“令人惊叹的学习和适应能力”，这是英国《金融时报》一篇文章对中国企业的结论。事实也的确如此，三十年的实践证明，中国企业能够做到青出于蓝而胜于蓝，跨国公司上百年积累的东西，中国企业在30年的时间内就已经学得像模像样了。

    与跨国公司对阵，本土企业往往不是输在方法上，而是输在思维上。如果不彻底破解对跨国公司的思维谬误，就不可能以平等的心态竞争。

    当“荣华鸡”和“红高粱”把麦当劳当作对手时，就像一个小学生要在拳台上与拳王泰森一决高下一样让人觉得可笑。
中国的大多数企业还只是成长性企业，而跨国公司则是高度成熟的企业，中国的成长性企业如何对待跨国公司，既需要智慧更需要韬略。
企业可以把同行分为三类：第一类是你的梦想。当年，巨人集团想成为“蓝色巨人”IBM时，IBM就是巨人集团的梦想；第二类是你的标杆，这是比你稍强的企业；第三类是你的对手，比你差的企业就是你的对手，因为你可以从对手的失败中尽快强大起来。
标杆谬误，就是选择可望而不可即的企业作为学习标杆或竞争对手，比如，当你选择IBM、微软、可口可乐、宝洁作为学习的标杆时，你最终会发现它们只适合“欣赏”而不适合“观摩”。
我们并不反对向跨国公司学习，但反对模仿跨国公司的套路。在市场竞争中，切忌“按师父的招数与师父过招”，乱拳或许能打死师父，但学艺不精的徒弟按师父的招数是打不赢师父的。
因为中国企业小所以不能讲“理”。“理”就是营销规则和套路，跟着跨国公司学习这些东西，必然是邯郸学步。

    学习跨国公司，不妨分为两个阶段：第一阶段，学习跨国公司的“成长史”，即学习他们如何从小做大，成为跨国公司；第二阶段，学习跨国公司的“辉煌史”，即学习他们如何做真正的跨国公司。
沃尔玛无疑是中国商业企业学习的样板，那么，中国商业企业到底应该向沃尔玛学习什么？如果学习沃尔玛的“全球采购”，中国商业企业做不到；如果学习沃尔玛发射人造卫星建立的后台支持系统，中国商业企业做不到；如果学习沃尔玛集中配送、密集开店模式，它在中国的试点就不成功，中国商业企业暂时还不必去交这个学费。
中国企业向沃尔玛学习什么？凡是与规模、实力有关的内容，中国企业都“没法学”。凡是与创业、成长、永恒相关的内容，都值得中国商业企业借鉴。比如，沃尔玛在美国大城市零售业过度竞争的情况下，从“被人遗忘”的乡村小镇起步，就非常值得中国商业企业学习，即使沃尔玛已经成为世界500强之首，仍然把总部设在创业的乡村小镇。可是，中国的大型商业企业有几个是这样做的？比如，沃尔玛在创业之初，没有规模优势和采购成本优势的情况下，如何做到“天天平价”，就非常值得中国商业企业学习。比如，沃尔玛把“顾客第一”的理念细化到“三米微笑”、“八颗牙”的标准，就值得中国商业企业学习，因为这是沃尔玛价值体系中永恒的内容。
可口可乐公司也是中国企业学习的榜样，“太阳神”和“三株”学习可口可乐就学失败了。“太阳神”的创始人曾经说要像可口可乐一样“把太阳神口服液卖100年”，“三株”的老板也曾经说要“把三株口服液打造成百年产品”。可以说，学习可口可乐做百年产品的企业，基本上注定要失败，因为可口可乐的“百年产品”只是一个极端的例外，不值得学习。就连长期占据品牌价值排行榜首位的可口可乐的品牌塑造，中国企业也很难学。对于美国消费者来说，可口可乐的品牌价值是其百年来长期征战，“消灭”无数对手后自然而然的结果，就像一个将军的声誉是由战绩决定的而非“包装”出来的。对于世界其它地区的消费者而言，可口可乐则是伴随着美国大兵走向世界的，是美国文化在世界强势传播的结果。
宝洁的多品牌战略是中国企业梦寐以求的目标，可是，翻开宝洁近170年的发展史，才发现宝洁的多品牌是其数百次成功并购的结果。与中国企业通过并购实现“低成本扩张”不同，典型的美式并购往往是“把最强势的对手买下来”。研究宝洁的成长史还可以发现，宝洁最初只是一个生产蜡烛和肥皂的小企业，这样的企业在其创业的辛辛那提还有14家，宝洁最初还是专注于如何与那14家同城对手竞争。13年后，才首次注册商标。22年后，其销售额才首次突破100万元，雇员达到80人。
历史不可复制。学习跨国公司的成长史也要注意这个问题。宝洁有近170年的历史，中国企业不能花这么长的时间去复制，因此，学习宝洁，必须浓缩宝洁的历史，追赶式的学习，创造性的学习。