“上司就是你迟到他就早到，你早到他就迟到的人。”坊间流行的这句话，尽显下属惯有的哀怨心理。在业绩评估中，这种哀怨很容易被无限放大并影响以后工作的开展，如何让下属服服帖帖，还真是一门学问。

在做业绩评估时，很多大区经理最大的担心是下属可能不喜欢被评估。事实上，这种担心并不成立：只要评估是基于事实而不只是一种主观臆断，并且在下属指出你的偏颇之处时，你愿意及时更正评估的结果，下属还是希望通过评估了解自己所处的位置——即使它可能并不怎么好。但作为大区经理，你如果因此认为做业绩评估不会有任何压力，或者认为下属会让你轻轻松松地完成工作，那你就大错特错了。

一、为什么评估

下属有权知道并且希望知道上司对他们工作表现的看法。业绩评估是管理工作中十分重要的内容，对下属进行业绩评估的目的有三个：
1. 激励良性行为，修正或批评不合规范的行为。好的业绩应该获得好的回报，即使仅仅是口头表扬。业绩差的人应该意识到自己的行为若再不符合标准，将难以获得提升，甚至可能被解雇。
2. 满足下属获悉别人如何看待他们的工作成果的好奇心。人人都想知道自己是否适合工作单位，下属都不想别人评判他们，但是渴望了解事情的真相。
3. 为以后评判有关下属的职业情况，诸如工薪、提升、调职或调离，提供一个坚实基础。
业绩评估往往与工资密切相关，以至于大区经理和下属常会忽视评估的其他一些利益。事实上对大区经理来说，在定期的业绩评估中，总结过去、奖优罚劣固然重要，如何在评估中了解和指导下属，使下一步的工作得以有效进行，是更重要、更有意义的事情。很多公司尽力将业绩评估时间与加薪时间错开，目的就是集中精力对业绩而不是工资进行评估。
对下属的业绩评估最好一年两次：如果评估过于频繁，你的日常事务会受影响；如果很长时间内不评估，你可能会忘记许多决定你评估的事件，所以即便你的公司要求每年只进行一次评估，你最好再进行一次补充性的、或许是不正规的评估。

二、评估要素和格式

评估下属业绩，你所要尽力回答的问题包括：
自从上次评估后，下属做了哪些事情？他或她做得如何？还能做得更好吗？
该下属的工作方式中，有哪些优点和弱点影响业绩？这些因素的影响力能否得到提高或降低？
该下属的潜力有哪些？如果真的给他或她机会，他或她会表现得如何？
这些问题可以分解为两类评估要素：客观要素和主观要素。客观要素重在确凿的事实和可以量化的结果，如销售的数量、服务的质量、出勤情况等。主观要素倾向于代表性的意见，如态度、个性和适应能力。与客观要素相比，主观要素评估的难度较大，但是如果有文字资料辅助，你也可以自信地进行评估。
在回答“如何保证对不同下属进行一致的评估”这个问题前，应该强调对不同下属的评估标准不应冲突。对业绩的评估应该总是参照对特定工作规定的责任和标准，但是如果下属的能力和经验各不相同，你会发现对自己的评估结果进行“双重检查”是有益的，它将有助于确保你不偏向或歧视任何一个下属。相应地，试试下面的方法：
1. 在一张纸的一侧列出每个下属的名字，并在顶部列出要进行评级的要素，包括出勤率、工作数量、工作质量等。
2. 一次只看一个要素。例如，如果你对小张的评级只是“不错”而对小李和小王的评级是“好”，不妨问问自己对他们的评估标准是否一致。通过重新考虑，或许你将小李的评级降为“不错”，因为小李和小张的工作质量是一样的，而小王的工作质量明显好于他们。
3. 通盘观察一下，你对下属的评级有无整体性的太高或太低现象：太高容易形成浮夸风，不利于以后的评估；太低会打击士气，影响以后工作的开展。
好的业绩评估应该基于大量的事实，因此大区经理需要核查很多方面。比如关于下属业绩的质量记录是否有误？关于数量、生产记录情况如何？缺勤和迟到的记录如何？回答上述问题可使你的评估较少掺杂个人意见，最终使其更合理、更有价值。
上述文件记录的事实，将成为评估下属业绩的关键依据，它们能说明什么是好的或不好的业绩，并且支持你得出评估结果。当然如果想更多更全面地了解下属，使评估更公正，下一步工作开展更顺利，还要借助于一种深度交流形式—评估性会谈。

三、评估性会谈
 
评估性会谈是大区经理和下属之间的有深度的交流活动，目的在于提高评估情况的准确性或避免评估不当。进行评估性会谈是为了达成双方的了解与理解，使双方都能够接受的会谈要遵循以下六个步骤：
1. 让下属和自己准备好可能会涉及的问题。这样你就可以准备一些实际性的问题，而下属也有机会准备一下以前的工作业绩。
2. 会谈时将完成任务情况与制定的目标加以比较。为避免含糊不清或只做概括，不妨将既定的任务指标以及下属完成这些指标的实际情况书面化，并和下属一起进行逐一对照和总结。
3. 确保对下属已完成的好的方面给予充分肯定。大区经理常会过于乐观地认为任务已圆满完成，或过于悲观地紧盯不足之处。
4. 复查未能完成的工作情况，着重放在需改进的地方，并和下属一起讨论改进的必要性以及如何改进。
5. 就下阶段所要达成的目标形成共识。这些目标要具体，并将其与前一阶段未能完成的工作情况联系起来看，为下次进行更客观的评估会谈打下基础。
6. 复查你可以做并且会有更大帮助的事情。改进的措施几乎总是需要互相支持的。如果下属了解你和他们一起分担责任，他们会以更大的信心和热情来完成任务。
会谈中要给下属机会，听他们诉说工作中的困难，不要打断他们或对他们说:“那只是一个借口。”只要你仔细倾听，你总会发现一些量化记录无法反映的东西。例如下属业绩不好可能是因为以下一个或多个原因：
1. 下属被分配去做那些与他们能力不相适应的工作。它们可能太难或太容易了。某个下属可能无法处理好文件工作，或者说这项工作可能由其他人来完成更好；某些工作对一个高智商的人来说简单了，所需判断太少，需要通过重新分配工作，为这个下属提供其发挥分析能力的机会。
2. 下属未经过正确的培训。发生这种情况，大区经理也有责任。
3. 下属是团队合作中的受害者。下属想尽力符合工作标准，但合作者不予配合。为了修正这种情况，你需要从整体出发去寻求改进或修正合作状况的方法。
4. 下属因体力或情绪不佳而达不到工作要求。如离婚、家庭纠纷、生病等原因，你可以试着问询，并表示应有的同情，但是对其不良业绩的容忍必须有个限度。
5. 管理方法错误。事情总是两个方面的，业绩差也可能是因为管理人员未能提供准确的标准、未能有效地培训下属或在问题发生前未予以帮助。
6. 存在营销策略方面的问题。比如促销不足，产品没有竞争力，缺乏广告支持等，你可与上司或有关下属一起解决这个问题。

四、评估七忌

1. 挑小毛病。
如果大区经理对考核过于热衷，往往会因过分注重细节而忽略了重点，这是经历尚浅的大区经理在考核之初常犯的毛病：一边考核，一边将下属的缺点一个个挑出来。请注意，考核绝非为了挖掘缺点。
2. 主观判断。
很多大区经理习惯于“我认为你怎么样”，而忽略了实际工作对下属提出的要求。应确保你所做的判断是基于工作对下属的实际要求，而不是基于与其他下属的比较，基于你对他们的期望。应该经常问自己：“如果受到质询，我的这些评价能否站住脚？”
3. 拘泥于下属过去的成果。
以前业绩好的下属，谁（包括他们自己）也不能保证他们一如既往好下去。然而许多管理者经常犯这样的错误，他们会说：“他以前很棒，我现在就是在等他恢复以前的水准。”
人事考核原则上仅限于一个特定的、独立的时间段。如果大区经理对“走下坡路”的下属有“反弹”的期待，则等下属“恢复以前的水准”之后，再给予评价。
4. 轻信 “拍马屁”者。
对工作不够尽心的大区经理常会被爱讨好奉承的下属牵着鼻子走。喜欢拍马屁的人，有可能就是喜欢做表面功夫的人，对于其真正的工作能力及态度，应予以质疑。
5. 被下属精湛的演技所骗。
现在的时代被称为演技时代，一些下属通常也会把演技带到工作中。比如，一些做营业员的下属，在顾客面前展现“优异”的推销术，故作姿态，连所推销的产品都不甚了解。一些古板的大区经理一看到，就会惊叹“太棒了”，对该营业员的表现遂持肯定态度。
6. 被短期成果迷惑。
很多大区经理经常会满意于下属的短期业绩，而忽略了一个重要事实：这些业绩都是这些下属临近考核期的“临场发挥”，而在考核前的很长一段时间内，他们基本上都碌碌无为。
7. 强调业绩与加薪、升职挂钩。
大区经理在业绩评估中切忌强调业绩与工薪的关系。如果你公司的表彰计划并不是如此执行的，日后，当某个下属向你对证“您告诉我好的工作表现将会获得加薪”时，你除了尴尬还能怎么样呢？
同时，大区经理必须明白，无论下属工作做得多好，他们获得更高职位的机会也不会很大，他们下一步的关键任务是继续将工作做好，或者做得更好，而不是获得更高职位。那些等候提升而又知道即使其前面的人获得提升或离去，自己也很难得到提升的下属，难免会抱怨。处理此类抱怨的一个好方法是承认事实的存在，但不要表示过分的同情，更不要开空头支票，否则届时你只会给下属留个轻诺寡信的“好”印象。（未完待续）■
（编辑：罗雁飞shorthair99@sina.com）

两张名片
 
站在办公室门外的他委托秘书将名片交给董事长。如他所料，董事长不耐烦地把名片丢给秘书。他礼貌地对一脸尴尬折回来的秘书说：“没关系，我下次再来，麻烦董事长留下名片。”
秘书又硬着头皮走进董事长办公室，董事长气极了，把名片撕成两半丢给秘书，并且拿出五元钱，疯了似地说：“五元买他一张名片，叫他滚!”
秘书把五元钱交给他，他又拿出一张名片，恭敬地说：“五元可以买我两张名片，所以我还欠董事长一张，麻烦交给他。”
没多久，办公室传来爽朗的笑声，董事长走了出来，说道：“这样的业务员，我不和他谈生意，还和谁谈？”

营销语录

营销技巧是不能模仿的，因为表达方式只是表面功夫，摸到消费者的心才是最核心的。
—夸克营销顾问公司董事长　王磊

任何一名成功的销售员都应对自己的职业充满由衷的热爱，对事业充满强烈的信心。
—摘自《施乐销售员手册》

销售的最大问题是人。
—某企业销售总监 戚新平

有两类人注定一生一事无成：一类是没有勇气放弃那耕种已久但荒芜贫瘠的土地，再去寻找那肥沃多产的田野；另一类是一生都在奔波寻找肥沃多产的田野，从来都不低头认真耕耘脚下那片丰腴的沃土。
—佚名

营销职场生涯的“七要七不要”：
第一，要为事业发展而跳槽，而不要轻易为暂时的高收入诱惑而跳槽。
第二，要为组织奉献才智和力量，主动做一些与自己的销售无关的组织事务工作，不要因为与自己业务无关而袖手旁观。
第三，要把自己的经验和智慧与同事们一块分享，不要把自己的经验和智慧藏着掩着。
第四，要把问题和建议积极地善意地提交给上司，并提出自己的解决办法，而不要喋喋不休地消极抱怨。
第五，要拿自己该拿的钱，不明不白的钱一分不要。
第六，要心态放平稳、屁股坐正，不要偏向任何一方，包括偏向自己的公司。
第七，销售员面对客户合理的特殊需求敢于打破常规、先斩后奏，而不要一味墨守成规。
—小鄢

营销人员，尤其年轻的营销人员常犯的一个错误就是，只重视销售业绩，而不注意工作中其他方面的修养，结果在销售队伍中混迹多年仍只是一名普通的销售人员，职业生涯原地踏步。
—佚名

没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。
——特德·莱维特

如果员工不愿意犯错误，那么他们永远不可能做出正确的决策；如果他们总是犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作。
——花旗集团经营格言

机会像小偷，来时无声无息，走后我们却损失惨重。
——佚名

销售经理容易犯的错误，是经常自以为是。他们往往认为公司市场部或决策者不了解市场，乱做方案，乱下指令。他们的很多反映和认识是有价值的，但往往表现出本位主义或区域市场的片面性。在这种心理的指导下，销售经理在执行公司政策和营销方案上经常打折扣，影响了公司决策的效果。
——索芙特营销总公司副总经理  孔明臣

营销人员的自我激励能力是一种比口才更重要的素质。口才不好可能会让你丢掉某个客户，而不懂得如何激励自己则会让自己的营销生涯提前终结。
—— 广州龙舟公关顾问公司策略总监 林景新
 
摆正自己的位置，端正自己的心态，去面对压力，承受挑战，是每一名销售人员必须具备的核心能力。这一点，对于那些刚走出校门迈入工作岗位的年轻人尤为重要。
—— 知名营销专家 孙跃武

(王荣耀辑)