观 点 争 鸣 2
销售日记到底是管理销售人员的工具，还是销售人员自我管理的工具？我们认为只有当销售日记成为销售人员自我管理的工具后，才能转化为企业的管理工具。——作者题记

销售日记到底是管理销售人员的工具，还是销售人员自我管理的工具？我们认为，只有当销售日记成为销售人员自我管理的工具后，才能转化为企业的管理工具。
销售日记制度之所以难推行，问题就在于销售人员把它当成累赘而非工具。现实中，有些人喜欢写日记，并用日记记录和指导自己的成长，有些人则不然。在销售人员中，喜欢记日记的更少，因为它是一项“工作”，强迫他们去做的结果就是应付了事。
企业如果要求记销售日记，首先管理人员就必须重视它，最起码要能够与销售人员一起去“看日记”，并通过分析来检讨销售工作。否则，它只会是一种难以持续的形式。如果管理人员不愿意做这项工作，难道还能够相信他们真可以管理到每个人每天的每一件事吗？

直接管人不如间接管事

作为重视市场基础工作的营销人，我们一直十分强调销售人员的“日常销售工作”，认为扎扎实实的市场基础工作才是企业立于不败之地的关键。因为经验告诉我们，大多数销售人员的时间有一半左右被白白浪费或变相浪费了（忙碌于无意义的工作），所以恨不得管理到每个业务员的每一天、每一项工作，但长期的营销实践证明，这种想法只能是一种愿望。
“管理到每个人每天的每项工作”之所以难实现，最大的挑战不在于销售人员如何难管，而在于它对管理者提出了极高的要求。如果没有形成严格的管理层级，并保证每个层级的管理者对市场情况了如指掌，对销售团队有良好的控制能力，那么强行推行这种管理方式，其结果只能是无疾而终，虎头蛇尾。尤其是想通过销售日记或每天的工作汇报，来达到“管理到每个人每天的每项工作”，更是不切实际。
那么，终究如何才能对销售人员的行为施加有效影响，让他们紧紧围绕企业的市场操作需要来努力工作呢？可行的途径是从直接管人到间接管事（不但不直接管人，而且不直接管事）。

1.制定合适的政策，是保证销售工作有效性的前提，是让销售人员“接受”管理并“努力”工作的前提。
我们认为营销策略主要解决明天的业绩，和它相关的预算更多地是一种战略性投入，而销售政策才是决定月度业绩的因素，属于“短期行为”。许多企业错误地将二者混为一谈，这也是市场部与销售部发生矛盾的根源：市场部更多地强调营销策略，销售部更多地关注销售政策。长期看二者应该一致，短期看二者肯定存在矛盾。在具体操作中，重要的是长期把握二者的匹配，短期把握二者的均衡，不能厚此薄彼。
月度销售政策必须明确指向两个关键问题：第一是销量，通过政策适当消除与竞争者的差异，基本解决实现业绩的外部障碍；第二是工作，尽管我们强调销售工作必须强行推进，但大多数工作的推进需要费用支持，不考虑这一点就会造成很多工作无法“有效推进”——虽然工作是推进了，但没有达到应有的程度，属于无效推进。
在现实工作中，有些企业是因为政策过度、工作不足造成业绩不佳和工作推进不力，有些则是因为政策不足或政策失当造成的。
解决问题的关键是：阶段性研究营销策略，每月研究销售政策，使营销策略和阶段性营销目标相匹配，月度销售政策与当月销量目标相匹配，让销售人员明白哪些问题由政策解决，哪些问题通过工作解决。只有如此，才能让销售人员心悦诚服地接受安排，充满信心地投入工作。

2.将目标转化为工作，并管理这些工作的进度。
目标是上司定的，上司不但应该知道完成这些目标需要什么政策，而且必须明确完成这些目标需要做什么工作，甚至还必须告诉下属如何推进这些工作。
在实际工作中，许多管理人员一般是假设下属知道如何完成任务，事实上应该相反，即假设下属不知道如何去完成任务。在这种假设下，管理人员才会去指导和沟通。
事先不去做这些工作，每天等着下属汇报，通过电话告诉下属去做什么，更大的可能是乱弹琴。
也许在城市市场通过晨会能够做到这一点？也不尽然。如果没有对一个月的工作进行整体安排，管理者也会在过程中“跑调”。

3．通过几个报告规范销售人员的工作，使销售工作具有连续性与综合性，并达到管理其行为的目的。   
销售日记
只要有行为，肯定能够留下印记。通过对“印记”的管理，能够在很大程度上“管理”人的行为，设计合理和管理到位的话，也能使销售人员的工作逐步完善和规范起来。但是正如我们前面所说，销售日记首先应当成为销售人员自我管理的工具，而且管理人员必须予以重视，这里不再赘述。
信息快报
业务人员必须能够在第一时间发现市场的最新动态，并做出反应。许多企业做不到这一点，尤其是那些业绩正常的企业更做不到这一点。只有到业绩出了问题追查原因时，才知道过去发生的事情。如何解决这个问题呢？最简单、最有用的方法就是让业务人员养成及时反馈市场信息的习惯。信息快报就是培养这种习惯的工具。
信息快报既是企业掌握市场变化的工具，也是了解销售人员是否真正掌握市场的工具。一份连续的信息快报既是市场的变化档案，也是销售人员逐步“走进”市场的路径。
竞争产品分析报告
对竞争者的研究不是一天完成的，而是一个持续的过程，维持这个过程的是一份份竞争产品分析报告，它是从竞争对手的产品入手，系统分析和研究竞争对手的策略、行为、政策和变化的手段。
几乎所有企业都会研究竞争对手，但只有很少的企业能够让全体销售人员行动起来，共同以及持续地研究竞争对手。如果企业能够坚持让销售人员每月提交一份竞争产品分析报告，并逐步完善报告的质量，那么随着时间的推进，销售人员和企业会比竞争对手更了解其优点和问题。
市场巡视报告
各级营销管理人员最大的特点是流动性，或者说是在走动中了解市场情况、处理市场问题和指导下属工作。如何了解其工作情况，判断其工作成效呢？最简单的办法是检查一下他们了解了什么、处理了什么和指导了什么。解决这个问题的工具就是市场巡视报告。
检查每次的市场巡视报告，就可以了解当事人做了什么；检查每季度、每年的报告就知道他每季度、每年做了什么。有这份报告存在，无论出了什么问题都能很快找到责任人，并且无可推诿。
月度工作计划和工作总结    
这是一份相互对应的报告，长期积累下来，我们就知道计划做了些什么，而实际又做了什么。
即使那些管理较差的企业也会有一个工作计划，并且会分解下去。那么，为什么只有很少的企业能够落实和进步呢？原因就是有些企业当真，有些企业不当真。当真与不当真的区别在于是否检查，而销售人员的工作计划报告和工作总结报告就是检查的依据。
例会
几乎每个企业都有销售例会制度，区别只是在于多或者少、规范或者走过场，而大多数企业是“认认真真”地走过场。
例会是销售管理最重要的手段和方式，通过例会要达到的目的至少应该包括：
（1）有重点地听取销售人员汇报。所谓有重点，是指找部分做得好和部分做得不好的人员进行案例分析，让全体人员明白什么是正确行为，什么是错误行为。
（2）总结期间的问题和成绩，让大家明白应该坚持什么，避免什么。这项工作甚至应该提升到培训的高度执行，这就把批评或表扬式的简单总结，提升为讲道理、原理和技能，是在总结基础上的提升。
（3）工作安排。这里之所以不用“下达任务”而是用“工作安排”，就是希望通过会议讲清楚目标是什么、工作是什么和执行的关键是什么。如果具备了这些内容，这项工作也上升到了培训的高度。
除了这些，例会期间还必须有相关的“会外会”，包括管理者一起审阅业务人员的报告，并与部分销售人员（指那些做得不好的）沟通这些报告；研究、沟通那些存在异议的问题，消除可能存在的“议论纷纷”。
做到这些，基本上已经管理到了应该管理的行为和事情，而做到这些需要管理人员具有足够的耐心和一定的专业程度。我们还要强调的是，做到这些，远比直接管理到“每个人每天的每项工作”更现实、更简单。这种做法长期坚持下去，会形成逐步完善的销售管理体系，而那种“管理到每个人每天的每项工作”的愿望，无论怎么包装，它都脱离不了“人治”的色彩：老板或高管直接使用它，所有下属都会在他们的指挥下不知所措；中级管理人员使用它，将会因为缺乏足够的权威而流于形式。
也许，作为一个例外，基层管理人员能够做到这一点，因为基层管理人员的最大特征是“不脱离一线工作的管理人员”，他们了解一线人员的工作状况和市场真实情况，有资格、有可能安排好每个人每一天的每项工作。即使如此，也有一个前提：下属基本上没有思考能力。对有思考能力的销售人员来说，他肯定会用自己的方式去完成工作，而不会简单地听命于任何人，这是销售人员和工人、行政人员最本质的区别。

销售日记，何以超越

长期以来，我们一直倡导通过逐步导入专业的销售管理体系，来规范销售人员的行为，反对那种通过销售日记及其翻版——每日电话或传真汇报制度建立人盯人的销售管理模式。原因很简单：对这种模式除了老板感兴趣外，无论是销售管理人员还是销售人员都不待见——他们谁也不当真，汇报者敷衍了事，管理者听之任之。
反过来，假定大家都严格按照要求办事又会如何呢？一个企业真的能够通过“电话系统”建立高效率的过程管理系统吗？销售人员真的需要天天汇报吗？管理人员真的需要天天指挥每个人的行动吗？回答是否定的，因为这些美好而天真的想法，牺牲的恰恰是它想追求的效率。
销售人员需要严格管理，销售过程需要严加控制，但管理工作必须专业和规范，必须是有效率的、可持续的。“早请示，晚汇报”在大多数情况下是一种无奈和极端的选择，偶尔可以一用，但不应该奉为经典，更不应该长期化（事实上是做不到的）。
（专题文章编号：11117）
（编辑：海 容hairong0314@126.com）