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如何做一个成功的大区经理③

热度 1已有 619138 次阅读2005-4-1 10:00 |系统分类:营销实战

第三讲制定计划与贯彻政策

本讲主要介绍大区经理需要掌握的关于计划方面的原理和技能。

一、计划和目标

计划是为目标服务的。管理者最重要的任务就是确保组织中的每个人都明白组织的目标，以及为实现目标所必须采取的方法。如果期望组织成员的工作有效，必须让每个人首先明白他应该做什么，这就是管理人员的计划职能。

计划是实现目标的方法和手段，因此，计划必须具有明确的目的性；同时，计划涉及组织中的每个成员，是每个人都必须做的工作，只是范围和程度不同而已，这就是计划的普遍性。

计划也是最重要的管理职能，要想通过下属完成工作，作为一名管理者大区经理就必须预先做好计划。

计划是为未来制定的，因此，它必须根据情况的变化及时进行调整。大区经理必须记住：我们不能因为计划需要及时修改而取消计划。

计划的作用：

1.通过计划制定、选择和鉴别最佳目标方案；

2.通过计划制定、选择和鉴别最佳行动方案；

3.计划可以帮助降低风险；

4.计划可以提高效率，带来节约。

目标是计划的主要组成部分。目标对于组织来讲至关重要，因为所有的努力和活动都是为了实现目标。目标有许多作用，它指明了组织前进的方向；作为行为的标准与行动结果相比较，是过程控制的基本依据。

设置目标有两个基本标准：第一是合理，即必须切合实际；第二是具有挑战性，即必须通过努力才能完成。

设置目标的具体要求：

1.可以实现；

2.体现对员工现有业绩的改进和扩展；

3.可计量；

4.有时间限定；

5.结果可衡量，与结果的偏差可以确认；

6.上下级间的目标相关。

多数企业的计划是由中高级营销管理人员制定的，但是，他们仅负责制定主要的或总体的计划。一般情况下，大区经理必须把总体计划落实到各自的区域和个体，以便使总计划能有效完成。

大区经理准确分解总体计划和正确制定区域计划，是公司制定和落实总体营销计划最重要的保证。否则就会造成如下问题：

1.浪费时间，甚至会造成不可避免的延误；

2.由于中高级营销管理人员对区域市场具体情况相对缺乏了解，而影响计划的准确性；

3.因为得不到充分利用或不正当的安排，而浪费人力资源。

二、确定目标

目标的制定要先于计划，因为计划是达到目标的方法。确立目标可以按照下列七个步骤来进行：

1.考虑公司的整体目标，不要只考虑本区域的目标。思考一下公司的也是你区域的消费者的需求和愿望。

2.评价所管辖部门的优点和弱点。分析一下这些优点和弱点在实现公司目标和为公司内外的消费者服务方面将如何帮助你或阻拦你。

3.不要在早期阶段匆匆下结论，预测什么事情将改变你明年的处境，这将会帮助你把精力集中到未来几个月的更有意义的目标上。

4.与那些和你一起完成计划和能够给你支持的人们进行协商。参与制定目标的员工更愿意为实现目标做贡献。比如参与协商的相关部门或人员会提醒你注意潜在的危险或那些将得到他们全力支持的目标。

5.选择一套合理的目标。这种目标应符合两个条件：

（1）为组织的目标做出一份贡献；

（2）在你的区域切实可行。

6.对区域目标进行等级安排，把最重要的部分摆在前面，把不重要的放在后面。

7.密切注意限制因素。考虑一下公司或其他部门对你区域可能有的限制条件。你区域不可能在真空里生存，在制定计划时应考虑一下现实条件。

为了使目标更能激发员工的兴趣，就必须使目标成为员工乐意努力去做的事，而不仅仅是一些必须做的事。下述三个重要准则可使你的目标更可能得到实现：

1.用业绩描述工作内容。比如，当你制定一个目标时，你应该说：“每天要取得100份订单”，而不是“我们要提高工作效率”。前者是业绩，即目标，后者是希望的结果，即一种愿望。

2.指令明晰。目标应表达清楚工作条件、应该达到的业绩。

3.明确时间规定。目标业绩必须与一定时间相联系，如“平均每天回款10万元”，“全月销售2万件”。

三、计划的编制过程

目标确定后，就进入了计划编制过程。

制定计划的准则：

根据以往的经验把工作安排得略有余地。

在制定业务员工作计划时，适当地留有余地既能够适当地减轻他们的工作压力，同时也为处理市场中一般会出现的突发事件创造了现实条件。

一般而言，计划的编制过程包括六个步骤：

1.制定一个核心计划。这个计划的重心应落在你的主要目标上。例如，如果公司的目标是推广新产品，你部门的核心计划应该把这个目标放在第一位。

2.编制辅助计划。这个计划需要你考虑如何使你部门的每项活动都服从于核心计划。

3.把你们所能做的每件事情都规定出具体的数量和时间。当员工们知道他们应该做多少时，计划才能顺利进行。既然计划都是指将来——明天、下周或下月等——要做的事情，时间和日期要求是最根本的。

4.分配工作任务。计划是为大家制定的，贯彻每一部分计划的职责应该落实到每个人身上。

5.向所有相关的人解释计划。计划既然要由大家分担，那么就该向大家说明计划的理论依据及目标的合理性。这样员工会更愿意合作。

6.定期检查你的计划。环境和条件是不断变化的，你应定期检查你的计划，看看它是否也需要做些调整，即导入PDCA循环（计划－执行－检查－修改或完善后继续执行）。

在实际工作中，通常根据计划的持续时间和目的对计划进行分类。如：

长期计划：一般由高层管理者制定，有效期1～5年；

短期计划：一般由大区经理制定，有效期最长1年。在部门业务中，短期计划可能是一天、一周、一个月或一季度等。

固定计划:是指那些常年没有多少变化的活动。它一般包括员工行为、健康和安全事宜、工作程序、日常纪律等。

专项计划：一般只使用一次，然后就要根据情况进行修改。比如部门的预算方案和推广计划，一般只维持一周或一个月，接着就要制定新计划。

一般来说，大区经理要按照短期计划和专项计划的要求进行日常的经营活动，同时也要相应贯彻许多固定计划以完成日常相对不变的目标和政策。

下面的表格可用于检查你的计划是否完整。

什么——业绩、费用方面的具体目标。

哪里——市场区域。

何时——标明完成工作的时间，最重要的是注明开始和结束的时间及日期。

如何——核实短期和长期的方法、步骤和工作顺序。

谁——指定每个人的工作任务、权力及对所需资源（包括费用、人力资源配备等）的拥有程度。

控制好像是保证计划正常进行的限制开关。当计划向着目标运行时，运行轨迹是清晰的，大区经理不需要控制。但是，当计划偏离目标时，必须制定控制范围，以在引导正确的行为方面提供反馈信息。

尽管计划应该是坚定的、严肃的、清晰的，以便相关的人都能明白并严格执行。但计划不能太教条，以致你不能根据不可预料的环境变化作调整。一个好的计划应该具有容许适当选择的灵活性。比如某个品种的销售目标因为竞争原因不能如期完成，就应该通过扩大其他品种销量的办法，完成总体销售目标。

五、正确地理解并贯彻公司政策

公司政策是所有活动的总体准则。这些准则是公司目标和其基本经营原则的反映，在很大程度上，它们代表着公司对员工、供应商、顾客及社会的公开许诺。在实际经营中，它们又是管理者完成工作任务的准则。许多有关具体操作的政策为大区经理尽可能发挥自己的判断力提供了机会。如果大区经理不把这些政策变成第一线的行动，政策就仅仅是高层管理者意见的汇总，发挥不了作用。

除书面形式的政策外，在公司里还存在着许多未形成文字的严格政策，如有些固定政策也从未听最高管理者讲过，但是员工们和业务主管都承认，一切受这些政策影响的事情都应按常规进行处理。

在大部分情况下，一个大区经理试图改变政策的努力是很危险的。政策是用来指导行为的，大区经理的职责就是在政策许可的范围内行动。

但是，大区经理可以通过让上司、人事部门和最高管理层了解自己的想法和意见来影响政策的修改。摸清员工对政策的反应——赞成还是反对，大区经理就会处于有利的地位。把员工的反应准确地向你的上司和公司汇报，也是你对公司的贡献，并且正好给你提供一个建议改进或补充政策的机会。

在贯彻公司政策方面，大区经理必须表现出原则性。如果你使员工们确信你完全代表公司的管理部，那么在员工们的眼里，你的行为和公司政策就将是一回事。当然，有时你不得不执行一些你并不完全同意的政策，尽管你和你的员工也许都不欢迎这些政策，也不要为你的行动向员工道歉或是指责这些政策。否则，你将会削弱自己的地位。

当你不得不批评一位员工时，不要说：“我很同情你，但公司政策不允许啊。”当你想采取什么行动时，也不要说：“公司希望你这样。”要积极主动地处理这些事情;要用你的语言和态度来解释这些政策，不要欺骗上司和下属。

维护政策的严肃性，是大区经理最基本的职责之一，这也是树立个人威信、赢得下属员工尊重的有效途径。许多新主管，包括为数不少的老主管，并不明白这些道理，他们错误地认为攻击公司政策更能够赢得尊重。一个不敢于坚持原则，或者不知道什么是原则的主管，怎么可能具有权威和威信呢？

在具体管理过程中，大区经理还必须防止自己对政策的解释产生适得其反的结果。

在运用或者解释政策前，可以通过问自己下列一些问题，努力用政策来保护你的行为：

1.有关于这方面的政策吗？步骤是什么？规则是什么？

2.我对这些事实确实了解吗？我是否知道所有的相关情况？

3.以前我是如何处理类似事情的？

4.关于这个问题我是否应该寻找建议？谁可能给我提供建议？