众化消费品，渠道面很宽，在小终端仍占主流的情况下，如果只做大终端，肯定做不大；如果按照传统做法，可能又需要强大的广告支持。我采用倒着做渠道的方式，在没有区域广告支持的情况下，很快就把市场做起来了。（郭显峰）

    实践3：先激活终端  再甩掉终端包袱

    终端销售不可怕，怕的是背上终端销售的包袱。终端销售虽已成鸡肋，却能快速激活市场。河南某县啤酒厂巧用终端销售激活市场，然后又巧妙甩掉终端包袱，提供了解决“终端之后怎么办”的范例。

    该厂是一家小型啤酒厂，年产能不超过4万吨，在营销上一直面临两难选择：想做品牌但无力进行广告宣传，做不出品牌形象；想采取低价策略但本来就没有成本优势，低价的结果只能是亏损。尽管该厂靠低价曾经占领过某些局部市场，但很快发现凡是能够靠低价夺过来的市场，很容易被其他厂家以更低的价格夺走。

    该厂仔细研究发现：大企业奖金充裕，做营销可以打“钱海战术”，小企业只有打“人海战术”；大企业可以利用大众传播进行宣传推广，对小企业来说，“嘴巴是最好的广告。”通过人海战术，利用促销员的嘴巴在销售现场进行高密度的“嘴巴广告”推广，是激活市场的有效方法。

    2001年初，该厂制定了一条靠终端销售激活市场的营销方案。首先，该厂对产品进行重新包装，以白色丝网印刷瓶替代原来的普通啤酒瓶，并把原来1.5元/瓶的零售价提到3.0元/瓶；其次，该厂将目标市场定位于某市级城市；然后，公司招聘了60名终端业务员，绕过经销商直接将啤酒分销到酒店、便民店等终端，同时招聘了240名终端促销员，将促销员分配到全市主要饭店，并要求每个促销员带动5名饭店服务员促销该厂产品，在饭店利用“嘴巴广告”直接针对消费者进行现场推广，收到神奇的效果。该厂2001年3月开始对终端铺货，仅2个月时间就达到了近100%的终端覆盖率。由于促销员在终端“嘴巴广告”的强力促销，市场占有率在3个月时间内达到约70%。

    终端销售虽然很快激活了市场，但也让企业付出了巨大的代价。300名业务员和促销员的工资奖金就是一笔不小的开支，分销费用的支出也很大。在开拓市场初期，厂家可以不计代价进行终端销售；在旺季，厂家做终端也能实现赢亏平衡；但进入淡季后，终端销售就成为巨大的费用包袱，厂家不可能像开拓市场初期一样进行大力度的终端销售。因此，当终端销售达到目的，品牌已经在消费者中产生影响力时，企业就到了甩终端包袱的时候。

    该厂在终端销售初期达到激活市场的目标后，开始有步骤地从终端撤退：先分批撤离现场促销员，由于促销员都是临时聘用，撤离工作完成得很顺利；然后缩减分销业务员，在社区物色能够直供终端的经销商，通过社区经销商控制终端。（段玉芹）

    实践4：社区销售超越终端销售

    终端并非渠道的终点，在终端竞争日趋激烈、终端门槛越来越高的情况下，有些企业为了进一步寻求竞争优势，把销售前沿推进到社区开展社区销售，成为当前营销的一大亮点。

    国内最大的防盗门企业美心集团，每当一组楼盘落成，业主即将入住时，即在新楼盘附近临时搭建一个美心门专卖店，在业主眼皮底下展示美心系列产品，这是一种比任何宣传和促销都有效的社区销售方式。

    郑州市一家家族式米酒厂，没有品牌，没有任何宣传支持，竟然占据了郑州米酒市场绝大部分市场份额。它的做法是：给每个业务员分配14个家属院，每天中午和傍晚各在一个家属院做社区销售，每星期完成一个循环，而每个家属院的米酒消费者一次购买一个星期消费的米酒。靠着这套社区销售方式，在基本没有营销投入的情况下，很快就形成了稳定的消费群。

    目前社区销售做得最好的是报纸征订、奶制品（鲜奶、酸奶等）销售、纯净水销售、方便面销售等消费频率很高的日用品。社区销售把销售前沿推进到消费者家门口，使消费者购买更方便。社区销售还可以促使购买欲望并不强烈的消费者下决心购买。对于那些消费频率高的产品，厂家每天或周期性的终端销售，使业务员与消费者变得非常熟悉，对个人的信任可以替代对品牌的信任，因此，一些非名牌产品可以借社区销售巩固一批忠诚的顾客。（董彩红）

    实践5：创维的“第三营销模式”

    彩电行业出现过两种典型的营销模式：一种是长虹为代表的高空运作模式，在短缺经济时代非常成功；另一种是以TCL为代表的终端销售模式，渗透性很强。市场发力比TCL更晚的创维，从2000年9月开始，提出创建“第三营销模式”。创维在2001年跃居彩电行业老三，说明第三条道路走得比较成功。

    在此，创维对自己的角色进行了重新定位。第一项角色是联网，即像蜘蛛一样把厂家、经销商、终端、消费者连结起来，形成营销网络。创维概括为：下水抓鱼，不如退而结网。既要尊重社会分工，又要协同合作，这才符合市场经济的发展趋势。第二项角色是服务。怎样才能实现联网？创维认为要靠服务，即制造企业的营销网络要广泛发挥服务功能，为经销商、消费者提供全方位的服务。

    创维的“第三营销模式”实际上集合了长虹和TCL的优点，既与成熟的渠道商结成联盟，利用它们的网络分销产品，又通过客户顾问队伍激活终端、服务终端，达到既掌控渠道又掌控终端的双重目标。

    创维提出“第三营销模式”是基于流通领域发生的三个基本变化：一是流通的集中化、寡头化趋势，如联华、华联、农工商在上海连锁超市形成寡头垄断格局；二是零售巨头的崛起和中小经销商的转型，如国美、苏宁的出现；三是终端门槛的提高；四是新型厂商关系的形成，制造商与流通商的双向融合。在这种市场情形下，长虹模式和TCL模式都面临挑战，也都在不断转型。从长虹和TCL透露的信息看，它们的转型与创维的“第三营销模式”有异曲同工之处。

    创维的“第三营销模式”解决了企业的角色认知问题，即企业应该做什么——创维回答：联网与服务；企业不该做什么——创维回答：顺应社会分工，企业不可穿上“红舞鞋”(郭旭)。

    实践6：TCL销售渠道的结构整合

    2001年，连续8年稳居彩电行业三强的康佳报亏7亿并黯然退居第四，而同一年TCL跃居行业老大，这其中固然有多种因素的作用,但两者在渠道战略上的得失是一个直接影响。

    1999年，中国家电市场似乎变成了红色的海洋，几乎无论哪一个乡镇，人们总会在终端看见TCL红色的专柜，或者是TCL红色的门头，起码也是TCL的红色条幅。TCL网络由原来的一县一户制至此已变为一县多户制、一县多点制、一镇一户制，业绩上升很快，这一年TCL彩电销售了503万台，比上一年增加近一倍。当然，在业绩增张的同时销售费用也成倍上涨，销售人员更是超过了13000人。

    实际上康佳在1997年郑百文等批发大户衰落时就开始自建网络，并且一路势如破竹。鉴于1999年TCL网络多元化销售平台表现出的前所未有的活力，2000年康佳跟进1999年初TCL的战略, 提出“消灭乡镇空白点”的网络建设大跃进式的口号。这一年康佳销售人员增加了2～3倍，费用高速上涨。有人评价康佳在这场大跃进中浪费了几个亿的资金不是大问题，致命的是康佳在学习中失去了自己，使管理严重滞后，高速膨胀的销售队伍良莠不齐，战斗力大大下降，。

    就在同一时期，TCL却做出了相反的动作，改革自己的渠道结构，由1999年2～3人负责一个县的人海战术变成了1个人负责2个县的部门定岗定编，市场重心重新上升，TCL称之为网络瘦身。在这次瘦身过程中，TCL裁员超过5000人。2001年TCL进一步加强了网络管理，广泛、深入进行职业化培训、人力资源规划，努力提高销售人员与经销商的工作效率，该年彩电销量达到613万台，跃居行业销售老大。2002年，TCL致力于建设专业化的销售渠道，将提升销售能力确立为渠道的核心价值。（若涵）

    实践7：美心与皇明将经销商做成终端商

     美心门业和皇明太阳能的经验是把经销商做成终端商，让经销商在终端上树形象、上销量，这和两个行业的特点有关。

    1996年，美心还是重庆的区域性品牌，因形势所迫美心决定将自己做成全国性品牌，实施扩张战略，而对外扩张的第一步是找经销商代理产品。由于门业是新兴产业，无成熟经验可借鉴，美心将销售过防盗门的经销商作为自己的选择对象，并理所当然地将其他品牌的销售网络移植过来。一时间，美心的产品遍布大江南北，销势立竿见影，但与此同时其弊端也渐渐显露出来，主要表现为区域布点不合理、网络不稳定、价格混乱等，严重损害了美心的形象与长期利益。痛定思痛，美心重新规划了新的渠道：

    1．网点布局必须合理。即布点不能太密太多，一个区域的网点怎样设立、设立多少、空间如何布置都必须根据区域范围内的购买力、经济、文化、消费者构成、消费者心理做详细的推敲与调研。

    2．区域经销商必须是销售实体、宣传实体、管理实体。选择经销商不仅要看其资金是否雄厚，更重要的是经销商对市场的认识水平、管理水平和资金运作能力。

    3．网络建设要有节奏，不允许经销商网点发展太快。经销商必须在一定区域内从零售做起，设点销售，认真做好售前、售中、售后服务，不允许一开始就以总代理的名义做批发或设立下一级销售点，必须在达到一定规模后再向下发展，而且下级分销商同样要从零售做起。

    皇明同样要求每个经销商设立二级零售店，制定与下级分销商统一的零售价格，与分销商共同承担义务，遵守规则，享受优惠政策，享受同等的利润空间（每个分销商经济独立核算），提供一个公平竞争的经营平台。

    由于美心与皇明的销售网点往往具有经销商与终端商的双重身份，因此得到厂家在经营管理、产品推销、店面布置、宣传广告等多方面的支持与指导，有时甚至是手把手的传教，经销商与厂家关系密切。（黄海平）

    实践8：新营销整合小终端

    业界人士普遍认为，发散型经营的烟杂店小终端不具备发展潜力，迟早要被连锁便利店取代。但是，上海富尔网络销售公司却独辟蹊径，充分利用了烟杂店贴近消费大众、传播信息快捷、顾客购买便利的特点。

    富尔公司已积累了三年多无店铺销售的经验，其经营的“易购365”是一家以食品百货为特色的专业购物电子商务网站，已形成网上销售39大类商品、4000个品种的规模，交易量日益增加。依托“易购365”电子商务交易平台，富尔公司发挥在商品采购、物流配送、服务管理等方面的整体优势，推出“比便利店还便利”的“易购超便利”加盟连锁体系，整合社会烟杂零售网点，这同时缓解了烟杂店小终端的竞争压力。整合的“超便利”带来了多赢，烟杂店营业额明显提高，特别是糖酒商品增长较快，总体营业额增长35％以上，而且统一配送遏制了“假冒伪劣”的冲击。

    起初，富尔公司通过业务员寻找符合资质的烟杂店、宣传富尔的烟杂店政策、推荐商品、接受烟杂店订单、定期回访烟杂店、维护与烟杂店的客情关系，由于劳动强度大及业务员销售水平参差不齐，造成了相当数量的业务员频繁流动。于是，富尔公司将目光投向了呼叫中心。

    富尔公司于2000年就已建立了先进的呼叫中心系统，并申请了特服号码。与许多将交易重点放在网上的电子商务企业的销售方式不同，富尔公司85%的订单来自于电话。这种网上交易与电话营销有机结合的方式，使富尔的运作模式更为务实。富尔公司用呼叫中心的主动呼出替代业务员的上门推销、商品报价、督促定单、客情维护等工作，由经过培训的呼出员在计算机系统提供的客户资料数据库及自动拨号系统的支持下，有的放矢地对烟杂店小终端实施主动电话呼出营销，传递最新的产品和价格信息。这种方式受到烟杂店的普遍认可，电话营销结合业务员工作，不但极大改善了工作效率、工作条件和人工成本，而且大幅提高了订单成交笔数，并杜绝了因业务员流失带来的客户资源损失。（云帆）

    实践9：做终端不如拥有终端

    在终端销售费用越来越高的情况下，不少企业提出了“做终端不如拥有终端”的观点，企业开办专卖店、店中店、连锁店就是这种观点的实践。有些生产企业已经靠专卖店取得了很大的市场份额，如双星、双汇、海尔、美的等。双星曾经说，如果没有自己的专卖店，双星可能早已不存在了。双汇专卖店开到哪里，就在哪里形成近乎垄断的市场地位。

    尽管自建终端为企业走出终端销售的困境提供了一条出路，但拥有终端同样是一条充满风险之路，大多数企业设立的专卖店都以失败告终，因此有必要分析一下成功企业的经验。

    双汇曾经提出要在全国建立5000家专卖店，专卖店销售份额占总销售额的40%，目前已在河南和四川成功试点，效果非常好。双汇成功的原因有四点：第一，双汇在肉制品行业属于“通吃”的企业，品种多达近300种，能够满足绝大多数消费者对肉制品的需求；第二，双汇采取加盟或联办的方式，把专卖店办成“内部管理，外部交易”的模式，专卖店完全按市场化方式而不是内部核算的方式运作；第三，双汇专卖店不是采取零星设点的方式建设，而是采取区域集中建设，让众多专卖店在局部市场形成影响力；第四，专卖店采取“店堂销售”与“行销”相结合的销售方式，除客人进店购买外，还开展“社区销售”，针对饭店、食堂、家属院销售。

    双星可能是国内开办专卖店最多的企业之一。双星成功的原因有三条：第一，有足够丰富的产品线，足以支持开办专卖店；第二，专卖店成功进行了产权置换，由初期公司全额出资转变为后期由经营者买断产权，“开门是店，关门是家”，大大减少了经营费用、监督费用，同时又实现了对专卖店的有效管理；第三，专卖店在每个市场都有足够的密度，形成了一定的影响力。

    海尔专卖店必须置于海尔整体营销背景下才能作出评价。海尔的核心竞争力是服务，消费者对家电服务最重要的要求是“服务速度”，海尔提出“快速反应，立即行动”，有了分布合理的专卖店，服务速度就能够体现出来。因此，海尔的专卖店不仅是销售终端，更是服务的起点。

    企业要自建终端，必须回答下列几个问题：第一，企业的产品是否适合自建终端？如白酒除茅台和五粮液外，其他白酒不宜自建终端，几乎所有白酒厂家的专卖店基本都以失败告终。第二，企业的产品是否足够丰富？如果产品单一，就不适合自建终端。第三，终端产权关系是否合适？自建终端通常规模较小，如果由于产权关系导致运营成本和监督成本过高，自建终端肯定难以长期维持。第四，自建终端是否能将“坐销”和“行销”有效结合起来，以扩大终端营业额。第五，终端位置是否得当？家电和服装都属于典型的选购品，如果自建终端远离家电和服装集中销售区，消费者通常不会光顾。第六，局部市场中的自建终端是否有足够的密度？没有一定数量就没有影响力。第七，是否具备商业管理能力？商业管理通常是工业企业的弱项，如果没有商业管理人才，再好的终端也会失败（李  莉）。