3月16日，上海家化联合股份有限公司副总经理王茁向记者表示，“复兴美加净，我们可以等10年或更多时间。”这是上海家化继在央视1套到6套节目频频亮相后，又一次引起媒体关注的复兴民族品牌的言论。
上海家化是具有九十多年历史的中国老牌化妆品企业，中国市场上第一瓶二合一香波、第一罐护发定型摩丝、第一瓶混合型香水、第一支护手霜……均源于上海家化。
合资以前的上海家化是行业的领头羊，在中国日化用品市场处于绝对的强势地位。1990年，上海家化的销售额已经达到4.5亿元，占全国市场的六分之一，超过第二、第三、第四、第五位的总和。仅“美加净”这个单一品牌占全国化妆品销售总量的1/10。
20世纪90年代初，中外合资的热潮涌动中国。作为化妆品行业中最大的国营企业，1991年年初上海家化在政府招商引资的指令下以三分之二的固定资产、大部分的骨干人员和“露美”、“美加净”两个知名品牌与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司。上海家化把当时自己最具知名度的两个品牌投入其中，由外方全面管理，从而开启了上海家化的品牌合资之路。然而合资后，上海家化的销售额猛跌2.5个亿。在一些商店的货架上，看不到“美加净”、“露美”的身影。为什么？庄臣公司极力扩大他们国外的一些品牌产品的生产，同时，对“美加净”产品的生产进行压缩，加上经营不善，“露美”、“美加净”这两个曾经著名品牌的市场声誉逐年下降，面临被淘汰出局的危险。1992年，上海家化从庄臣公司撤资，大部分骨干回归家化。之后，历经一年半的艰难谈判，终于在1994年7月1日以1900万元赎回了“美加净”和“露美”两个品牌，结束了短暂的品牌合资，成为当时轰动一时的新闻。但那时美加净已经从鼎盛时销售额3亿元萎缩到不足6000万元。
合资使得上海家化丧失了市场领先的优势。
然而，上海家化毕竟是上海家化，面对国外品牌大举进入或本土新进入者后来居上的局面，这位昔日中国洗化界的霸主并没有感叹“时不利我”，而是收拾残局、重振雄风，在央视以5000万元的高价中标A特段后，掀起洗化界的又一次行业洗牌。

“六神”品牌另辟蹊径 上海家化突出重围

抓住机会比学习先进更重要。学习是为了抓住机会。学习的最高境界是学以致用，解决问题。而过去我们做得较多的是学习先进，研究先进是怎么做的，而忽略了抓住争当先进的机会。
从“六神”花露水到“六神”爽身粉，从“六神”香皂到“六神”沐浴露，“六神”品牌未因合资错过日化最佳扩张时机，并为处于逆境中的上海家化在中国日化用品市场中抢得了一席之地。
而正是这难得的一席之地，使上海家化立住了脚跟。目前上海家化整体实力在中国化妆品市场大约排在第五位。尽管这个位置与上海家化昔日的辉煌相比仍然显得尴尬，但是，如果考虑到跨国企业基本上完成了对中国洗化市场分割和包抄的残酷现实，作为本土企业，这个成绩已经能够让上海家化体面地捍卫自己的尊严。
避开与跨国公司在主体市场上展开正面交锋，“六神”从中国消费者的特殊偏好——对传统中医文化的信赖建立了强势的市场区隔。
“六神”是中医传统上用来治疗痱子和其他夏季疾病的药方名称。按照这个处方，1993年，上海家化推出了“六神”花露水，把目光投向了仍然眷顾传统产品的中低层消费群体，利用他们对传统中医药的信任，以“去痱止痒、提神醒脑”为明确产品诉求。在产品价格上，侧重于追求实惠、数量巨大的中间消费群体，从而迅速赢得了60%的花露水市场份额。1996年，上海家化推出了与“六神”花露水具有相同功能的“六神”沐浴露，专攻中国夏季个人洗护用品市场。将其目标对准了“六神”花露水的使用者及长期青睐传统中医产品的消费者。在产品诉求上，突出产品“清凉、清爽”的感觉，而又因为延续了“六神”花露水的传统风格，使人自然联想到中药成份对清热功能的促进。“六神”沐浴露树立了自己独特的清爽形象。“六神”沐浴露推出后，很快就赢得了绝大部分“六神”花露水的用户。至1998年，“六神”沐浴露在中国沐浴露市场中占据最大的市场份额，成为中国夏季个人洗护用品的第一品牌。
“六神”品牌及旗下系列产品的推出，最重要的意义是上海家化对消费者的理解趋于成熟，同时，它标志着上海家化开始正视自己的市场地位，并决心另辟蹊径，卧薪尝胆，从头再来。
当“美加净”品牌于2004年再度高调推出时，社会上一片哗然。事实上，如果了解是什么意志促使上海家化以“六神”为起点，开始自己的复兴之路，就会知道“美加净”何以重出江湖！
上海家化的进步并不是简单地表现在市场策略的成熟，还表现在对竞争者的反制上也应对有力，训练有素。
2000年开始，“六神”受到多方位的猛烈攻击。在沐浴露上，“六神”清凉爽肤沐浴露的市场份额占据领先者地位，引起宝洁、联合利华、强生等跨国公司的强烈反应。它们制定了针对性极强的竞争策略，如价格战、类似功能产品的推出和大力度的广告投放等，对“六神”进行全方位的打压。在花露水上，一些国内的民营企业，如隆力奇、芭蕾等，从产品功能，大规模终端陈列，人员促销，价格等各方面着手，都企图抢夺“六神”的市场份额。2002年下半年，“六神”品牌小组经过内部讨论，制定了具有针对性的市场策略，在公司领导的大力支持下，全面反击。经过多个回合的交锋，上海家化捍卫了“六神”的市场地位，稳定住了市场成果。
如果说合资前上海家化的经营业绩具有很强的计划经济色彩，并不能真正说明上海家化实际能力的话，那么，“六神”则是它在市场经济年代成功的案例。从某种意义上说，它标志着上海家化的再生。
“六神”之后，上海家化牛刀再试，乘势推出了高档品牌“佰草集”，尝试与跨国公司在高档产品方面进行一定范围和程度上的正面较量。以“佰草集”进入高端化妆品市场为代表，上海家化在面对跨国化妆品巨头的竞争中，开始了从防守转为反击的新阶段。

“美加净”重出江湖 上海家化回归主流

思路、思想和要求都不能代替方案。只有有一个包括目标、营销战略和策略、市场拓展计划、产品推广计划和具体工作方向、工作任务、行动要点的切实可行的方案，才能帮助企业达到既定目的。
无论“六神”的推出如何睿智与有效，但毕竟属于非主流市场，都无法否定上海家化被边缘化的事实。所有对上海家化重新振兴“美加净”品牌持怀疑观点的，在潜意识里，理由都是这一点。
“六神”虽然帮助上海家化重新在日化业立住了脚，由于这个细分市场不足够大，尽管“六神”所取得的市场份额已经相当骄人，但销售业绩、市场地位仍然差强人意。因此，无论是站在长远发展的角度，或者是现实业绩的角度，如何卓有成效地回归主流市场，从某种意义上说，已经成为上海家化的战略支点。这大概就是上海家化决心振兴“美加净”的深层次原因，也是上海家化董事长葛文耀先生“坚持美加净发展15-20年不动摇”的理由所在。
事实上，从草率将如日中天的“美加净”拱手相送，到决意高价回购“美加净”，再到振兴“美加净”是一个必然的逻辑。如果上海家化能够成功振兴“美加净”，它注定会成为品牌王国里一个美丽的童话，这种结果对上海家化的未来意义重大。
主流化妆品市场容量巨大，并且潜力诱人。上海家化欲有所作为，必须在这里有所斩获。
1990年到2004年，中国化妆品市场由40亿元增长到340亿元。宝洁，2003年销量是150亿元，其中玉兰油是25亿元，2004年宝洁的总体销量超过170亿元。欧莱雅，2003年的销量是15亿元，2004更是高歌猛进的一年。收购与整合小护士后，无疑会在2005年和2006年取得高速成长，并且，巴黎欧莱雅这个品牌已经开始在大卖场设置柜台，这个品牌的销量远在小护士之上。雅芳，2004年的销量预计是税后16亿元。
外部市场环境和内部的各种资源也决定了上海家化必须重振美加净。从外部看，无论是大众护肤品市场规模的增长速度、竞争强度和类别集中度看，它还都是一个充满机会的市场。尽管这个市场上玉兰油一支独秀，但集中度依然很低。综观国际品牌的营销行为，它们决不会在一个成长性不高，且竞争激烈的市场死缠烂打、大力投入。因此，它们目前势在必得的决绝态度也能反证这个市场的潜力。从内部资源看，家化在护肤品的研发力量上非常强大，生产、设备、渠道都能够支持在护肤品市场发展。
决定回归容易，但实现回归就没有那么简单。
读者肯定对这个问题很感兴趣：既然内外部都存在较大可能，但是，“美加净”回归10年，为什么业绩不佳？
经过访谈，综合上海家化内部的观点和外部的分析，我们得出下列结论。
第一，上海家化自身存在问题。
公司内部存在着因循守旧的因素，有教条主义、文本主义、经验主义一些毛病，这是“美加净”长达10年没有得到振兴的内在原因。
第二，公司没有形成与品牌知名度相当的营销力。
尽管在前文给予了很高评价，但“六神”的成功，主要还是品牌和产品定位的成功，在这一过程中，上海家化并没有建立起强大的营销力。
“六神”的网络并不健全。从区域范围上说，它基本上仍然覆盖上海家化原有的优势区域，没有得到有效的拓展；从网络结构上说，它仍然以批发为主，对终端的覆盖程度仍然很低。
“六神”的经销商无论是经营思想或经营能力都还相当落后，与强大的竞争对手相比，存在不小的差距。
“六神”的成功培育了上海家化的策划能力，但并没有为上海家化造就一支能征善战的销售队伍。
可以这样说，“六神”仍然是运用上海家化原有的经验、网络和思路，所以，“六神”的成功基本上是品牌的成功、策划的成功。“六神”是在一个相对荒芜的细分市场上异军突起，取得成功的，因此，除了品牌和策划，它的成功与上海家化在紧缺时期的成功，在操作上并无二致。这也是上海家化在“六神”品牌上没有取得更大成功，并让竞争对手搞得无所适从的原因所在。这种操作方式，用在“六神”上还马马虎虎，但用在“美加净”上就灵光不再了。
第三，面对强手缺乏必胜的信心和持之以恒的精神。
用上海家化高层的话说，就是“面对强手如果没有快速的增长，没有特别大的胜利，团队很容易受到伤害——这就是信心的萎缩。信心萎缩就把很多机会丧失了。所以内省是我们最主要的一个功课，但这个是最困难的，它涉及一个企业的变革、文化的变革问题。内省的重要内容是思想解放和创新，是因地制宜地寻找适合家化的商业模式和作业方式。我们现在常说：抓住机会比学习先进更重要。学习是为了抓住机会。学习的最高境界是学以致用，解决问题。而过去我们做得较多的是学习先进，天天都在研究宝洁怎么做，欧莱雅怎么做，而抓住机会这个事情恰恰没有做。由于信心的不足，胆量不够，不敢迈出去，天地就被自己的思维和企图局限了，实际上天地没这么小。所以说信心的建立、想像力的发挥，勇气的重新引入，这是包括上海家化在内的很多本土企业需要解决的根本问题”。
“真正的信心表现在遇到挫折时能不能坚持，会不会轻易改变，它是一种韧性与精神。在‘美加净’的决策上和执行上，是这样一种局面：确定了一个方向后，有人说好像不行，于是就改一个方向。效果不佳，就不加检讨地再改一个方向，一试就是10年，这实际就是一个信心问题。确定一个方向后关键是坚持，定力也是竞争力。没有一定的定力，朝令夕改，或者年初定的年中改，这样的多变和紊乱必定造成严重的后果。市场萎缩或业绩不佳，从某种程度上讲必然带来信心的萎缩，这就陷入一种恶性循环。”
第四，制度、组织层面的规范和执行层面的不规范导致系统不匹配。
由于身处上海，又有多年的合资经历，也由于多年的学习，在上海家化无论是日常用语、制度、组织或流程，表面上看都十分规范。但到了执行环节，则是基本打回原形，销售团队和经销商团队完全没有了策划团队的灵气、锐气和霸气。这种状况，客气地说是系统不匹配，不客气地说则是徒有其表。
这是一个十分严峻的局面，系统不匹配，短板就决定企业的业绩和营销能力。同时，在形式至上的状态下，系统不匹配导致的不仅仅是相互不兼容，更主要的是相互间难以取长补短，策划层面越强调流程和规范，执行层面越无所适从。
向跨国公司学什么？如何学？这是一门学问。在没有学到它们精髓的前提下，简单地照搬其流程、组织模式和制度，危害极大。
“美加净”能否振兴，上海家化能否在主流市场取得佳绩，将主要取决于那些飘在空中的部门和人员能否落地。

实现知行合一 上海家化面临系统提升

“积极的惰性”是许多此类企业最容易犯的错误。所谓“积极的惰性”就是说企业发现了问题和机会，并决定有所作为，但想了却没有痛下决心，做了却没有真正解决问题，投了却没有注入足够的资源。也就是说，尽管在努力，却没有真正致力于解决问题。
思路是制胜的必要条件，但不是充分条件。
上海家化已经为“美加净“的振兴勾画出了明确的“线路图”。
1.通过央视广告，加大品牌宣传力度。
2.梳理渠道，强化终端。
3.加强市场开发力度，扩大市场覆盖面积。
4.从信心入手，加强营销团队和经销商团队建设。
5.确立速度意识，在决策和运作速度上要比跨国公司更快，通过依托在中国社会文化土壤中的市场和消费者洞察提高决策的质量和速度。
6.从大众市场走向细分市场，将大众市场细分化。大众市场并不是铁板一块，细分市场也不是必然与高端相连。
7.充分利用上海家化历经时间考验累积起来的经验和情感口碑。
8.充分利用自己在护肤品方面的研发能力，加大产品研发的投入，推出具有竞争力的产品。
思路是制胜的必要条件，但不是充分条件。
通过对上海家化的实地调研，我们发现，上海家化既不缺实力，也不乏思想和思路，营销高层的专业度也令人油然生敬。可谓“万事俱备，只欠东风”。那么，“美加净”所需要的东风是什么呢？
笔者认为，关键是能否真正做到知行合一，持之以恒。
第一，能否真正从战略层面对待“美加净”的振兴。在访谈前，笔者已经从文字材料中得知复兴“美加净”是上海家化“战略层面的安排”，但在访谈中一方面被告知“上海家化并不是只有美加净”；另一方面，从所谈部门的工作来说，似乎也没有明显的着力点。关于“美加净”的阶段性目标，如果不是有意保密的话，那就是主观上全力以赴，客观上随遇而安了。
果真如此，那么，决策上的决绝性就令人不安了。一个品牌的复兴和一个企业的复兴，起点都是一样的，它首先就取决于高层的意志力和决绝态度。如果这个问题解决了，那么复兴一个品牌或企业就比重建一个品牌和企业容易一些，因为它毕竟有基础，否则，就比重建一个品牌或企业更难，因为它毕竟存在许多积重难返的东西。
“积极的惰性”是许多此类企业最容易犯的错误。所谓“积极的惰性”就是说企业发现了问题和机会，并决定有所作为，但想了却没有痛下决心，做了却没有真正解决问题，投了却没有注入足够的资金。也就是说，尽管在努力，却没有真正致力于解决问题。
羞于谈目标，忌惮于谈目标，如果不是决心不足，那么就肯定是把握性不够。
第二，能否制定真正切实可行的复兴方案。
思路、思想和要求都不能代替方案。只有一个包括了目标、营销战略和策略、市场拓展计划、产品推广计划和具体工作方向、工作任务、行动要点的，切实可行的方案，才能帮助企业达到既定目的。
许多企业在推行这项工作时，要么眉毛胡子一把抓，要么只泛泛地提口号，提要求，讲道理，所有这些都有一个共同的特点，就是落不到实处。不能协调各部门和全体员工的行动，不能专注于有价值的工作，最终一切努力归于徒劳。
在一个多品牌并存的企业里，提升整体业绩和复兴某个品牌既可以是一致的，也可以是矛盾的。对上海家化来说，当营销团队对继续提升“六神”业绩更有信心时，复兴“美加净”这个硬仗就有可能受到影响。是否真的如此，将取决于在制定具体工作方案时，决策者如何权重。
第三，能否通过高层的努力确立员工信心。
是有了信心才有业绩，或者是有了业绩才有信心？根据笔者访谈所得出的结论，至少对上海家化的中层以下人员来说，“美加净”品牌复兴的努力肯定是因为先有了业绩他们才有信心，而不是相反。
在此前提下，正确的路径应该是企业高层亲自参与，并通过试点和突破口的选择、培育，用成功的事实教育大家。如果这项努力不是自上而下地推进，仅仅将希望寄托在下属的努力，就很难取得成功。
同时，高层亲自参与了才会知道问题有多少、难度有多大，并由此判断需要经过多长时间的努力，需要投入多少资源才能取得预期效果，否则，极有可能过早地宣布失败。
在现实生活中，我们经常会听到领导谈下属信心不足问题。事实上，员工信心不足，最根本的原因还是在于领导信心不足，最起码，是领导的信心还没有大到能够感染员工的程度。
在更多的时候，是领导对困难估计不足，盲目乐观或轻描淡写，才使得下属信心不足。
第四，能否以追求增量作为工作安排的前提、业绩考核的标准和奖惩的依据。
通过访谈，笔者认为上海家化并非如此，起码是不完全如此。
追求复兴的企业最大的弱点是担心既有市场份额出问题。这种倾向必然导致工作集中在老市场、老产品，而恰恰老市场、老产品难以为企业带来更多的增量。
这里面有一个最简单的道理，当营销系统有能力开发更多的新市场，推广更多的新产品时，对他们来说管理和提升老市场、老产品会变得更加容易，而决不是更加困难。
以增量为中心的工作安排，必然也必须集中在新市场开发、新产品推广和薄弱市场提升上。所有衰退的品牌或企业都是首先表现在新市场开发、新产品推广和薄弱市场提升方面的乏力、无所作为，那么，止衰、止滑或者更进一步实现增长的途径，也必然是如何强化这三项工作，并建立这方面的能力。
第五，能否解决经销商问题。
这里指的不是帮助经销商解决盈利能力上的问题，也不是如何激励他们，而是解决经销商在认识上、经营思路和能力上存在的问题。
通过与上海家化的经销商接触，笔者发现作为一个群体，上海家化的经销商普遍存在下列问题：缺乏进取心、对新产品推广缺乏兴趣、对企业依赖性过强。总而言之，他们目前的思想倾向和精神状态与上海家化的战略取向还格格不入，而且上海家化在如何提升和影响经销商方面，还缺乏成熟的思路，甚至缺乏具体的行动。
对上海家化来说，“六神”系列因长期竞争和经销商经营能力不足，经营方式落后，经销商利润已经很低。一方面企业确实没有拿出强有力的措施为经销商创造增加利润的条件；另一方面，大部分经销商都认为不是自己而是家化的问题才使效益低下。这种状况如果不采取措施尽快扭转，不用说“美加净”业绩不佳，就是“六神”系列，增长的前景也不容乐观。
一个衰退的品牌或企业，必然伴随着一批没落的经销商。企业别无选择，要么改造和提升他们，要么淘汰他们。否则，企业的所有努力都会因为经销商不理解、不支持和无动于衷而中途夭折。
第六，能否建立强势的营销管理团队。
本来，营销就需要强势的领导班子，而复兴就更加需要如此，否则，就没有办法产生高于市场竞争压力和提升压力的体系内压力。这是一个简单的道理，当外部压力更大时，销售团队和经销商团队更倾向于寻求内部妥协，让企业做出更大的让步；当内部压力更大时，他们则只有向外释放能量。只有存在足够大的内部压力时，企业的战略意图才能在市场上得以贯彻。
什么样的内部压力是合理的？笔者认为其一般标准是当外部努力没有完全和准确实施前，营销团队不能轻易放弃努力，不会轻易向内寻求更进一步支持。
在群狼环视的日化市场，需要具有足够“狼性”的业务团队。而造就这样一支团队，首先需要企业高层具有足够强的意志力。

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