一个好的目标计划，必须配套一个好的检讨体系。只有一个好的检讨体系，才能最终产生一个好的目标体系。很多企业不是不会计划，主要是不会检讨。检讨就是反省，它是推动企业营销进步的关键措施。

一、对于正偏差的检讨
通常，目标的实际达成情况与计划都会存在偏差。对于严密的计划体系来说，超额或达不成目标都属于不正常，认真研究和对待这些偏差对于其后销售计划的实施具有十分重要的意义。但是，企业和营销管理人员往往只认真检讨负偏差（达不成目标），而忽视了对于正偏差的检讨：已经超额完成任务了，除了庆功还需要做什么？
一般情况下，当出现正偏差，也就是超额完成任务时，意味着企业存在提升销售业绩的机会。根据导致超额的因素不同，提升的可能分别是：
1.区域市场方面，那些比计划目标贡献了更多销售额的区域存在提升机会。
这时需要研究的问题是：
* 市场容量扩大了吗？如果回答是肯定的，企业就应该在该区域加大市场运作力度，适时提升市场份额。
* 竞争对手出问题了吗？如果回答是肯定的，企业就应该认真研究，借机改变竞争局面。
* 业务人员或者经销商更努力了吗？如果回答是肯定的，那就应该给予适当的激励，以期他们将这种努力持续下去。
* 品种表现更突出了吗？如果回答是肯定的，就应该加大该品种的运作力度，发掘其市场潜力。
* 策略更得当了吗？如果回答是肯定的，就应该将该策略固定下来，并持续地给予完善，甚至尝试在其他区域推行该策略。
案例：郑州国华食品有限公司的总经理在1999年发现，并非公司主体市场的湖北市场连续几个月超额完成任务，于是就增加了对湖北市场的人员投入和费用投入，将零星的几个市场逐步扩大为几个区域，并最终拿下整个湖北市场，使国华成为湖北方便面市场的主导品牌。
2.品种方面，那些比预期表现更好的品种存在机会。
案例：1995年前后，在华龙系列产品中一直销量平平的90克产品，突然出现明显的增长势头，华龙公司认真研究后认为，这种现象极有可能意味着高克重产品是未来的发展趋势，于是，在所有市场系统地加大高克重产品推广力度。这项决策使华龙迅速脱颖而出，成为本土方便面企业的代表。
当然，这只是一种特例，一种极端现象。在更多时候，某个品种的超常表现，尽管难以给企业带来这么大的业绩，但对于有效提升企业业绩却能够发挥重要作用。
3.人员方面，那些超额完成任务的业务员和经销商能够为企业带来机会。
人员（包括业务人员和经销商）的努力程度不同、方法不同、努力方向不同，业绩也不同。当这些人员超额完成任务时，如果能够及时发现其内在的原因，并加以鼓励和维持，就能够使一时的好业绩，变成长久的好业绩。
4.竞争方面。
改变竞争格局的机会不多，但随时存在。如果企业在某个区域的销售业绩能够持续几个月得到提升，就有可能改变竞争格局。
某个区域某月销售业绩提升，如果及时发现并采取措施，就有可能维持若干月。因为业绩扩大了，无论业务员或者经销商都不再怀疑增长的可能，营销主管只需要和他们探讨用什么样的方法和支持，使既定的业绩稳定下来就可以了。

二、对于负偏差的检讨
不能达成目标，企业肯定会进行检讨，但会主要集中对营销策略检讨和对人员工作检讨。这种检讨多数会流于形式。
那么，什么样的检讨才更加有价值呢？
1.做了什么和没做什么。
对于月度目标来说，由于时间短、变量小，完不成目标的最主要原因可能会集中在业务人员所做工作对目标达成的贡献度上。“目标不是愿望，工作须能增量”。要想目标不停留在愿望上，业务员的努力必须集中在对销量有贡献的工作项目上。目标合理却没有达成，肯定是业务员的工作出了问题。只有在这方面有所改变，才能解决之后的业绩问题。
2.品种方面。
只要目标达不成，肯定有某个品种的目标没有达成。
这种情况下，营销主管在检讨业务员的工作后，必须重点检讨这些品种何以没有按预期达成目标。是因为工作？政策？竞争对手的影响？还是产品自身的问题？这种检讨连续进行更有意义。
3.区域方面。
连续超额会带来机会，而连续达不成目标会带来问题。这些问题小则影响业务员和经销商的信心、情绪，中则影响企业整体业绩，大则会改变企业在该区域的市场地位。
企业的市场出问题都是从达不成目标开始的。而所有问题如果只要一开始就被发现并采取相应措施，都是可以避免的。
所以，将目标难以达成归咎于市场出问题，主要原因在于营销主管重目标轻问题：不是从影响目标达成的主要原因入手，而是简单采取增加销量的措施。比如，某个市场因为业务员和经销商工作要点不正确影响了销售业绩，营销主管关注的不是这些“问题”，而只是“目标没有达成”这个结果，他们可能通过加大促销提高销售业绩，而不是纠正或完善业务员和经销商的工作。再比如，更高级别的营销主管，他们关注的不是某个品种、某个区域和某个业务员的业绩，而是总体业绩。张三没有达成的目标，他们可能会通过李四业绩的提升来弥补；甲区域没有达成的目标，他们可能通过提升乙区域的业绩来弥补；甲品种的业绩没有达成，则通过丙品种来弥补。结果很明显，整体业绩是完成了，但问题也积累下来了。市场问题多数就是这么简单地形成的。
4.政策方面。
政策不但要强调有效性，而且要注意连续性。不适度的策略肯定难以连续，不到位的政策肯定影响业绩。
在达不成目标的情况下，检讨的有效性取决于取向和气氛。
检讨的目的如果是追究责任或处罚，业务人员很可能把注意力集中在找理由，而非找问题。因为只有找到理由才能免于被追究和处罚。因此，营销主管如何把握检讨取向和气氛十分重要，否则，根本达不到目的。
根据笔者的经验，检讨工作要严格与业绩考评区别开来。在先后顺序上，要先考评后检讨。

三、目标刚好达成情况下的检讨
目标超额完成需要检讨，达不成需要检讨，正好达成的情况下也需要检讨，甚至更需要检讨。
尽管正好达成的情况并不多见，但基本达成的情况却非常普遍。基本达成就是也可能超额了，但超额的额度不足以让人振奋；或者没有达成目标，但相差无几，不足以让人感觉危机和压力。在此种情况下，企业往往简单处理，这样也极有可能会留下隐患。
我在企业任营销副总时，就经常出现这样的情况：整体目标达成了，领导满意了，我也就出了一口长气，让所有人过关了。而对达成目标背后存在的问题，也就不深究了。可是，这些问题毕竟存在，若干时间之后，它们将不可避免地影响销售。
因此，即使目标达成了，我们仍然有必要关注下列问题：
1.整体目标达成了，是否每个区域都达成了？是否存在区域间销量互补的现象？如果存在，没有完成的区域就留下了隐患。
2.整体完成了，是否每个品种都按计划完成了？是否存在品种互补现象？如果存在，没有完成的品种就埋下了隐患。
3.整体政策是有效的，是否在每个市场都有效？有无浪费现象？
4.整体目标达成了，是否每个人员都能够过关？业绩好的人员可以弥补业绩不好人员的差额，但不能掩盖业绩不好人员的问题。不能因为整体业绩完成了就“大赦天下”。■
　　　（编辑：徐瑞玲you0338@sina.com）