增长是企业存在的基础。

营销的本质是研究需求，给予合适的解决方式，并在满足需求的过程中为企业创造并实现利润。而营销对于企业的核心作用就是保证持续增长。

我们所以用“阶梯”这个词，一方面要表明层次性，另一方面则要表明其动态性。增长是一个动态过程，在这个过程中，企业必须不断地搭建阶梯。

增长阶梯主要有下列“子阶梯”构成。

基于产品的企业地位阶梯：主导产品---声誉产品---行业标志性产品

这个阶梯决定了企业在行业地位上能够走多远。

一个企业首先必须打造主导产品。这是企业取得增长的基础。一堆不成规模的品种，也许能够带来短期的销量，但无法取得那怕是一定时间内的持续增长。

这是一个十分重要的结论：只有当增长是由主导产品支撑时，增长才具有营销意义，否则，只具有销售意义---一旦变成现金进入企业账户，便一文不值。

产品所以能够成为主导产品，或者在产品本身拥有消费者能够识别并且认可的差异，要么，在营销措施时，更具攻击性---尽管产品并没有什么值得称道的地方，但推广与销售工作却做得有声有色。

声誉产品是指拥有鲜明特点并在竞争中脱颖而出的产品。

主导产品是从企业内部进行评价的，更准确地说，应该是企业主导产品，其主要意义是销量大，能够在成本分摊和利润创造上，为企业做出贡献。而声誉产品则主要是从市场上进行评价的，或者可以成为市场主导产品。

企业之间的竞争，主要是主导产品之间的竞争，在竞争中脱颖而出的产品，将从企业主导产品上升为市场主导产品。这种产品能够为企业赢得声誉，从而起到“一人得道，鸡犬升天”的引导效应，为企业所有产品赢得声誉。

主导产品只能为企业带来更好的销售和经营业绩，而声誉产品则能够为企业带来更好的市场影响力和市场地位。

行业标志性产品是指那些能够超越企业，超越区域市场，甚至能够超越行业，产生影响力的产品。

拥有这种产品将会赢得尊重，将会让竞争对手望而生畏。

产品是皮，营销技术是毛。皮之不存，毛将焉附？任何一个企业，无论它营销技术多么先进，营销措施多么得力，热闹之后，还得最终落实在产品上，产品过硬了，才托得住花样百出的营销操作。

企业获得突破，最终会与具有产品联系在一起；企业出问题了，最终也会从产品上找到原因。

产品成长阶梯：系统的推广---快速的成长---步入成熟

除了所谓策略性产品和衍生性产品，其余产品都需要进行系统的推广，以使其在相应时间内支撑企业的增长。

对于这类产品，企业首先要有明确的战略目标，比如在多大区域范围内推广，在什么时间内取得什么样的成长目标，经过多长时间达到理想状态，在理想状态取得什么样的市场份额等。

产品成长阶梯是打造企业主导产品、声誉产品，乃至行业标志性产品，所必须遵循的路径，或者必须使用的工具。

产品组合阶梯：维护市场地位和业绩的产品---提升市场地位和业绩的产品---决定未来的产品

事实上，认真评估一下企业现有的产品组合和产品研发情况，就可以判断企业的现在、增长潜力和未来。

产品组合阶梯，可为企业提供解决这些问题的思维框架。

企业今天的业绩是由当前的主导产品决定的。这主要看“维护市场地位和业绩的产品”。如果这些产品充满活力，那么，可以确定企业的市场地位是稳定的，业绩是有保障的，反之则反。

企业当前的增长潜力，主要是看“提升市场地位和业绩的产品”，在现实中，主要是看那些经过一个时期推广以后，处于成长期的产品。拥有这种产品，企业增长将可以期待。增长前景则取决于这些产品推广的范围、推广的成功程度和推广过程中对战略因素的把握情况。

企业未来的增长潜力，则主要看“决定未来的产品”。决定未来的产品有三个方面，一是正在推广的产品，将要推广的产品和正在研发的产品。

这种情形，类似于一个家族。家族兴旺不仅取决于当前支撑家族人员的情况，同时也取决于这个家庭年轻人的情况，同时，还取决于这个家族的生育情况。

台湾连氏家庭，其家庭渊源就不用说了，连战贵为副总统和国民党主席，其子连胜文已经进入国民党的接班梯队，连胜文也喜得贵子。不出意外的话，连家起码在未来三十年内不会家道衰落。

摩托罗拉曾经在中国手机市场处于绝对垄断地位，但由于产品更新换代不及时，在一段时间内，被诺基亚等后来者打得只有招架之功；诺基亚自进入中国市场以来，在产品安排上环环相扣，业绩与市场地位如日中天。三星所以能够后居中上，在产品组合阶梯也起到了重大作用。

市场组合阶梯：单个市场---区域市场---区域市场集合---战略性区域市场

任何市场突破，都是从单个市场开始的，不用说一般企业，即使是跨国公司也不例外。

单个市场突破后的出路是以此为中心拓展区域市场，更多的区域市场自然构成更大面积的市场，对于那些有全球眼光的企业，更会突破国界的限制，走向全球。

而对于已经开发的市场，也不是越大越好，其发展方向是“战略性区域市场”。所谓战略性区域市场，是指能够在市场上建立竞争优势，建立不可撼动的影响力，并能够帮助企业实现战略性目标的市场。

对开那些谋求持续增长的企业，市场开发和拓展是永恒的主题；市场的持续运作和建设也是永恒的主题。

当一个企业市场开发和运作的脚步停止了，这个企业增长的脚步很快会随之停止。

业绩组合阶梯：现有业务---成长中的业务---即将导入的业务

想取得持续增长，仅仅关注现有业务的产品组合阶梯是远远不够的。

原因也很简单，任何业务受行业周期和市场演进的影响，无论它曾经或者当前多么兴盛，都不可能永远充满活力。

因此，那些追求长期、持续增长的企业，必须在业务安排上，进行多个层面的组合。

企业必须考虑的三个层面是：现有业务如何稳定和强化，如何推动已经导入的新业务获得满意成长，如何根据竞争和增长需要，适时导入新的业务。

以康师傅和统一做比较，在大陆市场上，统一方便面业务增长迅猛，使得在台湾的老大哥统一变成了小兄弟；尽管在饮料业务上二者难分伯仲，但统一整体上想超过越康师傅，目前还看不出希望。理由很明白，在统一与康师傅在饮料业务上竞争时，康师傅的业务组合，已经得到新的丰富。

大家不妨登陆三星网站，去看看三星的业务组合，那就不难发现，三星何以获得如此快速的增长，一个三星已经成为一个产业集成，在这个集成下，能够开发的产品可以数以千计、万计。

以中国家电行业为例。在上个世纪80年代，几乎都是单一业务，生产彩电的、冰箱的、洗衣机的、空调的、小家电的，再看看今天，不用说增长，有几个单一业务的企业还能够生存？