路径3：通过发展战略性产品、战略性区域市场和培养战略性思维让企业战略明晰化。
我们认为对大多数企业来说，现在是该将战略从蒙推向明晰、从过程的结果变为过程的起点、将战略摆上较高位置的时候了。但请记住前提是：让战略生动化，让战略充满灵气。

开发战略性产品
站在发展的角度，将新产品的开发和推广作为战略的起点能够获得事半功倍的成效。
战略性产品可简单地定义为“对未来有影响的产品”。这种产品要么属于升级产品，要么属于换代产品。
案例：新产品成就白象战略
1996年6月以前，白象在方便面行业还是一个名不见经传的小企业。远远地跟在华丰、南街村等企业的后面。后意外遇到一个山西临汾的经销商想改行做方便面。她看不上白象已有的所有产品，要求白象按在当地情况颇好的另一个名不见经传的企业，生产100克的产品。
当时，70克的产品是农村市场的主流，100克的产品只是一个很小的品种，并且只在个别市场销售。由于销售业绩太差，白象还是决定满足经销商要求。短短三个月时间，临汾市场就成为白象的重要市场，并且该产品在开封、菏泽、新野也逐步表现出良好的发展势头。
新一任领导班子上任后，认为该产品代表未来的发展方向，是当前70克主导产品的替代产品。于是决定作为企业的主导产品，在更大范围内进行市场开发和推广。短短半年时间，完成了对山西、山东、河南、安徽等市场的初步开发，随后转战东北和内蒙古市场，也取得了不错的成绩。
在众多中小企业的跟进下，一时市场上掀起了100克产品的推广风潮。遍及大河上下、长江南北的华丰、南街村方便面王国，在随后不到3年的时间内土崩瓦解，白象和华龙随之崛起。

建立战略性市场
每个企业都有丢不起的区域性市场，无论是大企业还是小企业。对大企业来说，这些市场的丢失可能会影响企业信心和企业声誉，并带来一系列恶果；对中小企业来说，这些市场的丢失可能会使企业处于极大危机之中，这些市场，就是企业的战略性市场。
我们需要研究的是，企业如何建设这样的市场，或者说这样的市场是如何开发出来的。从某种意义上说，企业的发展过程就是这样的市场建设过程和扩充的过程。
案例：从迂回到强攻，白象建立战略市场
白象的省级规模市场先产生在山西和山东，原因是因为它先突破了山西的临汾、汾阳、长治、朔州和山东的菏泽、滕州、梁山、临沂，局部的成功树立了业务信心和形成了市场影响，为更大规模的市场运作创造了内外部条件。同时，能够在这两个省级市场有所作为，更深的原因是这两个市场没有一统市场的强势品牌。这个深层次原因，是成功后总结的，并非成功的原始判断。比如白象在河南下了更大的功夫，但由于当时南街村、天方、熊毅武比较强大，几乎是无功而返。后来是在这些企业长期无所作为或内部出问题的情况下，白象才在河南市场脱颖而出。
但在白象成功地运作了山西、山东市场后，进入东北市场，就具有了明确的战略意图，做得非常坚定。经过几个回合的竞争，白象清楚地看到了华丰和南街村存在的问题，选定切入时机较好的东北市场，开始与二者展开正面竞争。公司调集最优秀的营销骨干，并且营销高层坐阵指挥，在较短的时间内打开了东北局面，市场条件稍微成熟后，在企业资金极度短缺的情况下，公司仍然率先建立了分公司，并最终成为占据东北市场的强势品牌。
拿下山西、山东、东北和河南市场的白象，一方面全面向全国市场进军，另一方面启动广告宣传。在坚定目标的指导下，白象从一系列的偶然，走向战略必然。

培养战略思维能力
同样以白象为例，它的成功从深层次上看来源于战略性思维。企业的领导基本上不太关注局部市场和局部时间的失败，而是紧紧盯着行业的战略性机会。
郑州G食品有限公司是一个很有个性的中等规模的企业。当白象已功成名就时，它还是一个在业界不为人知的企业。但到了2002年它已经晋升为河南省方便面行业10强，并且名次较高，应该说在全国范围内也不出前10名。
这个企业有一个一直伴随的现象：每到一个高点，而且在这个高点企业能够进行更大的冲刺时，企业反倒会跌入一个相对的低谷。原因是企业领导从主观上更愿意让市场积蓄的能量转化为经营动力，而非增长动力。
并不是该企业领导没有战略眼光，恰恰相反，企业董事长具有很强的战略洞察力，对行业走势的判断在方便面业能出其右者寥寥无几。在该企业领导人身上不但反映了经营性思维和战略性思维的差异，也反映了战略眼光和战略思维的差异。
一个在业界公认经济效益良好和健康的企业和一个能够获得更大发展却与之失之交臂的企业，没有好坏之分，只有取向差异。
在这家企业还发生了一件让老板自己也深感遗憾的事情。该企业2004年8月推出了一个后来被业内看好的产品，从产品的推出，到竞争产品普遍跟进，足足有半年的时间。然而他只是把它作为一般产品运作，从而失去了一次难得一遇的战略提升机会。