许多具有战略眼光的营销工作者曾大声疾呼，中国企业必须关注细分市场，并从战略着眼，坚定不移地进入细分市场。但由于能力、资源、认识和市场空间上的问题，并没有太多的企业重视这个问题。
今天，它真的从幕后走向了前台。
从地理空间上说，中国企业，尤其是那些实力雄厚、目标远大的企业，已经走遍了中国市场的“千山万水”，并且一方面向上进入大中城市，另一方面向下进入乡镇，甚至村庄，将自己大众产品的销售工作做到了极至。
从产品线说，很多企业无论是从产品的广度，产品的宽度，或者是产品的深度，都力所能及地广泛延伸，为了生存和发展，什么都做，什么都敢做。
从渠道上说，进行全方位的渠道充实。不计成本进商超，以至于步入“进商超是死，不进商超也是死”的两难境地。而对渠道的精耕细作也产生了“终端之后怎么办”的困惑。
所有这些，无论企业给它赋予什么新鲜说法，归结起来都是大众营销下的产物。所有的困惑都来源于一个最基本的事实：中国市场大众营销时代的结束，细分营销时代的到来。
毕竟，起家于大众市场的中国企业还不熟悉细分市场的操作方法，甚至对细分市场还十分陌生。因此，当前的关键也许还不是“如何做好”的问题，而是“如何进入”，甚至是如何认识的问题。

识别目标顾客的需求

1．正确区分目标顾客消费能力的整体提升和需求的多样化。针对目标顾客消费能力的提升，企业的应对措施是产品的整体升级，即把产品做得更好，并且价格也适当提高。针对目标顾客的需求多样化，企业的应对措施是产品多样化，为目标顾客提供更多的选择。
许多企业错误地将上述两种变化理解为市场细分，结果是逐步丢失了基础市场。
2．准确把握目标顾客的分化。由于收入的增长，一部分目标顾客会对消费水平提出更高的要求，随着这种要求的具体化，他们会从原有群体中分离出来。针对这种趋势，企业的应对措施只能是通过市场细分，为它们提供量身定制的选择（如上述案例4）。
根据中国市场的特点，对于市场领先者来说，产品升级和市场细分应该同步、协调进行。其核心关键是把握好二者之间的互换。
以方便面行业为例。华龙和白象都看到了农村市场消费能力的提升，并分别推出了“小康家庭”和“金白象”。从本质上说，这两个产品是为了满足目标顾客中分化出来的，具有新的、更高需求顾客的需要，具有细分市场性质。但随着目标顾客消费能力的进一步提高，这两个产品成了更多目标顾客的选择，它们的性质也从细分市场的属性，逐步演变为“分众”市场，甚至大众市场的性质。华龙与白象没有意识到这种变化，没有及时采取措施，这就为另外一个品牌——“三太子”创造了机会。“三太子”迅速推出“一碗香”，产品品质比“小康家庭”和“金白象”更好，价格更合理，产品更实惠，它在大众市场和“康师傅”所代表的高端市场之间形成了一个“分众市场”，一举摧毁了“小康家庭”和“金白象”所代表的细分市场。不仅使“小康家庭”和“金白象”丧失了战略着力点，也使它们丧失了成为新一代大众产品的机会。
也许，对于领先的中国企业而言，客观上存在着这么一条发展途径：根据市场变化和消费者的分化，逐步锁定细分市场，并根据消费能力的整体提升和细分市场的扩大，逐步将原有的细分市场分众化和大众化，即细分——分众——大众——再细分——再分众——再大众，直至市场进入相对成熟和稳定状态。如果不遵循这个途径，很可能就会被边缘化。

识别细分市场

进入细分市场，对于企业来说，是一个极大的挑战。
1.企业必须有能力预测和把握细分市场的规模和前景。在决定进入某个细分市场前，企业要提出的首要问题是:潜在的细分市场是否具备适度规模和发展前景。“适度”规模是个相对概念。一般而言，大公司一般重视销售量大的细分市场，避免进入销售量小的细分市场。因为需要太多的资源投入，小公司则避免进入规模较大的细分市场。细分市场前景具有很强的期望特征。因为当细分市场逐渐明朗后，更有实力的竞争对手，会迅速抢占正在发展的细分市场，从而打破企业原先的规划和期望。
2.企业必须能够根据五种力量，判断细分市场结构的吸引力。有些细分市场虽然具备了企业所期望的规模和发展前景，但企业也未必能如期达到自己的目的。关键是可能受到来自五个方面的威胁：细分市场内竞争对手的威胁、新的竞争加入者的威胁、替代产品的威胁、购买者议价能力提高形成的威胁和供应商议价能力提高形成的威胁。
3.企业必须拥有支持细分市场开发和达成战略目标的资源。即使某个细分市场具有较大的规模、良好的发展前景和富有吸引力的结构，又符合公司发展的目标，公司还必须考虑自己是否拥有足够的技能和资源，以保证在细分市场取得成功。进入任何细分市场都需要一定的前提条件。如果公司缺乏这些必备的条件，就应该放弃这些细分市场。公司即使具备了必要的条件，也还需要认真考虑是否具有独特优势：只有当企业能够提供具有高价值的产品和服务时，它才可以进入这个细分市场。
细分市场和大众市场的最大区别是一旦成功，利益巨大；一旦失败，则可能一无所有。

识别错误行为

大部分中国企业从来就没有放弃进入细分市场的努力。之所以整体上成效不大，主要受制于下列因素。
1．拔苗助长，摧毁细分市场。细分市场有一个自然发育的过程，操之过急，会适得其反。对中国企业来说，本来进入细分市场，是解决当前效益低下的有效手段。但由于急功近利，在价格策略上、促销策略上往往缺乏战略导向，趋向于短期操作，迅速将细分市场大众化。
2．过早地宣布成功或过早地宣布失败。过早地宣布成功，从战略上说，等于失败，企业将功败垂成。过早地宣布失败，意味着信心的丧失，企业将一事无成。
3．简单地将走出原有地理或产品范围理解为市场细分。有些企业认为农村市场的品牌进入城市就是做细分市场，有些企业认为城市市场的品牌进入农村就是做细分市场，有些企业认为从产品单一到做更多的产品就是做细分市场。事实上，这些企业绝大部分的努力都是简单地跳出现有“圈子”，或者是区域的圈子，或者是产品的圈子，去覆盖更大的区域，去满足更多的消费者，而不是为自己原有的区域，原有的消费者提供更多，更直接，更有针对性的选择。是外延扩展，而不是内涵开发；是进一步发散，而不是聚焦。
 4．忽视相关营销工作的创新。即使是在原有目标顾客分化的基础上进入细分市场，也意味着服务于新的顾客群体。而服务于不同顾客需要不同的销售渠道、不同的销售方式和不同的促销方式。
所有这些，都要求企业从零做起，重新打拼。甚至从某种意义上说，等于重建一个企业：面对需求更高的消费者，研发和推出更有价值的产品，开发覆盖新的消费群体的销售渠道，重新培育市场基础，在精心呵护下，销售量由小渐大，直至达到理想规模。
面对市场细分的进程，最大问题并不是进入细分市场有多难，而是部分企业（而且是那些条件更好的企业）将市场细分的趋势视为“问题”，而非机会。市场既得利益者不是依据自己的市场地位更积极、更有效地进入细分市场，而是排斥打压其他企业在这方面的努力。于是在竞争者的努力取得成效的时候，这些优势往往成为包袱。
市场的发展过程，就是市场细分的过程，这客观上给了企业更多选择，当然也给了企业更多犯错误的机会。
更多的选择包括企业既可以选择创新导向，追求领先，在众多市场细分机会仍然可以跑马圈地；也可以选择跟进，将工作做得更扎实，更稳固，仍然可以在区域市场上一决胜负，成为区域性领导品牌。
更多犯错误的机会则体现在，因为细分市场的不成熟、不明朗，出现更多的误判，或简单地用操作大众市场的方法，去操作细分市场。

（专题组编：张兴旺21zxw@163.com）